Смысл «пирогономики» – создание ценности для общества. Хотя инвесторы далеко не единственные члены общества, они все равно играют важную роль. Потому в данной главе мы обсудим два важных нюанса, которые следует учитывать, практикуя «пирогономику»: во-первых, увеличивать пирог – не значит игнорировать прибыль, а во-вторых, рост пирога не означает роста предприятия. Затем мы предоставим три принципа, которыми следует руководствоваться, имея в виду эти нюансы.

Увеличивать пирог – не значит игнорировать прибыль

Инвесторов часто считают наименее заслуживающими выгоды участниками бизнеса, в особенности по сравнению с сотрудниками, клиентами или окружающей средой. Но, как мы подчеркнули в главе 2, инвесторы – не просто инвесторы, а выгодоприобретатели редко являются лишь выгодоприобретателями – многие из них и сами инвестируют свои средства. Сотрудники и клиенты обладают долями в предприятии или прямым образом, или посредством взаимных или пенсионных фондов. Даже хедж-фонды, которые часто изображаются в виде алчных капиталистов, часто содержатся пенсионными или университетскими фондами.

Прибыль – ключевой элемент здорового общества. Без прибыли граждане не смогут обеспечить свой выход на пенсию, страховые компании не смогут выплатить вам компенсацию, а университетские и пенсионные фонды не смогут выплачивать дивиденды своим бенефициарам. Хотя многие инвесторы готовы пожертвовать какой-то долей дохода ради достижения социальных целей, у всего есть предел. В октябре 2018 г. бывший полицейский Джейсон Перес вытеснил с должности Прию Матур, президента совета директоров пенсионного фонда государственных служащих Калифорнии (CalPERS). Он утверждал, что Матур чересчур концентрировалась на экологическом, социальном и корпоративном управлении в ущерб инвестиционным доходам. По его мнению, она рисковала финансовой безопасностью тысяч сотрудников ради собственного имиджа. В то время CalPERS был финансирован всего на 71 %, и перед сотрудниками маячила перспектива значительного увеличения пенсионных взносов. В результате они проголосовали за Переса, тем самым подчеркнув, что социальная ответственность не означает, что можно пренебрегать прибылью.

Прибыль важна не только для инвесторов, но и для выгодоприобретателей. Без прибыли предприятие не сможет финансировать усовершенствование продукции для клиентов или повышение квалификации сотрудников. Как утверждает бывший глава Merck Кеннет Фрейзер: «Мы стараемся найти баланс между доступными ценами и нашей целью – предоставить хороший доход нашим акционерам, так как они финансируют исследования, которые позволят создать новые медикаменты». Если бы компания Merck не зарабатывала на продаже других лекарств, включая ивермектин для животных, она бы не смогла запустить кампанию по бесплатной раздаче мектизана. Без прибыли компания рано или поздно обанкротится и перестанет создавать ценность для общества. В пандемию ответственной компании приходится принимать непростые решения (например, увольнять сотрудников, как в Airbnb), чтобы сохранить прибыль и тем самым обеспечить выживание компании в долгосрочной перспективе.

Важна не только сама прибыль после того, как компания уже начала работу (ретроспективно), но и перспектива прибыли, чтобы привести компанию к лидерству. Прибыль получают акционеры за то, что рискуют, вкладывая в фирму деньги, которые могли бы потратить или инвестировать иначе. Например, акционеры могли бы выплатить их сотрудникам в качестве премии за усилия или поставщикам за их вклад. Если бы инвесторы боялись, что компания будет пренебрегать их интересами, они вообще не стали бы финансировать ее.

Тогда идея не сумела бы привлечь стартовый капитал и воплотиться в реальность; уже работающая фирма не смогла бы привлечь дополнительное финансирование для развития.

Учитывая фактор прибыли, можно убедиться, что компании внимательны к нуждам выгодоприобретателей – прибыль сигнализирует о желаниях общества[10]. Клиенты все больше ценят удобство и безопасность онлайн-шопинга, поэтому онлайн-магазины прибыльнее физических. Это стимулирует ретейлеров инвестировать в электронную коммерцию, как того желает покупатель. В свою очередь, так как предложение обычных магазинов покрывается электронной торговлей, ретейлеры могут преобразовать их, чтобы предоставлять клиентам возможности персонализированного шопинга. Например, так поступает Nike Live, использующий анализ данных, чтобы его предложения точно соответствовали нуждам местных покупателей. Или они могут продать эти магазины, предоставляя возможность занять выгодное место другим заведениям, например ресторанам, кофейням или фитнес-клубам.

Именно по причине важности прибыли мы определяем «пирогономику» как «получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества». Создание ценности для общества – основная цель, и поэтому «пирогономика» все равно сильно отличается от концепции осознанной акционерной стоимости. Но создание прибыли остается важной вторичной целью.

Определение, исключающее компонент прибыли, например «создание ценности для общества», было бы еще более радикальным и получило бы еще больше поддержки в некоторых кругах. Но пренебречь прибылью было бы нереалистично и безответственно. Нереалистично – потому что компании не получали бы финансирования от большинства инвесторов. Безответственно – потому что такой подход не предлагает управляющим руководство к действию и не дает обществу привлекать их к ответственности. Поскольку любое решение будет выгодно хотя бы одному выгодоприобретателю, руководитель может утверждать, что этот выгодоприобретатель имеет наибольшее значение, а потому принятое решение помогло увеличить пирог. Делай что хочешь.

