Как провести анализ действующего продуктового портфеля?

• Запросите в бухгалтерии действующий прайс-лист в электронном виде и карточку для каждой услуги, где будет расписана вся экономика себестоимости в виде прямых и косвенных расходов.

• Проведите анализ продаж услуг: сколько услуг продается в разрезе каждого месяца хотя бы за год.

• Отметьте услуги, которые, на ваш взгляд, «дублируются» или незначительно отличаются друг от друга.

• Отметьте невостребованные услуги.

• Отметьте источники рекламы по каждой услуге, если велась рекламная кампания для продвижения конкретных услуг.

• Проконсультируйтесь с сотрудниками регистратуры и контактного центра:

– Что спрашивают пациенты, когда записываются на услугу? Например, как правильно к ней подготовиться, какое используется оборудование, какой врач будет на процедуре. Эта информация позволит более корректно отражать услугу во всех информационных источниках: сайт, описание услуг, контекстная реклама, скрипты администраторов контактного центра и т. д.

– Есть ли услуги, которые пациенты спрашивают, но в клинике их не оказывают? Это позволит наметить план возможного внедрения новых услуг или организации кросс-маркетинга с клиниками-партнерами.

• Проконсультируйтесь с докторами:

– Какие услуги вызывают неудобства в работе? Может, неудобно вести первичный прием гинеколога из-за отсутствия УЗИ-аппарата в кабинете, приходится направлять пациента в соседний кабинет, а там пациенты по предварительной записи, или неудобно проводить УЗИ беременных, т. к. их не предупреждают о необходимости проходить обследование при полном мочевом пузыре и т. д.

– Какие услуги из прайса доктор хотел бы скорректировать (дополнить, сократить, исключить из прайса)?

– Какие услуги доктор хотел бы добавить в прайс, потому что сейчас, например, он вынужден направлять пациента в конкурирующую клинику?

– Какие услуги в клинике наиболее удачно представлены, по мнению доктора?

– На какие услуги доктор направляет пациентов внутри клиники?

– Какие услуги пациент может самостоятельно выбрать для себя, а какие только по направлению врача? Например, пациент по своей инициативе может обратиться к лору, потому что у него болит горло, а сделать криотерапию он может только по назначению врача.

Таким образом мы можем сегментировать все услуги клиники для того, чтобы разработать концепцию их представленности в клинике и продвижение.

Маркетологам я часто рекомендую работать в Excel, но это не обязательно. Пользуясь табличным форматом данных, скорее всего, будет необходимо считать эти данные вручную, а в Excel для этого есть все возможности.

Пример продуктового анализа

Сегментация услуг клиники

Сегментацию услуг можно отразить в таблице, в которой вы проводили анализ продуктового портфеля.

Некоторым показателям этих таблиц я уделяю особенное внимание, для того чтобы максимально эффективно оптимизировать продуктовый портфель.

Причина обращения пациента за услугой – показатель, необходимый для того, чтобы спланировать концепцию продвижения услуг. Причина обращения пациента должна быть прописана для каждой услуги.

Услуги, которые оказываются пациенту по самообращению, могут продвигаться напрямую через источники обращения: реклама, рекомендации знакомых и т. д.

Услуги, которые проводятся только по направлению врача, продвигаются среди врачей путем коммуникации с врачебным сообществом (в рамках агентской работы). Продвижение услуг внутри клиники в рамках кросс-маркетинга начинается с того, что врачи регулярно получают информацию о действующих услугах клиники. Должен быть порядок распространения информации об услугах среди врачей, например раз в неделю на собрании проводится презентация одной услуги или целого отделения в разрезе услуг и оборудования. Кроме того, работу по кросс-продажам сильно облегчает качественное программное обеспечение, позволяющее предоставить эффективный мерчандайзинг услуг. Программное обеспечение выполняет не только функцию сбора и обработки информации, это целый инструмент, обеспечивающий рост продаж в разных сегментах вашего бизнеса (воздействия, кроссы, работа с внешними каналами и т. д.).

Выявить причину обращения пациента можно путем анализа источников обращения. Также здесь вам может помочь доктор, работающий в клинике. Задайте ему вопрос: «На какие услуги пациент может записаться самостоятельно?»

Востребованность услуги – показатель, отражающий количество покупок разными пациентами. Востребованность услуги определяется количеством уникальных продаж в месяц. Обратите внимание, что, если услуга слабо продается в вашей клинике, это еще не говорит о ее низкой востребованности среди пациентов – возможно, она неправильно продвигается.

