Как сказал Нильс Бор: «Прогнозы очень сложны, в особенности если касаются будущего». И это действительно так. Планирование будущего напоминает ходьбу по минному полю.

Однако попытка забыть о планировании и сосредоточиться на текущей деятельности приводит к плачевным результатам. Это особенно заметно в период кризисов, когда менеджеры предпочитают сокращать расходы. Как правило, режут затраты на маркетинг и R&D – те статьи расходов, которые отвечают за будущие, а не текущие результаты деятельности. В результате наблюдается краткосрочный положительный эффект, но в долгосрочной перспективе стоимость компании снижается.

Так, в США было проведено исследование 2859 компаний. Измерялось сокращение SG&A по отношению к среднеотраслевому. К концу четвертого года капитализация компаний, сокращавших расходы, упала больше чем на 20 %.

Когда компания или индустрия перестает думать о будущем – это начало упадка. Теодор Левитт приводит примеры близорукости маркетингового планирования.

Мысли о будущем страдают от «туннельного зрения»: будучи успешной, компания начинает концентрироваться исключительно на своем продукте. Каждая крупная отрасль была растущей индустрией, лидером экономики. Но за волной успеха следовал провал. Железные дороги сфокусировались на себе, как на продукте, хотя они – средство транспорта. И если бы железнодорожные компании, когда у них были деньги, инвестировали в развитие других транспортных средств, эта отрасль осталась бы прибыльной, как и в XIX веке.

Существование или успех не гарантированы даже для монополий. Нефтяная индустрия всегда концентрировалась на добыче нефти. Вначале нефть использовалась в медицине. Потом в керосиновых лампах. И производители нефти думали, как добиться яркого свечения керосина. Потом – в двигателях внутреннего сгорания. Но ни одна из этих реанимаций нефти не создана нефтяниками. Не они изобрели автомобиль. Им помогли мировые войны и авиакеросин. Даже бизнес по продаже этого продукта, т. е. бензоколонки, – ушел от большинства из них. Более того, нефтяники не оценили свойства газа. Им стали заниматься держатели трубопроводов.

Удар может прийти, откуда не ждешь. Когда одежда производилась из шерсти, химчистки были неиссякаемым источником дохода. Лучшего способа чистки, кстати, так и не возникло. Но потом появилась синтетика, которой уже не требовался столь профессиональный подход к чистке. И наступил закат отрасли.

К завтрашнему дню успешные компании могут стать мертвецами. Теодор Левитт выделяет четыре фактора, гарантирующие близорукость маркетингового планирования.

• Вера в рост рынка за счет роста благосостояния населения.

• Вера в отсутствие конкурентоспособного заместителя для основного продукта индустрии. Если собственные исследования компании показывают, что услуга будет востребована всегда, – иные исследования докажут противоположную точку зрения. Лучший способ быть удачливым – следить за своей удачей.

• Вера в успех массовой продукции и в преимущество постоянного снижения себестоимости. В ситуации массового производства фокус смещается с точки зрения покупателя на точку зрения продавца. Так был нанесен смертельный удар американскому автопрому. США массово производили огромные машины, а рынок завоевывали японские, больше подходящие покупателю. Компании Детройта не изучали, что нужно потребителю. Их волновал анализ отличий между машинами, уже представленными на рынке. Массовое производство добивается успеха, следуя за желаниями потребителя. Генри Форд инвестировал в конвейер, когда понял, что потребителю важна низкая цена.

• Главная проблема – концентрация на своем продукте. Намного легче думать, как снизить расходы. Косты понятны, предсказуемы, поддаются расчетам. А поведение покупателей понять сложно. Они упрямы и непостоянны. Даже наличие подразделения R&D не страхует от угроз будущего. Сотрудники, проводя исследования, больше фокусируются на идеях, а не людях, для которых эти разработки предназначены. Поэтому за менеджерами нужно следить. Предоставленные самим себе, они дрейфуют в сторону размышлений о производстве товаров и услуг, а не в направлении изучения потребностей клиентов.

Компания обязана смотреть дальше текущих заработков. Прогнозы и планы необходимы. Но проблема не в отсутствии планирования, а в том, что построенные планы не совпадают с реальностью.

• Более 70 % новых производств в США закрылись в течение первых 10 лет.

• Примерно ²/₃ от всех слияний и поглощений никогда не окупились.

• Стоимость расходов на возведение фабрик обычно в два раза превышает планируемые затраты.

• Через год после запуска у половины предприятий мощности загружены не более чем на 75 %, а у четверти – не более чем на 50 %.

• Многие собственники так никогда и не получают ожидаемого возврата на свои инвестиции.

