Логичный вопрос: зачем нужен маркетинговый план, если уже есть стратегический, где описан маршрут достижения целей в разрезе всех отделов. Не проще ли уже к нему подготовить подробный операционный план?
Все дело в том, что операционный план – это конкретный план реализации всех активностей с четкими датами и бюджетом. А маркетинговый план – это подробное описание раздела «Маркетинг» в стратегическом плане.
Стратегический план – это общая стратегия клиники, цельная, логично связывающая между собой работу каждого отдела клиники для достижения поставленной цели, а маркетинговый план – это работа маркетинга в общем объеме достижения единой цели, поэтому, разрабатывая маркетинговый план, важно учитывать работу других отделов единой стратегии, поскольку в части работы этих отделов участвует и отдел маркетинга.
В некоторых источниках маркетинговый план представляется как перечень действий с бюджетом, а целью плана является собственно согласование бюджета. Позволю себе высказать мнение на этот счет и поделиться своим опытом.
Маркетинговый план – это не перечень действий с бюджетом и не документ с регламентами работы каждого направления. Это концепция поведения, определенная поведенческая линия клиники на конкретных рынках в конкретный период времени с четко заданной аудиторией и продуктом, которая идет в русле единой стратегии бизнеса, ориентируется на достижение общей цели и строится на результатах анализа информации о работе клиники в условиях действующего рынка.
Проще говоря, если представить, что клиника – это пассажирский поезд, который следует из пункта А в пункт Б, то маркетинговый план – это железная дорога, конкретная маршрутная ветка, по которой этот поезд следует, останавливается на нужных станциях и собирает пассажиров, но не всех, а только тех, кто идеально подходит для этой поездки по разным заданным параметрам, – их собирают на остановках и встречают в поезде, сопровождая на места согласно купленным билетам.
Что главное в маркетинговом плане?
На первый взгляд кажется, что в содержании маркетингового плана главное – позиционирование бизнеса, продукты и каналы продаж, потому что мы привыкли ставить в приоритет действия.
На самом деле главное в маркетинговом плане – это пациент: что мы будем предлагать ему и что ему нужно на самом деле? Кто наш пациент? Как стать для него лучшей клиникой? Это главные вопросы, которые раскрывает маркетинговый план. Позиционирование, продукты, каналы продаж и все остальное исходит из позиции «как будет лучше для нашего пациента».
Что включает в себя маркетинговый план?
Известные мировые родоначальники маркетинга приводят в своих трудах различные структуры маркетингового плана, то, как они выглядят в классическом варианте. По ним удобно работать, но они не обязательные.
Маркетинговый план должен быть понятным, логичным и полностью отражать вашу правоту по каждой букве и цифре, которые в нем содержатся. У собственника в процессе его изучения не должно возникнуть ни малейшего сомнения в том, что этот план приведет его к достижению основной цели клиники. Если классическая структура маркетингового плана справится с этой задачей, то можно смело ее использовать, но если вы считаете, что можно сделать лучше, то структура может быть другой, на ваше усмотрение. Я всегда выступаю за импровизацию в таких вопросах.
Итак, классическая структура маркетингового плана по Филипу Котлеру выглядит следующим образом:
1. Сводка контрольных показателей. В самое начало маркетингового плана Филип Котлер предлагает поставить целевые показатели, к которым стремится клиника, и основные рекомендации для их достижения, которые будут раскрыты в документе.
2. Изложение текущей маркетинговой ситуации. Эта часть содержит обзор рынка: его емкость, специфику, потребительский спрос, основные сегменты, информацию о конкурентах.
3. Перечень опасностей и возможностей. Возможность – это привлекательное направление для проведения маркетинговых мероприятий, где конкретный бизнес может извлечь для себя выгоду. Опасность – это препятствие в достижении основной цели клиники, обозначив которое маркетолог сразу предлагает пути решения проблемы в случае ее возникновения.
