Микроточки роста – это рост клиники в рамках ресурсов самой клиники. В данном случае главный ресурс клиники – это ее площадь. Мы можем расширять штат врачей, осуществлять закупку нового оборудования и вводить новые услуги, но не сможем оказывать объем услуг больший, чем позволяет площадь клиники.
Как найти микроточки роста? Рассчитать 100 %-ную емкость клиники, потолок, исходя из фактического кадрового ресурса клиники. Таким образом мы получим точку роста к действующим ресурсам клиники без каких-либо дополнительных манипуляций. Как правило, начинать надо с нее. Задача выявить дефицит пациентопотока, если он есть.
Для этого мы должны оценить максимальную нагрузку докторов, исходя из действующего штатного расписания. Здесь учитываем продолжительность приема для каждой категории пациентов и для каждого доктора, наличие окон в приемном дне докторов. Если такие окна есть, то есть проблема дефицита пациентопотока.
Правило! В первую очередь решается проблема низкого пациентопотока, т. е. заполнение свободных окон на фактически данный объем приемных часов.
Как бороться с дефицитом пациентопотока? В первую очередь необходимо прояснить характер дефицита: он наблюдается за счет первичных пациентов или повторных пациентов? Или, возможно, речь идет о конверсии пациентов на лечение – эти пациенты отличаются от повторных тем, что могут вновь обращаться в клинику к другим специалистам или даже к тому же врачу при рецидиве, но не оставаться на манипуляцию при явных на то показаниях.
Если речь идет о привлечении первичного потока:
• определите, на какие услуги не хватает первичного потока;
• сформируйте рекламное сообщение;
• оптимизируйте рекламное продвижение (анализ эффективности рекламы);
• развивайте внутренние кросс-продажи;
• развивайте внешние кросс-продажи (клиники-партнеры, врачи-артнеры);
• поработайте с рекомендациями пациентов;
• выйдите на новые рынки: ОМС, ДМС.
Если речь идет о возвратности пациентов (повторный поток пациентов):
• Разберитесь с характером возвратности пациентов: они не вернулись в клинику или только к доктору (речь идет о враче-консультанте), касается ли это повторного приема по конкретной услуге или повторного обращения пациента по другим услугам?
• Поработайте с собственной базой пациентов (сегментация – воздействие).
• Развивайте сервис внутри клиники.
• Найдите точки контакта внутри самой клиники.
• Развивайте внутренние кросс-продажи.
Если речь идет об оставаемости пациентов на лечение/манипуляцию, понадобится аналитика. Важно проанализировать услуги и показатели работы врачей. Например, если одни и те же услуги оказывают разные врачи, то сравнить их показатели. Если на одинаковую манипуляцию у одного доктора конверсия 100 %, а у другого только 5 %, то важно начать изучение пациентопотока.
Например, один доктор наладил сотрудничество с врачами из других клиник (возможно, ранее он работал в госпитале и теперь его бывшие коллеги направляют к нему пациентов – у такого врача конверсия на процедуру будет высокая). Другой доктор такой работы не наладил, к нему поступает поток пациентов только от рекламы или по рекомендациям друзей; соответственно такие пациенты не прошли нужные обследования, и пациенты без показаний к манипуляции или с противопоказаниями будут отсеиваться, а конверсия будет ниже. Значит, речь будет идти о налаживании внешних кросс-продаж, работе с пациентами, имеющими противопоказания, и увеличении первичного потока для этого доктора. В другой ситуации рецепт будет другим.
Инструменты для работы с точками роста формируются по результатам анализа работы клиники, в данном случае – базы пациентов.
Рассчитать 100 %-ную емкость клиники, потолок, исходя из ее площади. Нужно вычислить максимально возможную загрузку клиники на данную площадь, рассчитать максимальную выручку клиники, исходя из среднего чека (хирургия считается отдельно от прочих манипуляций, после чего данные суммируются), и сравнить с фактическими показателями продаж: если есть дефицит пациентопотока, разрыв будет очень большой; если по первой точке вы идете в соответствии с емкостью, то следующий шаг – сравнить микроточку № 2 с микроточкой № 1 и выявить, сколько вы теряете на недозагрузке кабинетов, а также узнать, есть ли кадровый дефицит.
Для этого необходимо оценить площадь клиники. Все кабинеты должны быть перекрыты расписанием приема врачей, без пробелов. Если есть простой кабинета (свободные часы между приемными часами врачей), то необходимо расширять штат врачей на имеющийся перечень медицинских услуг или вводить новые медицинские услуги при условии возможности их лицензирования или по возможности увеличить время для приема пациентов у тех докторов, которые в данный момент в штате клиники.
Эта микроточка говорит о возможностях площади клиники, но прежде чем думать об этом, исключите дефицит пациентопотока, в противном случае его рост приведет к большой очереди пациентов при записи. Пациентов в клинике должно быть столько, сколько клиника может принять при имеющихся ресурсах.
Максимальная нагрузка для действующих врачей и загрузка свободного времени в кабинетах в сумме дают максимальную емкость клиники при имеющихся ресурсах. Единица измерения здесь идет в пациентах, но, зная средний чек, можно легко получить максимально возможную выручку и сравнить ее с фактической. Разница между максимально возможной выручкой и фактической и есть тот объем, на который клиника может прирасти в данных условиях.
Есть несколько способов достижения точек роста за счет площади.
Увеличение штата докторов возможно в том случае, если есть простой кабинетов или необходимость внедрения новых услуг.
Увеличение количества часов приема для уже работающих докторов также возможно при наличии «гуляющего времени».
Ввод новых услуг происходит при дефиците пациентопотока. В этом случае разрабатывается услуга с уникальным торговым предложением (УТП), и за счет ее уникальности сформируется дополнительный поток, который можно будет грамотно распределить и на другие отделения клиники.
Также новая услуга вводится в целях увеличения выручки за счет уже имеющихся пациентов, даже если уже не позволяет площадь. Например, новая манипуляция, которая будет проводиться в имеющейся операционной в уже работающем отделении.
Возможно увеличение емкости на действующие услуги: покупка дополнительного оборудования, оптимизация времени приема с целью высвобождения дополнительного времени, например, за счет автоматизации медицинских карт, которая ведет к сокращению времени на их заполнение, выписки заключения и рекомендаций пациенту. Также мне встречались интересные западные кейсы, где анамнез собирает медсестра, а доктор уже проводит тактильную диагностику и назначает лечение. В этом случае время контакта с доктором также сокращается.
Главное правило микроточек роста – это максимальное использование площади клиники и всех ее ресурсов. И даже после того как ресурсы клиники задействованы на 100 %, будут появляться новые точки роста за счет оптимизации продуктового портфеля и внедрения новых услуг.
Это творческий процесс: исследуйте клинику, и вы всегда будете находить возможные точки роста. Сложно сказать, где же у клиники предел.