Рентабельность услуги – показатель, отражающий экономическую выгоду услуги. Задать диапазон рентабельности для сегментов мы сможем с помощью столбика «Прибыль» в нашей таблице.

Важно понимать, что услуги в клинике имеют большую важность с точки зрения пациентоориентированности и генерации пациентопотока вне зависимости от их рентабельности, поскольку в клинике должно быть предусмотрено оказание услуг, сопутствующих основным, чтобы у пациента не возникала необходимость обращаться в другую клинику. Задача маркетолога – выйти на эффективный баланс оказания услуг с низкой рентабельностью при формировании пациентопотока для услуг с высокой рентабельностью.

С помощью таблицы, которая у вас получилась, вы легко сможете выявить услуги с низкой рентабельностью. Это важно сделать для того, чтобы проработать их на предмет экономической эффективности.

• Подумайте, можно ли снизить расходную часть по оказанию услуги.

• Обозначьте среди них те услуги, которые конвертируют пациентов в более рентабельные услуги.

• Обозначьте услуги, которые предусматривают комплексность, и за счет чего это происходит: например, терапевт направляет пациента на диагностику и консультацию к узкопрофильным специалистам.

• Обозначьте прочие услуги, которые необходимы пациенту и от которых нельзя отказываться, т. к. иначе придется обратиться в другую клинику, а это неудобно для пациента. Тут же вы сможете увидеть «лишние» услуги. Лишними я называю невостребованные, нерентабельные, неэффективные услуги с точки зрения формирования долгосрочного пациентопотока, отнимающие ресурсы клиники, которые можно было бы использовать более эффективно. Особенное внимание стоит уделить похожим услугам, или услугам-дубликатам.

Однажды я сама сильно проиграла на дублях в прайс-листе. В нашей клинике функционировала собственная ПЦР-лаборатория, и в один месяц поставщик предложил нам увеличить объем закупок расходных материалов и выдал дополнительную скидку в 30 %. Мы, конечно, согласились и радостно объявили акцию на сдачу комплекса ПЦР-исследований. Отработали месяц. И в первых числах следующего нам пришел огромный счет от медицинской лаборатории, с которой мы работали по остальным видам исследований. Мы не уточнили в приказе код услуги, указали только наименование исследования и количество инфекций, которые в него входили, а в регистратуре почти все регистраторы продавали пациентам комплекс ПЦР-исследований не от нашей лаборатории, а от лаборатории-партнера, в то время как через нашу лабораторию проходила только часть исследований. Поскольку в программном обеспечении были серьезные недоработки, возникшую «подмену» мы не заметили. Очень повезло с лабораторией-партнером: та пошла нам навстречу и сделала на эти исследования большую скидку. В результате нам удалось выйти в ноль, но это очень плохой результат, поскольку в планах было заработать.

Также с помощью таблицы вы легко выявите услуги с высокой рентабельностью. Это те услуги, которые формируют основную прибыль, поскольку как ни крути, а низкомаржинальные услуги не смогут выдать денежную массу в объеме, достаточном для содержания клиники, поскольку ограничены временны^́м ресурсом.

Например, посчитайте выручку кабинета врача-консультанта в такой ситуации. Клиника работает 12 часов, и даже если у вас без перерыва загружен кабинет, то с учетом длительности приема даже в 20 минут получается 36 пациентов. Умножаем на стоимость приема. Это максимум. Эта сумма только с консультаций, но если прибавить к ней выручку от тех же пациентов, которые воспользовались другими услугами клиники по направлению врача-консультанта, то эффективность работы становится очевидной.

Поэтому ответьте на вопрос: задействованы ли ресурсы по оказанию услуг с высокой маржинальностью на 100 %? Если нет, то самое время найти точки роста. Теперь у вас для этого есть отличный инструмент – результат анализа продуктового портфеля.

Подводя итоги этого раздела, хочу подчеркнуть, что каждая медицинская услуга в продуктовом портфеле с точки зрения маркетинга обязана прорабатываться с позиции трех важнейших параметров:

Актуальность для пациентов – данные об актуальности услуг вы сможете получить не только из анализа фактических обращений пациентов, но еще из внешнего анализа потребительского спроса.

Экономическая эффективность – прибыль от оказания услуги может быть не только прямая, но и косвенная, когда услуга является точкой конвертации пациента в услуги с высокой маржинальностью.

Доступность для доктора – это, пожалуй, важнейший фактор востребованности услуги среди пациентов. Однако в первую очередь доступность смежных услуг – это комфорт работы врача. Под доступностью я подразумеваю информированность докторов обо всех услугах и возможность обеспечить запись пациентов на эти услуги (через МИС или регистратуру) удобным для доктора способом.