4. Задачи и проблемы. Эта глава описывает задачи маркетингового отдела для достижения целей, которые стоят перед клиникой, и проблемы в реализации этих задач.
5. Стратегия маркетинга. Исчерпывающее и продуманное решение задач, стоящих перед маркетингом. Включает в себя информацию о конкретных целевых рынках и четкую стратегию работы с ними, комплекс маркетинга (товар, цена, сбыт, продвижение) и уровень затрат.
6. Программа действий. Ответы на вопросы: что конкретно будет сделано? В какие сроки? Кто исполнитель? Какой бюджет?
7. Бюджет. Иными словами, сколько будет потрачено и сколько заработано.
8. Порядок контроля. Его еще можно назвать точками контроля. Здесь отражаются промежуточные плановые показатели, глядя на которые можно будет делать вывод, в правильном ли направлении движется бизнес.
Объем документа может быть любым, но он должен отображать всю информацию.
Маркетинговый план нужен не только инвестору, для того чтобы иметь понимание концепции поведения на рынке, о том, как бизнес будет достигать поставленных целей и сколько это будет стоить. Маркетинговый план нужен маркетологу, для того чтобы в текущем году как можно меньше времени тратить на дополнительные согласования каждого этапа продвижения бизнеса. Всегда удобнее работать, когда твоя работа прозрачна.
Мой маркетинговый план всегда объемный, потому что в процессе его написания я максимально погружаюсь во все процессы бизнеса, мне приходит много новых идей, которые я не планировала, когда анализировала показатели работы клиники и делала выводы. Потому что, когда вы не только держите в голове свои идеи и мысли, но для наглядности перекладываете их на лист, рисуете схемы и таблицы, мозг начинает работать еще эффективнее. Все связи и следствия откладываются на подкорке, и поэтому в течение года я действую более уверенно.
Я против того, чтобы выложить на бумагу только операционку, а целевую аудиторию, позиционирование и другие, так сказать, описательные разделы, которые во многом являются выводами по проведенному анализу работы, держать в голове. В моем понимании, если маркетинговый план только в голове, то значит его нет.
Какие еще преимущества несет в себе полноценный маркетинговый план?
Удобно ставить ТЗ коллегам и подрядчикам, копируя части маркетингового плана (описание аудитории, рынка и т. д.); тут главное не переусердствовать и сохранить коммерческую тайну.
Удобно знакомить новых сотрудников с концепцией работы отдела маркетинга, когда новый сотрудник видит не только то, что он должен делать, но и для чего он делает свою работу, ее влияние на работу коллег, и, главное, появляется понимание, для чего работает клиника. Вот когда маркетолог изучает такого рода документ, как правило, проблем во взаимодействии с другими отделами не возникает, потому что есть понимание, кто такой пациент и что он не клиент и не подписчик из соцсети, а пациент. И если маркетолог впоследствии увольняется, то вероятность, что свое последнее место работы он назовет токсичным, сводится к минимуму.
Удобно в течение года обсуждать с инвестором промежуточные результаты, и если необходимо внести правки, то видно, на каком этапе это можно сделать, и есть возможность точнее просчитать, к чему это может привести. Нет необходимости отвлекаться на абстрактные разговоры, поскольку все зафиксировано на бумаге.
Теперь я изложу структуру своего маркетингового плана, но сразу напомню, что это все зависит от клиники и ее стратегического плана.
Структура маркетингового плана
1. Результаты маркетингового аудита. Любому маркетинговому планированию предшествует маркетинговый аудит. Я частично его затрагиваю в главе про аналитику, но не даю полноценно, т. к. процесс очень субъективный и, несмотря на то что у меня есть годами наработанные шаблоны, еще ни один из них я не использовала дважды. Кроме того, маркетинговый аудит лучше проводить совместно с приглашенным (сторонним) маркетологом, поскольку мнение со стороны в данном случае имеет значение. У маркетолога внутри клиники, так сказать, может быть замылен взгляд. В этом разделе плана я прописываю основные разделы ранее проведенного аудита и выводы по ним. Этот раздел плана выполняет функцию «базы знаний», на которую я постоянно ссылаюсь в своем маркетинговом плане.
