Каждый потребитель, взаимодействуя с клиникой, всегда замечает детали и, конечно, анализируя их, принимает решение о покупке. Часто сотрудники клиники не замечают мелочей, так сказать, глаз замыливается, однако для потребителя эти мелочи могут стать решающими.

В целом сервис в клинике – понятие очень объемное и во многом определяет качество оказания медицинской услуги. На каждом этапе взаимодействия пациента с клиникой есть определенные сервисные процессы, которые формируют доверие и становятся причиной принятия решения о покупке, обеспечивают комфортное пребывание в клинике и облегчают процесс оказания медицинской услуги. Другими словами, сервисные процессы клиники воздействуют на эмоциональное и рациональное восприятие пациента.

Поэтому успех работы клиники напрямую зависит от качественного сервиса.

Принято считать, что признаки качественного сервиса делятся на три группы: функциональные, внешние и интерактивные.

Функциональные признаки характеризуют техническое качество услуг и их надежность, дают понимание того, что собой представляет конкретная услуга, демонстрируя компетентность клиники и вселяя в пациента уверенность в том, что он покупает не саму услугу как таковую, а конкретное решение проблемы (избавление от боли, улучшение качества жизни).

Внешние признаки характеризуют атмосферу предоставления услуги и материальные объекты. Сюда относится интерьер, оборудование, освещение, все зрительные, обонятельные, тактильные и звуковые образы. Именно внешние признаки формируют в сознании пациента первые впечатления, ценность услуги и первичное соответствие ожиданиям. Поскольку у пациента нет возможности заранее знать об эффективности услуги, которую он хочет получить, ему приходится оценивать вероятность получения качественной услуги, опираясь на внешние признаки качества. Поэтому внешние признаки являются триггером принятия решения обратиться за помощью именно в вашу клинику.

Интерактивные признаки качества характеризуются поведением и внешним видом сотрудников клиники. Их функция заключается в создании у человека ощущения правильно сделанного выбора в пользу вашей клиники и в идеальной картинке, где вы превосходите ожидания пациента. Тут большую роль играет человеческий фактор, личные качества сотрудников, высокая эмпатия и, конечно, философия и принципы работы клиники. Потому что именно межличностное взаимодействие во время оказания медицинской услуги дает сотруднику возможность проявить максимальную заботу о пациенте, превзойти его ожидания от пребывания в клинике и создать мотивацию рекомендовать вашу клинику.

Если вспомнить далекий 2008 год, когда я только пришла в медицину, то сегодня я бы сказала, что мы мало что понимали в медицинском сервисе. На тот момент конкуренция была не очень высокая и формировалась в основном за счет локальных игроков. Соответственно не было необходимости разрабатывать системы бизнес-процессов, направленных на сервис и лояльность по отношению к пациентам, и тем более ее автоматизировать, чтобы масштабировать единые процессы работы с пациентом. Мы старались проявить заботу о пациенте не из желания быть клиентоориентированными, а больше на уровне интуиции и простого человеческого отношения к людям. Не было системы сервисного обслуживания пациентов, но было огромное желание остаться в памяти пациента клиникой, в которой комфортно.

Клиники, которые на тот момент действительно любили свою работу и с любовью относились к своим пациентам, процветают и сегодня, но они масштабировались, а любовь к пациенту превратилась в систему, зашитую в бизнес-процессы.

А нужно ли вообще создавать систему сервисного обслуживания пациентов для клиники или достаточно просто любить свою работу и пациента? К сожалению, недостаточно.

Это случилось 10 лет назад, я тогда работала маркетологом в многопрофильном центре Краснодара. Однажды утром я осматривала клиентскую зону клиники и подошла к регистратуре проверить наличие полиграфии, как вдруг стала свидетелем сцены: супружеская пара в возрасте приблизительно 50 лет недовольно забирала деньги со словами: «Деньги брать научились, а работать – нет». Регистратор при этом виновато молчала. Пациенты ушли, я же поспешила выяснить, что произошло. Регистратор рассказала, что эта пара была записана на УЗИ, но своей очереди ждали более часа, потому что произошел сбой очередных пациентов из-за опоздания, кроме того, несколько пациентов из гинекологии прошли УЗИ вне очереди, «между пациентами». Ожидающие несколько раз обратились в регистратуру, но сотрудники ничем не помогли…