Как мы уже говорили, предприятие не может достичь вторичной цели (прибыли) путем расчетов. «Пирогономика» действительно оправдывает многие инвестиции, где нет ясных перспектив выгоды от прибыли, например программу по бесплатной раздаче мектизана. Иногда увеличение прибыли становится неожиданным побочным результатом, но обычно так не бывает. Компания, стремящаяся увеличить пирог, должна понимать, что не каждое принятое ею решение позволит увеличить прибыль, даже в долгосрочной перспективе. Но стратегия увеличения пирога при принятии всех решений без исключения в конечном итоге приведет к большей прибыли, чем концепция ОАС. Три принципа, которые будут приведены далее в этой главе, позволят понять, поможет ли то или иное действие в результате увеличить прибыль, даже если источник этого роста невозможно предсказать.

Увеличение пирога не означает роста предприятия

Смысл «пирогономики» – создание ценности для общества. Может возникнуть соблазн счесть, что чем больше растет предприятие, тем больше ценности оно создает. Если бы компания Merck разработала лекарство от гипертонии, она бы создала ценность для клиентов (страдающих от гипертонии), поставщиков (сырья для нового лекарства), сотрудников (путем создания новых рабочих мест) и т. д. Многие политики действительно утверждают, что фирмам следует инвестировать как можно больше. Сенатор от штата Массачусетс Элизабет Уоррен заявила, что «настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестиции в будущее».

На самом деле это заявление неверно. Смысл «пирогономики» – создание ценности. Ценность создается только в том случае, если выгода от инвестиций превышает издержки. Затраты на инвестирование ресурсов – наилучший вариант использования этих ресурсов, известный как альтернативные издержки. В рамках концепции ОАС фирма заботится о собственных альтернативных способах использования ресурсов внутри фирмы (частные альтернативные издержки). В рамках «пирогономики» в фокусе не фирма, а общество, так что соответствующие альтернативные издержки, иные способы использования ресурсов внутри общества, становятся социальными альтернативными издержками. Если бы компания Merck начала строительство новой фабрики для производства лекарства от гипертонии, она бы использовала материалы и рабочих, которые вместо этого могли бы быть задействованы для строительства школы. Отказ от инвестирования позволил бы другой фирме внутри общества достичь большего с использованием тех же ресурсов.

«Пирогономика» подчеркивает, что ценность создается, когда компания использует ресурсы для создания большей пользы, чем они могли бы принести в другом месте, – общественная выгода превышает социальные альтернативные издержки[11]. Просто инвестировать ресурсы может быть недостаточно для создания ценности. Пекарь может использовать много муки, но, если она упадет на пол, а не в форму для выпечки, это не поможет увеличить пирог.

Это наблюдение означает, что вопреки распространенному мнению предприятие не обязано предоставлять рабочие места. Предприятие должно давать гражданам возможность получить работу, где они могут использовать свои таланты на пользу общества, процветать и развиваться. Эта работа может находиться за пределами фирмы, и, таким образом, с некоторыми работниками следует расстаться. В Японии массовые сокращения сотрудников – табу. Вместо того чтобы увольнять сотрудников, чьи позиции были сокращены (например тех, кто производил магнитные пленки для видео- и аудиокассет), такие компании, как Hitachi, Sony, Toshiba и Panasonic, отправляли в «изгнание». Там, в отдельных помещениях, их заставляли выполнять бессмысленные задания – например, отсматривать записи с камер наблюдения или читать университетские учебники, а потом составлять ежедневные отчеты о проделанной работе.

Такие занятия лишают человека достоинства и отбирают смысл у его деятельности. Кроме того, они не создают никакой ценности для общества. Частные альтернативные издержки от удержания сотрудников в помещениях для «изгнанных» низки, если в фирме нет других вакансий, но социальные издержки велики, так как их умения могли бы быть полезны где-нибудь еще. Сокращения сотрудников могут увеличить пирог, позволив сотрудникам достичь успеха за пределами фирмы. Но, как уже говорилось в главе 1, фирмы не могут полагаться на силу рынка в вопросах перераспределения сотрудников. Они должны инвестировать в альтернативное трудоустройство и курсы переподготовки (даже ценой прибыли) и предоставлять сотрудникам подстраховку в виде выходного пособия.

Компания использует для инвестирования не только реальные ресурсы, например сырье и труд. Она также пользуется и финансовыми ресурсами – деньгами, которые вместо этого можно инвестировать в другие фирмы. Теперь давайте заполним пропуски в приведенном выше высказывании сенатора Уоррен. Ее аргумент заключался в том, что «выкуп акций дает корпорациям кратковременный приток энергии. Он повышает цены в краткосрочной перспективе, но настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестировать в будущее, а они этим не занимаются». Выкуп акций, когда компания возвращает прибыль инвесторам в обмен на их доли, мы разберем более подробно в главе 7. Пока же мы отметим: выбирая стратегию отказа от роста и вместо этого выплачивая прибыль инвесторам, предприятие может позволить другой компании получить финансирование и развитие.

Что особенно важно, у руководителей есть эгоистичные причины обеспечивать рост фирмы, даже если от этого нет пользы ни акционерам, ни обществу. Есть три типа роста, разрушающего ценность.

Чрезмерный рост основной деятельности

У руководителя есть стимулы чрезмерно наращивать основную деятельность, потому что зарплата руководителя связана с размером фирмы. Кроме того, руководители крупных фирм имеют престиж и статус, руководитель компании-лидера на рынке вероятнее всего будет ключевым спикером на профессиональных конференциях или выступит в Давосе. Этот престиж может сохраниться даже после того, как руководитель оставит свой пост. Почти в каждой крупной компании ходят легенды о предыдущих руководителях. За пределами предприятия общественность знает о бывших руководителях успешных фирм гораздо больше, чем о руководителях давно поглощенных фирм. Таким образом, руководитель может развивать фирму, чтобы сохранить свое наследие.