Что обычно в него входит:
• Пациентопоток, или описание фактической аудитории клиники. Основные показатели (первичные, повторные, прирост к прошлому году), востребованные услуги клиники (удельный вес оказанных услуг, т. е. отношение действий клиники и фактического спроса на услуги), внешний анализ потребителей (статистика заболеваемости, экспертные оценки потребительского спроса на «новые» услуги – их еще называют «модные», особенно это касается профилактики), а также анализ новой целевой аудитории, если планируется ввод новых услуг и работа с целевой аудиторией, которая отличается от вашей.
• Показатели продаж в разрезе услуг и каналов продаж. Здесь отражается удельный вес каналов продаж в сумме выручки с каждой услуги (под услугами имеются в виду отделения или приоритетная услуга), т. е. если мы смотрим отделение оториноларингологии, то берем его за единицу и не раскладываем на услуги.
• Исходящий поток. Описание всех активностей клиники и показатели эффективности. Прописываем только общие результаты и выводы. Например, если мы описываем действия на телевидении, то не включаем описание всех каналов и роликов, только источник и вывод по нему. Важно отразить все действия клиники и дать рекомендации, что было эффективным, а что нет, и почему.
• SWOT-анализ. В этом же разделе можно уточнить конкурентов, на которых вы хотите обратить свое внимание по определенным причинам.
• Анализ рынка, с которым сегодня работает клиника, и нового рынка, если это планируется.
• Основные ресурсы клиники: площадь, штат врачей, оборудование под оказание приоритетных услуг, программное обеспечение, нематериальные активы, которые можно использовать в маркетинговых целях и т. д.
2. Цели и задачи. В этом разделе маркетингового плана важно описать, какие цели и задачи стоят перед маркетингом для того, чтобы достигнуть цели, которую ставит собственник для клиники. Помимо целей и задач мы прописываем их измеримые результаты и затраты на выполнение. Например, ввод новой услуги: сколько пациентов привлечем, сколько заработаем и сколько потратим.
Безусловно, для достижения глобальной цели клиники нужно совершить определенный набор действий, но согласитесь, что невозможно совершать действия по развитию клиники, не развивая при этом сам ресурс – маркетинг. Поэтому в плане важно описать еще и то, как будет меняться маркетинг, если планируются перемены, и я называю эту часть «Исполнительные органы в маркетинге».
• Пациенты. Что нового появится для пациентов? Например, выход на новый рынок, ввод новых услуг, расширение сервисных возможностей (прикрепление личного менеджера, домашнего доктора, возможно – обслуживание внутри клиники или повышение уровня коммуникаций), покупка нового программного обеспечения, которое выведет работу с пациентом на новый уровень и т. д. Тут же прописываем всю экономику: что потратим и что заработаем.
• Неочевидные выгоды. Очевидные выгоды – это деньги, которые мы получили от продажи услуги напрямую, но те же пациенты принесут еще денег при покупке других услуг. Их посчитать несложно. Обратитесь к статистике: сколько первичных пациентов пользуется другими услугами клиники, кроме тех, по которым обращаются в первый раз? Вот вам и неочевидная выгода. Еще пример, снова из статистики: сколько пациентов обращается к вам по рекомендации знакомых? Такая же доля пациентов обратится к вам, потому что вас порекомендуют. Умножаем на средний чек, и вот еще одна неочевидная выгода. Это те цифры, о которых обязательно стоит сказать на этапе презентации вашего маркетингового плана.
Одним из показателей эффективности работы маркетинга являются как раз неочевидные выгоды клиники, поскольку во многом они зависят от сервиса, а также степени и качества получения информации о клинике.
• Оптимизация внутренних процессов. Это задача тоже про пациента, но в основной своей части относится к сервису и иногда к технологиям. Поскольку она глобальная в части маркетинга и обязательно постоянная, она не бывает решена раз и навсегда, поэтому заслуживает отдельного пункта.