Я вернулась в свой кабинет, и в голове тут же созрел план. Я позвонила этой паре, представилась службой клиентского сервиса, которой на тот момент у нас, понятное дело, не было, и сообщила, что я в курсе сложившейся ситуации, извинилась от лица всей клиники и предложила подарочный сертификат на сумму УЗИ, который для них мы оставим на регистратуре. Женщина моментально растаяла, оказалось, что и претензий у нее особо нет, разве что к регистратору, которая вместо того, чтобы объяснить пациентам сложившуюся ситуацию и извиниться, сухо сказала, что помочь ничем не сможет. В разговоре я узнала, что у них очень большая семья: дети, внуки, родители – и все они обслуживались в нашей клинике не первый год, и, если бы я не стала случайным свидетелем сложившейся ситуации, возможно, мы бы их просто потеряли. Дальше мы с девочками уже нарисовали обещанный сертификат, отнесли его на регистратуру, и через пару дней пациенты им воспользовались.

Это было спонтанным решением, чтобы помочь пациентам решить их вопрос. Но если бы подобные решения были изначально зашиты в бизнес-процесс по работе с возражениями, то мы бы гарантированно увеличили лояльность пациентов, не надеясь на случай.

Даже сегодня, когда все решает сервис, при прочих равных условиях системы сервисного обслуживания пациентов встречаются далеко не в каждой клинике. Подтверждений тому сколько угодно, например банальные отзывы на различных ресурсах. Можно даже зайти в «Яндекс» и 2GIS, выбрать любые 10 клиник и почитать отзывы пациентов и обратную связь на них. И уже на этом этапе увидеть, что качественная обратная связь на отзывы дается далеко не в каждой клинике.

Разработка сервисной системы обслуживания пациентов – процесс индивидуальный и творческий, но я все же предлагаю вывести единую систему, которую вы сможете адаптировать под свою клинику.

Условно весь сервис клиники можно разделить на три группы:

1. Работа с пациентами до визита в клинику (потенциальные пациенты).

2. Работа с пациентами клиники (с теми, кто уже пришел).

3. Работа с ошибками клиники (касается всех категорий пациентов).

В первую очередь такое деление происходит потому, что с каждой категорией пациентов работают разные сотрудники. Соответственно для каждой группы сотрудников есть своя система сервисной работы с пациентами. При этом правила сервиса всех трех групп должны представлять собой единую систему. Назвать ее можно по-разному: бизнес-процесс клиентского сервиса или книга клиентоориентированности; возможно, свой вариант вы придумаете вместе с коллегами.

Даже если в вашей клинике существует служба клиентского сервиса, сервисную программу клиники должны знать все сотрудники без исключения. При этом есть сотрудники так называемой первой линии – это те, кто ежедневно общается с пациентами напрямую (маркетинг, регистратура, контактный центр, доктора и средний медицинский персонал). А есть сотрудники, которые не общаются напрямую с пациентами, но при этом взаимодействуют с потенциальными пациентами (бухгалтерия, логистика и т. д.), поэтому они тоже должны знать сервисную политику клиники и непременно ей следовать.

В целом можно было бы обойтись двумя правилами, как это сделала компания Stew Leonard’s, и сегодня эти правила знают все:

1. Клиент всегда прав.

2. Если клиент не прав, то смотри правило № 1.

Или, например, одно правило, как это сделала клиника Mayo: «Нужды пациентов превыше всего», – и все без исключения сотрудники, столкнувшись с любой внештатной ситуацией, действуют исключительно в интересах пациента, даже если это сильно расходится с их непосредственным функционалом.

Но на практике, даже если все сотрудники будут клиентоориентированными и болеть за комфорт пациента, клиника уже не сможет быть максимально сервисной в силу того, что многие элементы сервиса давно стали технологичными и оцифровались. Сотрудников нужно обучить обращаться с цифровыми данными системы. Еще одна причина разработки сервисной политики клиники – разный уровень ответственности на разных должностях, и чем меньше уровень ответственности, тем меньше возможностей принять решение в пользу пациента. Поэтому в документе должна быть прописана степень ответственности каждого сотрудника. Так, например, в отеле Ritz Carlton сотрудники службы размещения имеют в своем распоряжении фиксированный бюджет в размере $ 2000, в рамках которого они могут извиниться, решить проблему или сделать комплимент своим постояльцам (купить цветы или билеты в театр) без согласования с высшим руководством. Это их зона ответственности.

Какие инструменты для настройки сервиса лучше использовать?

Как я уже говорила, все зависит от клиники, но начинать надо с целей. Для каждой группы пациентов должны быть продуманы четкие цели/задачи, на которые вы будете нанизывать инструменты сервиса.