Исполнительный директор Энджело Мозило был решительно настроен сделать компанию Countrywide Financial лидером ипотечного рынка США. Он часто называл предприятие своим «детищем», он не считал, что она принадлежит инвесторам или обществу. Желание стать лидером рынка в качестве побочного результата создания ценности – достойная цель. Но, как и прибыль, лидерство на рынке не должно стать самоцелью.

Однако для Мозило дело обстояло именно так. В 2002 г. компания Countrywide была на третьем месте, составляя 10 % рынка, а на первом месте была компания Wells Fargo, ее доля на рынке составляла 13 %. Добиться, чтобы доля Countrywide составляла 14 %, было недостаточно. Энджело Мозило желал оставить конкурентов так далеко позади, чтобы компания осталась лидером рынка на долгие десятилетия, гарантируя, что его имя войдет в историю. Мозило объявил, что он утроит долю Countrywide на рынке до 30 %, что было гораздо выше, чем достигал кто-либо в этой отрасли. Он не упоминал, что этот рост принесет пользу обществу (предлагая доступные ипотеки) или хотя бы инвесторам (предлагая ипотеки, которые будут выплачены). Компания Countrywide безрассудно пустилась выдавать субстандартные ипотеки, что было особенно рискованно во время финансового кризиса. В январе 2008 г. компания оказалась на грани банкротства, и ее выкупил Bank of America.

Расширение, не связанное с основной деятельностью

Руководитель может расширить деятельность компании на новых рынках, не связанных с основной деятельностью, чтобы построить собственную империю. Показательный пример такой империи – компания Daewoo, основанная бывшим рабочим судостроительного завода Кимом Уджуном в марте 1967 г. Daewoo изначально концентрировалась на трудоемкой отрасли производства одежды и текстиля. Это было разумно с учетом доступной рабочей силы в Южной Корее. К 1972 г. компания приобрела три фирмы – два производителя текстиля и одну фирму по переработке кожи, – которые имели прямое отношение к основной деятельности компании и помогли укрепить ее положение.

Но вскоре Киму захотелось новых игрушек. Спустя всего год, в 1973 г., он купил восемь компаний в отраслях, не связанных с текстилем: в сферах машиностроения, кораблестроения и автомобильной отрасли. Было не совсем понятно, как Daewoo будет создавать ценность по сравнению с этими фирмами, если бы они остались в независимом состоянии. К 1978 г. Ким приобрел 41 компанию; 20 лет спустя он добавил 589 международных филиалов. Ким наращивал империю, но уменьшал пирог – размер был единственным параметром, по которому Daewoo превосходила конкурентов. У компании были проблемы с качеством продукции, технологией, продуктивностью и прибыльностью. Она находилась на нижних позициях в рейтингах, потому что рынок понимал, что для Daewoo не было смысла в обладании столькими фирмами.

В 1993 г. Daewoo вышла на вьетнамский автомобильный рынок. Вскоре туда зашли еще десять конкурентов, и в 1997 г. разразился азиатский финансовый кризис. За весь 1998 г. Daewoo смогла продать только 423 автомобиля. Но, инвестировав 33 миллиона долларов в эту затею, Daewoo отказалась минимизировать потери. Такое отношение практиковалось во всей компании. В то время как прочие корейские концерны сокращали масштабы деятельности, Daewoo приобрела 14 новых фирм в 1998 г., несмотря на потери 458 миллионов долларов за тот год.

В следующем году, задолжав 50 миллиардов долларов, Daewoo оказалась на грани банкротства, и ее пришлось разделить на несколько фирм. Это стоило миллиардов долларов южнокорейским банкам и правительству, которые давали компании деньги взаймы. Семь тысяч сотрудников оказались без работы, и на сегодняшний день под брендом Daewoo функционируют только пять компаний.

Помимо строительства империи, неоправданное расширение может быть также мотивировано эскапизмом, стремлением исследовать новые отрасли, чтобы не разбираться с проблемами в основной деятельности. Вместо того чтобы взяться за разработку цифровых камер, компания Kodak сбежала в фармацевтическую отрасль, купив фармкомпанию Sterling Drug в 1988 г. за 5,1 миллиарда долларов. Но использование химикатов для покрытия фотобумаги весьма отличается от использования химикатов для производства аспирина и гидроксида магния – флагманских препаратов Sterling Drug. У производителя фотоматериалов нет сравнительного преимущества в фармацевтической отрасли.

Countrywide, Daewoo и Kodak – далеко не уникальные случаи, демонстрирующие, как строительство империи и эскапизм уничтожают социальную ценность. Исследование, проведенное Сарой Меллер, Фридрихом Шлигеманном и Рене Штульц, обнаружило, что всего за четыре года (в 1998–2001 гг.) американские фирмы потеряли средства инвесторов на сумму 240 миллиардов долларов в связи с приобретениями. Покупка новых компаний позволила руководителям построить свои империи, но альтернативными издержками стала потеря значительной ценности, которую производили приобретенные компании до покупки.