Этот раздел маркетингового плана должен ответить на вопрос о том, что будет сделано для снижения затрат на привлечение пациента? Что будет сделано для увеличения конверсии в прием/услугу? Может, следует сократить время ожидания на дозвоне, направлять пациенту предложения по интересующей его услуге на электронную почту или оптимизировать форму записи и т. д.
Часто маркетологи заостряют свое внимание только на исходящих действиях, направленных на увеличение охвата, и поэтому для них не составляет труда просчитать размер бюджета на выполнение цели клиники. Например, если цель клиники – увеличить выручку на Х рублей, то всего-то надо исключить из этой суммы постоянных пациентов, а потом пробежаться по фактической конверсии от источников привлечения пациента и умножить стоимость привлечения одного пациента на нужное количество пациентов для достижения цели. Бюджет готов.
Чем дольше клиника на рынке, тем больше у нее опыта по привлечению пациента с использованием различных каналов продаж и источников привлечения, и если исследовать их регулярно, а также изучать логистику пациентов, то можно найти способ, как сделать эти же действия более эффективными. Обращаю ваше внимание на то, что такая возможность есть только у тех клиник, где есть опытная база знаний хотя бы за три года. Если клинике меньше трех лет, то до начала процесса оптимизации придется накопить эту базу знаний.
Это еще один важнейший показатель эффективности работы маркетолога – системное снижение стоимости привлечения пациента за счет оптимизации внутренних процессов. В плане мы должны отразить мероприятия для решения этой задачи, затраты на ее решение и прогноз экономии за счет увеличения конверсии.
3. Концепция маркетингового поведения
В этом разделе важно описать позиционирование клиники в целом и по всему маршруту достижения цели.
• Рынки, которые мы выбираем для работы, и почему именно такие. Если это новые рынки, то с чем мы на них заходим и как продвигаемся. Каково основное сообщение для потребителя? Кто мы на этих рынках? Какие 2–3 слова может сказать о нас потребитель? Какого результата мы ждем от каждого рынка? Такова программа работы для каждого рынка.
• Каналы продаж, которые будем использовать в этом году. Каков прогнозируемый результат? Каковы затраты? Какова стоимость привлечения одного пациента?
• Стратегия продвижения. Логика выбранной поведенческой линии в продвижении. Что за чем следует и почему?
• Коммуникации с пациентом: до обращения в клинику, во время и после визита. Я всегда этому уделяю особое внимание, т. к. большую роль в формировании пациентопотока играет именно коммуникация с пациентом. От этого зависит, останется он на лечении или нет, вернется в клинику или нет, будет рекомендовать своим знакомым или нет.
4. Каналы продвижения. Тут все по-старому: охваты, затраты на каждый канал, конверсия, «цена» одного пациента, прогноз выручки. Я прописываю показатели по году и только по каналам, а в операционном плане уже вписываю детали по месяцам и источникам рекламы.
5. Финансовые показатели. Эта таблица будет размещена в стратегическом плане клиники, вам останется только добавить детали.
• Показатели выручки клиники в разрезе каждого месяца с разбивкой по каналам продаж, где маркетинг – один из каналов.
• Итоговые показатели выручки по каналам продаж с указанием затрат на канал.
• График: затраты на маркетинг в структуре общей выручки. Этот показатель всегда интересует инвесторов. Существует ряд условных стандартов относительно этого показателя: в среднем для клиники он должен быть порядка 5 % от выручки, однако если клиника на рынке более трех лет, то показатель может снижаться и в некоторых клиниках быть равен 1–2 %; если клинике меньше трех лет, то, наоборот, этот показатель может достигать 10 % от выручки. На самом деле принципиальной нормы нет, но чем он ниже, тем лучше, при условии, что клиника себя комфортно чувствует.
• График: доходы от маркетинга в общей структуре доходов.