Обращение к экспертам не всегда помогает. В 1984 году Филип Тетлок попросил почти 300 экспертов сделать прогноз о политическом развитии нескольких стран. Затем, собрав 80 000 суждений, на протяжении 20 лет наблюдал, какие из них окажутся верными.

Сказать, что эксперты ошибались, – это ничего не сказать. Подкидывание кубика дало бы более точные прогнозы.

В эксперименте, в котором обычные участники заявляли, что на 100 % уверены в каком-либо событии, они ошибались в 45 % случаев. А когда прогнозом занимались эксперты, ошибку фиксировали в 23 %.

Несколько известных прогнозов.

• «Кому, черт возьми, интересно, о чем говорят актеры?», Н. М. Warner, Warner Brothers, 1927.

• «Нам не нравится, как они играют, более того, группы гитаристов выходят из моды», Decca Recording Со, отказывая The Beatles, 1962.

• «Аэропланы – интересные игрушки, но не имеют никакой ценности с военной точки зрения», Фердинанд Фош, главнокомандующий союзными войсками в Первой мировой войне.

• «Я думаю, что на мировом рынке есть потребность, возможно, в пяти компьютерах», Tomas Watson, председатель Совета Директоров IBM, 1943.

• «Ни для кого нет никакой причины иметь домашний компьютер», Ken Olson, основатель Digital Equipment Corp., 1977.

• «640 килобайт достаточно для любого», Билл Гейтс, 1981.

• «Маркетинговый потенциал рынка мобильных телефонов в США около 900 тыс., преимущественно в Калифорнии», прогноз McKinsey для AT&T, 1983.

• «Человек никогда не достигнет Луны, невзирая на любые достижения науки», Lee De Forest, изобретатель триода, один из «отцов электроники».

• «Эта бомба никогда не взорвется. Я говорю как эксперт по взрывчатым веществам», адмирал Уильям Даниел Леги, начальник личного штаба Президента США об американском проекте атомной бомбы.

И это эксперты в своих областях. Ошибки рядовых сотрудников, в число задач которых входит стратегическое планирование, можно приводить бесконечно. Увеличение объемов информации не сильно улучшает качество прогнозов. Допустим, я люблю анализировать и требую у подчиненных данных для принятия решения. Один приносит сведения, которые подтверждают мою точку зрения. Другой – данные, которые ставят все под сомнение. Угадайте, кто из них отправится готовить финальную презентацию, а кто – перепроверять полученную информацию? В результате Россия, возможно, и родина слонов, но с единорогами у нас сложнее. Согласно Global Entrepreneurship Monitor, практически все факторы, способствующие развитию венчурных проектов, в РФ ниже среднего. У Индии или, скажем, Катара – выше по всем осям.

В построении планов важно придерживаться двух принципов.

• Найдите баланс между GIGO и KIS. GIGO – garbage in – garbage out, «мусор на входе – мусор на выходе». Ключевые предпосылки должны быть реалистичны и охватывать большую часть факторов, влияющих на будущее. KIS – keep it simple. Будьте проще. Простая проверка – модель должна быть понятна не только вам, а как можно большему количеству людей.

• Стремитесь найти приблизительную правду, а не добиться точного, но неправильного результата. Главная проблема не в допуске +/– 10 %. Флуктуации не так опасны, как ошибка в определении направления тренда развития. Следите за крупными вехами и помните, что модель – это прогноз будущего, а не реплика реальности.

Второй прием прекрасно популяризован одним из руководителей Манхэттенского проекта, Энрико Ферми. Он, наблюдая за первым испытанием атомной бомбы, рвал страничку блокнота на мелкие кусочки. А когда волна от взрыва дошла до него – подбросил их в воздух. Затем отметил места, куда они упали и прикинул, что мощность взрыва превысила 10 килотонн.

После получения информации с приборов-регистраторов стало понятно, что на самом деле мощность составила около 20 килотонн. Конечно, Энрико вывел приблизительную оценку. Зато сразу. А из ресурсов потребовался листочек бумаги (и мозги).

Это метод Ферми. Он заключается в том, что по любому вопросу мы обладаем хоть какой-то информацией, на основании которой можно строить догадки. Да, результат будет плюс-минус километр. Но это намного лучше вопля: «Откуда я знаю, это невозможно посчитать!» И лучше интуиции.

Любимый вопрос Ферми – «сколько настройщиков пианино в Чикаго?». В бизнесе подобных вопросов много. Понравится продукт или нет? Сколько купят? И по какой цене? Пытаться найти точный ответ на все – дорого и долго. Отработанный навык быстро находить приблизительные ответы и принимать решение куда двигаться дальше крайне полезен.