Чрезмерная погоня за решением общественных проблем

Последний источник расточительных инвестиций – поддержка общественных движений, которые или не связаны со сравнительным преимуществом компании, или отвлекают от основной деятельности. В книге «Просвещенные капиталисты: Поучительные истории о бизнесменах-новаторах, которые пытались преуспеть, делая добрые дела» Джеймс О’Тул описывает несколько предприятий, которые сбились с пути из-за чрезмерной концентрации на общественной деятельности. Например, исполнительный директор Control Data Corporation, Уильям Норрис, был так поглощен служением обществу и попытками убедить руководителей других компаний последовать его примеру, что не уделял должного внимания изменениям в технологиях и конкуренции со стороны Японии и Кремниевой долины. Постепенно компания была разделена. Приведем более свежий пример: Эммануэль Фабер, исполнительный директор продовольственной компании Danone, неоднократно рекламировал социальную миссию своего предприятия и обеспечил поддержку французского закона, позволяющего компаниям вписывать в корпоративный устав свою миссию. Danone с большой помпой стала первой французской компанией, воспользовавшейся этим законом. Компания заявляла, что «свергла Милтона Фридмана с пьедестала» (хотя, как мы уже разобрали, фридманизм гораздо сложнее, чем его карикатуры). Такие действия были бы похвальны, если бы в долгосрочной перспективе компания показывала сильные результаты, предоставляя руководителю свободу действий, чтобы обратить внимание на другие проблемы. Но мы обсудим социальные проекты Danone позднее. Курс акций компании стоял на месте в течение 6,5 лет, когда Фабер работал на своем посту. Сравните с практически 50-процентным ростом акций ее ближайшего конкурента, Nestlé, и примерно таким же ростом стоимости французского биржевого индекса. Эти низкие показатели привели к тому, что компании пришлось сократить 2000 рабочих мест в конце 2020 г., и Фабера сняли с должности в марте 2021 г. Курс акций Danone поднялся на 4 % сразу после объявления о его увольнении. Как один экономический консультант сказал газете Financial Times: «Нет ничего плохого в том, чтобы свергать с пьедестала Милтона Фридмана. Можно этим заняться, когда ваши финансовые показатели лучше, чем у конкурентов, и руководство компании безукоризненно, но в противном случае не выйдет ничего хорошего».

У руководителей могут быть значительные личные стимулы заняться общественными инициативами, даже если это нанесет ущерб акционерам напрямую путем растраты денег или косвенно в силу того, что руководитель не сосредоточен на основной деятельности. Они могут выступать с докладами или писать мемуары о том, как они спасают капитализм, их могут превозносить в СМИ за проведение революции в бизнесе, им могут выдавать награды, например рыцарские титулы. Инвесторы тоже могут заниматься общественной деятельностью для улучшения собственного имиджа, даже если эта деятельность не имеет значения для их бенефициаров или наносит серьезный ущерб финансовым доходам. Как писал Перес в брошюре для избирателей CalPERS, «Матур утратила связь с реальностью, считая, что ее обязанность – раскатывать по всему миру, звонить в колокольчик на Лондонской бирже да участвовать во встречах с чиновниками ООН».

Руководитель или инвестор, конечно, должны работать на благо общества, и похвалы в адрес тех, кто этим занимается, часто вполне заслуженны. Однако мотивация должна исходить изнутри, работа на пользу обществу не должна служить инструментом для улучшения репутации. Таким образом, от руководителя требуется различать, какие социальные проблемы может помочь решить его фирма. Он не должен скакать от проблемы к проблеме в зависимости от того, какая социальная инициатива сейчас наиболее популярна и, соответственно, улучшит его репутацию. Выработка умения различать подходящую социальную деятельность и является целью этой главы.

Принятие решений в рамках «пирогономики»

Имея в виду обе оговорки, предприятию следует учитывать интересы инвесторов и шести типов различных выгодоприобретателей при принятии решений. Найти этот баланс кажется непросто. Сложно не только предвидеть влияние решения на каждого выгодоприобретателя, но и понять, как измерить вес различных участников бизнеса. Так что невозможно измерить общую социальную ценность и таким образом взвесить, как решение повлияет на нее[12].

Однако практически любое решение в реальной жизни предполагает несколько критериев, которые не поддаются измерению. Когда человек решает, какой дом ему купить, он не просто максимизирует стоимость перепродажи. Он также учитывает, подходит ли дом для нужд его семьи, далеко ли он от места его работы и школы его детей и нравится ли ему этот район. Когда человек выбирает работу, он не просто максимизирует доход. Он также учитывает свою любовь к этой работе, продолжительность рабочего дня и гибкость графика, а также отношения в коллективе.

Невозможно составить таблицу с расчетами, как решение повлияет на каждый параметр, нет формулы, по которой можно измерить все критерии. Однако это не имеет значения. Граждане легко принимают решения с несколькими критериями каждый день, используя не расчеты, а суждения – свои собственные внутренние оценки важности каждого аргумента.

Но замалчивать сложные компромиссы и заявлять, что руководитель приходит к ним с помощью собственных суждений, – значит бежать от реальности. Хоть собственные суждения действительно применяют ежедневно, выбирая, как поступить, это неудовлетворительное решение для компаний. Когда человек устраивается на работу, он использует свои собственные критерии в зависимости от того, насколько лично для него важны зарплата, любовь к работе, график и отношения в коллективе. Но лидеры должны приносить пользу обществу, а не руководствоваться собственными предпочтениями в вопросе о том, кого из выгодоприобретателей они считают важнее. Опора на личные суждения дает лидеру компании свободу делать то, что ему захочется. Если он закроет загрязняющий окружающую среду завод, он может заявить, что экология имеет первоочередное значение; если он решит продолжить работу завода, он скажет, что важнее всего сохранить рабочие места. Руководитель может обосновать практически любое решение своими суждениями, и поскольку его взгляды – «черный ящик», его нельзя будет привлечь к ответственности.

Далее в этой главе мы приведем три взаимосвязанных принципа, которыми следует руководствоваться управляющему компании в сложных ситуациях. Принцип приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает частные издержки таким образом, чтобы это действие принесло ценность обществу. Принцип сравнительного преимущества в сочетании с принципом приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает социальные издержки таким образом, чтобы это действие создало ценность для общества. Принцип существенности в сочетании с первыми двумя принципами подразумевает, что созданная социальная ценность в конечном итоге увеличит прибыль. Тогда действие создаст прибыль путем создания ценности для общества в соответствии с определением «пирогономики».

Давайте последовательно обсудим каждый принцип.

Принцип приумножения

Принцип приумножения ставит следующий вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, выгода, которую он получит, составит доллар или больше? Другими словами, приумножит ли действие деньги, затраченные на него? Если нет, то социальная выгода от действия будет меньше издержек. Социальная чистая приведенная стоимость будет отрицательной, и тогда действие не принесет ценности. Предприятие вместо этого могло бы выплатить этот доллар напрямую выгодоприобретателю (например, увеличив зарплату сотрудникам или понизив цены для клиентов), которые затем смогли бы использовать его более эффективно.

Давайте применим этот принцип относительно решения Apple построить спортзал. Как нам оценить выгоду для соответствующих выгодоприобретателей (в данном примере – сотрудников)? Мы могли бы узнать расценки местных спортзалов и оценить, сколько сотрудников воспользовались бы корпоративным залом. Умножение этих двух параметров даст нам нижний предел выгоды, которую получат сотрудники Apple, по сравнению с издержками. Это лишь нижний предел, так как сотрудники выше оценят офисный спортзал в силу удобства и возможности общаться с коллегами. Так что не все можно представить в числовом эквиваленте. Но расчеты полезны, они демонстрируют, насколько велика должна быть не поддающаяся количественной оценке выгода, чтобы изменить решение. Скажем, стоимость спортзала Apple составляет 500 долларов на сотрудника в месяц, а самый качественный местный спортзал стоит 100 долларов. Маловероятно, что не поддающаяся количественной оценке выгода будет составлять целых 400 долларов, так что принцип приумножения нарушен. Вместо строительства спортзала компания могла увеличить зарплаты, которые некоторые сотрудники могли бы потратить на абонемент в спортзал.

Но разве мы только что не вернулись к подсчетам? И да, и нет. Принцип приумножения дает структуру, так что «пирогономика» не туманна. Но эти расчеты принципиально отличаются от подхода ОАС. В рамках ОАС перед руководителем встал бы вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, полученная компанией прибыль составит доллар или больше? Обратите внимание, речь не идет о выгоде для выгодоприобретателя. Концепция ОАС рассматривает частную чистую приведенную стоимость инвестиции, а не социальную чистую приведенную стоимость. Произвести такой расчет гораздо труднее в силу сложности оценки влияния спортзала на прибыль Apple. Мы не можем себе представить, скольких больничных позволит избежать спортзал и во сколько они обошлись бы компании. Но мы можем оценить выгоду спортзала для сотрудников, сравнив расценки других спортзалов. Воспользовавшись терминами, введенными в главе 2, скажем, что стоимость похода в другой спортзал менее неопределенна (мы можем получить данные об этом) и менее отдалена во времени (сотрудникам пришлось бы оплатить ее сегодня же, если бы у Apple не было спортзала, так что нам не придется учитывать ставку дисконтирования).

Спортзал – простой пример, потому что мы можем оценить его общественную выгоду путем изучения расценок местных заведений. Но расчеты социальной чистой приведенной стоимости возможны и в гораздо более сложных случаях. В приложении А мы рассчитываем социальную приведенную стоимость двух гипотетических программ по борьбе со злоупотреблением алкоголем и сексуализированным насилием. В расчетах используется план, разработанный консалтинговой фирмой по вопросам социального воздействия Bridgespan и инвестором в проекты социальной и экологической значимости Rise Fund. Кроме того, проект Impact Weighted Accounts позвляет составить план оценки долларовой стоимости внешних эффектов компании.

И все же такие расчеты возможны не для всех инвестиций. Если компания предоставит сотруднику выходной за волонтерскую работу, сложно рассчитать ценность, которую получит сотрудник или благотворительная организация в финансовом эквиваленте. Но принцип приумножения предлагает план, а не формулу для расчета. Управляющему следует подумать, превысит ли (нефинансовая) выгода для сотрудника и благотворительной организации стоимость выходного дня для компании. Такие нефинансовые решения приходится принимать постоянно. Управляющий может представить, что сам проведет день за волонтерской работой, и взвесить все преимущества и издержки. Хотя выгода здесь нефинансовая, она все равно менее неопределенная и отдаленная во времени, чем влияние на долгосрочную прибыль. Сотрудник получает немедленную выгоду от выходного дня, а также чувство удовлетворения от своего вклада в борьбу с проблемой, которая его волнует. Благотворительная организация получает выгоду от его работы. С другой стороны, весьма сложно оценить, как день волонтерской работы повлияет на продуктивность сотрудника и вероятность увольнения.

Что особенно важно, принцип приумножения применим не только к действиям, которые создают социальную ценность, но и к сокращению действий, которые наносят вред. В качестве особенно яркого примера приумножения можно привести раздел веб-сайта New Belgium Brewing Company. Он посвящен использованию электроэнергии и озаглавлен «Мы – компания New Belgium, и мы загрязняем окружающую среду». Там говорится следующее: «Мы производим пиво. Это значит, мы используем электроэнергию и создаем выбросы парниковых газов». Так как основная деятельность New Belgium оказывает значительное влияние на окружающую среду, инвестиция одного доллара в снижение загрязнения принесет выгоду окружающей природе гораздо больше, чем на доллар. Поэтому компания New Belgium установила 1235 солнечных панелей на крыше упаковочного цеха своего завода в городе Форт-Коллинс, штат Колорадо, и предоставляет своим сотрудникам велосипеды, а не машины, чтобы передвигаться по территории площадью в 20 гектар. Также компания пошла на радикальный шаг, обложив саму себя налогом на электроэнергию. За каждый закупленный киловатт энергии компания откладывает деньги для финансирования проектов по обновляемой энергии и улучшения эффективности – все они оказывают приумножающий эффект с учетом того, сколько энергии использует New Belgium.

Принцип сравнительного преимущества

В то время как принцип приумножения помогает руководителю отказаться от некоторых действий, сам по себе он довольно несложен, и его легко соблюсти. Благотворительные пожертвования часто соответствуют этому принципу. Если бы у Greenpeace были финансовые трудности и при этом там проводили кампанию, нуждающуюся в финансировании, тогда доллар был бы ценнее для Greenpeace, чем для Apple. Таким образом, руководствуясь исключительно принципом приумножения, Apple может пожертвовать существенную часть своей прибыли Greenpeace. По той же логике компания может позволить бездомным бесплатно питаться в корпоративной столовой (между основными приемами пищи сотрудниками), так как их выгода от еды превысит издержки, которые понесет компания. Так что руководителям нужны дополнительные принципы для принятия решений.

Принцип сравнительного преимущества, который мы упоминали ранее, задает следующий вопрос: принесет ли моя компания больше ценности, чем другие, с помощью этого действия? В таком случае – и только тогда – действие внутри компании поможет увеличить пирог. Этот принцип строже, чем принцип приумножения, так как он требует, чтобы выгода для выгодоприобретателей превышала не один доллар (частные издержки инвестиции в один доллар), а ценность, которую могли бы принести другие компании с помощью инвестиции в один доллар (социальные издержки). Другими словами, предприятие должно удовлетворить принцип приумножения больше, чем другие предприятия. Только в этом случае оно создает ценность, а не просто ее приносит.

Хотя благотворительные пожертвования отвечают принципу приумножения, они не соответствуют принципу сравнительного преимущества. Даже если пожертвование одного доллара принесет выгоду Greenpeace на два доллара, оно принесет столько же пользы, если его совершат инвесторы или сотрудники, так что они могут совершать пожертвования настолько же эффективно. Более того, как мы обсудили в главе 2, индивидуальные пожертвования были бы более эффективными, так как это позволяет людям поддержать благотворительную организацию по своему выбору.

Теперь разберем вопрос с решением позволить бездомным питаться в столовой Apple. Еда, которая стоит компании 100 долларов, может предоставить бездомному выгоду в 150 долларов, так как он голодает. Но специализированная бесплатная столовая может превратить 100 долларов пожертвований в 300 долларов выгоды, так как у нее есть сравнительное преимущество в вопросе питания для бездомных. Там лучше всего знают, какая еда лучше соответствует их пищевым потребностям. Они размещают кухни в непосредственной близости к местам ночевки бездомных. У Apple нет сравнительного преимущества в этом вопросе, поэтому ей не стоит этим заниматься. Вместо этого компания могла бы повысить зарплаты сотрудников или приносить более высокую прибыль инвесторам, которые, в свою очередь, могут пожертвовать деньги бесплатным кухням.

Но если в столовой Apple есть излишек еды, которую придется выбрасывать, тогда у компании есть сравнительное преимущество в виде пожертвования этой еды нуждающимся. Еда, которая стоила 100 долларов, теперь не стоит ничего, потому что нет альтернативных издержек. Если доставка этой еды бездомным обойдется компании в 30 долларов (что принесет им выгоду на 150 долларов), то потратив 100 долларов, получится принести выгоду на 500 долларов, так что пожертвование излишков еды будет иметь смысл для Apple. Сеть закусочных Pret a Manger поступает так ежедневно. Утверждая, что компаниям следует сосредоточиться на прибыли и оставить инвесторам вопрос поддержки благотворительных организаций, Милтон Фридман не учел тот факт, что у компаний может быть сравнительное преимущество при работе на пользу обществу.

Применение принципа сравнительного преимущества не обязывает компанию рассчитывать ценность, которую она создаст при использовании определенных ресурсов и сравнивать ее с ценностью, которую могли бы создать все остальные компании. Вместо этого нужно лишь определить, в чем состоит ее сравнительное преимущество. Этот принцип обычно соблюдается в двух случаях. Во-первых, у компании обычно есть сравнительное преимущество в любой деятельности, которую она контролирует напрямую. В то время как любые благотворительные организации могут финансировать исследования раковых заболеваний и кормить бездомных, только Apple может повлиять на количество пластика в упаковке, поэтому у Apple есть сравнительное преимущество в вопросе его снижения. У компании Panasonic есть сравнительное преимущество в вопросе сокращения времени, которое ее сотрудники затрачивают на дорогу до работы и обратно, так как только она решает, где будут располагаться ее офисы. Поэтому компания построила их ближе к домам сотрудников, тем самым помогая природе и сотрудникам, сокращая поездки на машинах, сберегая время, проведенное в пути, и помогая сообществу (теперь сотрудники могут жить поближе к школам, соседям и общественным местам).

Во-вторых, у компании обычно есть сравнительное преимущество в силу ее компетенции. Многие благотворительные организации успешно доставляют лекарства в аэропорты развивающихся стран, но финальная задача (транспортировка препаратов семьям или врачам, которым они необходимы) гораздо сложней. И тут в дело вступает компания Coca-Cola. Одна из ее основных компетенций – логистика и управление цепочками поставок, которые налажены так, чтобы доставлять продукцию буквально в каждый регион всех стран в мире. В рамках проекта «Последняя миля» Coca-Cola делится своим экспертным опытом с министерствами здравоохранения нескольких африканских стран, чтобы они могли доставлять лекарства эффективнее, включая ту самую тяжелую последнюю милю до сельского дома или больницы. Почему бы Coca-Cola не использовать свои логистические компетенции, чтобы доставлять в школы учебники, ведь это тоже важное и нужное дело? Потому что ее сравнительное преимущество заключается в рефрижераторных перевозках, так как она продает напитки, и это умение чрезвычайно важно для транспортировки вакцин, так как их нужно хранить в прохладном месте. Программное заявление проекта «Последняя миля» разъясняет его цель: «Если практически по всей Африке можно найти продукцию Coca-Cola, почему это невозможно для жизненно необходимых лекарств?»[13]

Давайте применим принцип сравнительного преимущества, чтобы определить, какое действие следует предпринять компании в ситуации, когда несколько действий отвечают принципу приумножения. Danone оказывает мультипликативный эффект на окружающую среду из-за отходов, которые получаются из ее упаковки. Она также имеет сравнительное преимущество в вопросе улучшения упаковочного материала, поскольку только она контролирует этот процесс. Так как оба принципа удовлетворены, Danone задалась целью сделать каждый элемент упаковки многоразовым, перерабатываемым или биоразлагаемым к 2025 г.

Но для Danone недостаточно снизить свое влияние на окружающую среду. Компании нужно проследить, чтобы упаковку действительно перерабатывали. Для этого необходимо предпринять два шага. Первый – стимулировать потребителей вносить свой вклад, и для этого у компании есть сравнительное преимущество в силу ее популярного бренда и взаимодействия с клиентами. Например, в апреле 2019 г. минеральная вода от Danone, Evian, запустила кампанию взаимодействия Flip it for Good, где клиентам предлагалось публиковать в соцсетях видео, как они выбрасывают бутылку в мусорный контейнер. Второй – наладить эффективные системы переработки. Здесь у Danone нет сравнительного преимущества, так как системы переработки находятся вне ее контроля и компетенций. Так что компания организовала фонд Danone Ecosystem Fund, который работает с местными сообществами и правительствами, чтобы инвестировать в инфраструктуру переработки и проследить, чтобы сборщики мусора работали в безопасных условиях и получали справедливую оплату труда.

Принцип существенности

Даже принцип сравнительного преимущества может быть слишком ненадежен. Как мы уже обсуждали, у предприятия есть сравнительное преимущество практически в любой деятельности, на которую оно напрямую влияет, так что оно может неограниченно инвестировать во все, что находится в зоне его контроля, почти не оставляя прибыли для инвесторов. Так как компетенции – источник сравнительного преимущества, компания с высококачественной рабочей силой также имеет сравнительное преимущество во многих внешних видах деятельности. Apple могла бы создать ценность, попросив своих инженеров заниматься со студентами, получающими образование в области проектирования и инноваций. Перефразируя определение «пирогономики», можно сказать, что в таком случае компания будет создавать ценность для общества, но не сможет создать прибыль в качестве побочного результата.

И здесь в дело вступает принцип существенности. Он задает следующий вопрос: «Существенны ли для предприятия выгодоприобретатели, которые получают выгоду от данного действия?» Существенность проистекает из двух источников. Первый, который мы назовем «деловая существенность», заключается в том, насколько существенен выгодоприобретатель для деятельности предприятия. Существенность изначально была юридическим термином, подчеркивающим риски, которые следовало раскрыть. Например, окружающая среда существенна для энергетических компаний, так как, если они не снизят свой углеродный след, клиенты, сотрудники и инвесторы уйдут, и их прибыльность окажется под угрозой из-за налогов на выброс углерода. Однако «пирогономика» подчеркивает, что важно «активно приносить пользу», а не только «не вредить», так что деловая существенность также отражает важность выгодоприобретателя для будущего создания ценности компании. Такие поставщики, как Corning и Finisar, особенно важны для Apple, так как они предоставляют высокотехнологичные, уникальные материалы, поэтому компания поддерживает их с помощью фонда продвинутых производственных технологий. Поставщики имеют меньшее значение для производителя пластика или красок, который использует в качестве сырья химикаты общего производственного назначения. Местные сообщества и окружающая среда крайне важны для сельскохозяйственной компании Olam с головным офисом в Сингапуре, которая выращивает какао, орехи, специи и рис. Сообщества предоставляют ей работников и клиентов, а земля и вода – жизненно важные ресурсы для производства. Ключевая миссия Olam – «Ответственное выращивание» – нацелена на сохранение окружающей среды и обновление сообществ, в которых функционирует компания. И напротив: сообщества и окружающая среда менее существенны для онлайн-сервисов, например агрегатора авиабилетов Skyscanner. Такая компания может нанимать людей со всего мира, продавать свои услуги по всему миру и практически не использует природных ресурсов.

Более того, существенность определяется не только важностью выгодоприобретателя, но и значимостью его проблем. Окружающая среда существенна и для индустрии производства напитков, и для горнодобывающей промышленности, но для первой важнее потребление воды, а для последней – добыча руды. Сотрудники существенны для многих отраслей, но разнообразие мышления наиболее ценно в инновационных отраслях, например в области технологий. Клиенты имеют значение для любого бизнеса, но конфиденциальность данных особенно существенна в области финансовых услуг и социальных сетей.

Управление по стандартам отчетности в области устойчивого развития (SASB[14]) разработало схему существенности, которая отражает, насколько (деловая) существенность различных выгодоприобретателей и их проблем различается в разных сферах деятельности. Конечно, существенность варьируется от компании к компании даже в рамках одной отрасли.

Предприятие может использовать схему существенности SASB в качестве начальной точки, а затем скорректировать ее в соответствии со своими уникальными обстоятельствами. Хотя компания несет ответственность перед всеми участниками, наиболее существенные из них – первые среди равных, инвестирование в них с наибольшей вероятностью улучшит прибыль в конечном итоге. Как мы обсудим в главе 4, данные свидетельствуют, что только инвестиции в существенных выгодоприобретателей повышают доходность акций в долгосрочной перспективе. Смысл «пирогономики» не в том, чтобы нести благо всем и инвестировать в каждого выгодоприобретателя без разбора, а в том, чтобы проявлять разборчивость и сдержанность, определяя самых существенных их них.

Обратите внимание, что анализ деловой существенности несколько отличается от расчетов. Он не требует от компании рассчитывать, насколько инвестиции повысят прибыль, или определять каналы, посредством которых это произойдет. Нужно только определить, существенен ли этот выгодоприобретатель и вероятно ли, что создание ценности для него окупится в виде прибыли. Спортзал Apple может в конечном итоге повысить прибыль с учетом существенности сотрудников. Для Apple нет необходимости тщательно анализировать финансовое влияние каждой инициативы по здравоохранению; компания просто понимает, что здоровье важно для сотрудников, а сотрудники – для Apple, а потому она считает инициативы по здравоохранению действием, увеличивающим пирог.

Сочетая все три принципа, получим следующее: фирме следует предпринимать действия, которые выгодны выгодоприобретателям, если эта выгода превышает издержки фирмы, если фирма имеет сравнительное преимущество в данном виде деятельности и если эти выгодоприобретатели имеют высокую деловую существенность. Все три принципа должны быть соблюдены, так как ни один из них автоматически не предусматривает соблюдения другого. Если компания создает выгоду на 1,1 доллара с каждого доллара, потраченного на действие, а другая компания создает выгоду на 1,2 доллара, то принцип приумножения удовлетворен, а принцип сравнительного преимущества – нет. Если цифры будут составлять 0,9 доллара и 0,8 доллара соответственно, то принцип сравнительного преимущества будет соблюден, а принцип приумножения – нет[15]. Если действие отвечает обоим принципам, компании стоит предпринимать его, только если оно будет выгодно существенным выгодоприобретателям. Таким образом, увеличится вероятность того, что создание ценности для общества создаст прибыль в качестве побочного результата.

Рис. 3.1

Рисунок 3.1 иллюстрирует цикл положительной обратной связи, который возникает, когда соблюдены все три принципа. Если принципы приумножения и сравнительного преимущества соблюдены, предприятие создает значительную ценность для выгодоприобретателя на каждый доллар, инвестированный акционерами. Если принцип деловой существенности соблюден, то ценность, созданная для данного выгодоприобретателя, с большей вероятностью окупится и в конечном итоге создаст прибыль для фирмы.

Принцип существенности не только помогает компании определиться, стоит ли сделать инвестицию, которая стоит денег инвесторам, но выгодна выгодоприобретателям но и помогает прийти к компромиссу между выгодоприобретателями. В ноябре 2016 г. французская энергетическая компания Engie объявила о закрытии электростанции Hazelwood в Латроб-Валли в австралийском штате Виктория. В результате 450 сотрудников и 300 подрядчиков Engie потеряли работу. Пострадали и клиенты: Hazelwood производила пятую часть электроэнергии в штате Виктория, поэтому в следующем году средний счет за электричество вырос на 16 %. Но Engie пошла на такое решение, потому что ранее она объявила трансформационный план, согласно которому компания должна была уделять приоритетное внимание окружающей среде. Как сказала тогдашняя руководительница компании Изабель Кошер: «Мы хотим сосредоточить свои инвестиции исключительно на производстве низкоуглеродной энергии… Мы трансформируем весь наш портфель». Hazelwood была наиболее загрязняющим окружающую среду предприятием в Австралии, на которое приходилось 3 % выбросов парниковых газов в стране, и одним из самых «грязных» в мире. В 2005 г. Всемирный фонд дикой природы назвала его наименее углеродоэффективной электростанцией в ОЭСР.

Как уже говорилось в главе 1, «пирогономика» подразумевает компенсацию для тех, кто пострадал от совершенного компанией действия. Таким образом, воспользовавшись принципом существенности, Engie выделила 150 миллионов австралийских долларов на выплату выходных пособий, в среднем 330 000 долларов на сотрудника – что практически вдвое превышало медианную цену дома в ближайшем городке. Также компания приняла участие в программе правительства штата Виктория по переводу работников Латроб-Валли, что помогло 150 работникам найти работу на других электростанциях в Латроб-Валли.

Второй параметр существенности – внутренняя существенность. Выгодоприобретатели могут быть существенны для предприятия просто потому, что оно заботится о них, даже если они не вносят свой вклад в прибыль компании. Например, бездомные малосущественны для Pret a Manger, но при этом они имеют высокую внутреннюю существенность. Именно поэтому компания доставляет им излишки своей еды. Кроме того, компании часто ощущают ответственность по отношению к выгодоприобретателю, которому навредили в результате своей основной деятельности. Coca-Cola признает, что ее значительный уровень потребления воды неблагоприятно сказывается на окружающей среде. Таким образом, чтобы снизить уровень потребления воды, компания активно поддерживает проекты, связанные с водой. В 2009 г. она запустила программу Replenish Africa Initiative (RAIN), инвестируя 30 миллионов долларов, чтобы облегчить доступ к питьевой воде для 2 миллионов африканцев к 2015 г.

Роль внутренней существенности в «пирогономике» слегка отличается от деловой существенности. Последняя в сочетании с принципами приумножения и сравнительного преимущества помогает убедиться в том, что действия, направленные на создание социальной ценности, также увеличивают долгосрочную прибыль. Таким образом, мы получаем итог на рисунке 1.4 (стр. 35), где увеличивается и пирог, и кусок каждого из участников. Но на рисунке 2.2 (стр. 70) видно, что в некоторых случаях увеличение пирога означает снижение прибыли даже в долгосрочной перспективе. Внутренняя существенность помогает руководителю определить, когда следует сделать выбор в пользу снижения прибыли при принятии компромиссного решения. В частности, если доход идет в пользу выгодоприобретателей, которые глубоко небезразличны предприятию, этот доход может перевесить снижение прибыли[16].

Таким образом, существенность – палка о двух концах. Даже если выгодоприобретатель не помогает компании (имеет низкую деловую существенность), компания может все равно желать помочь ему. Когда Рой Вагелос бесплатно пожертвовал ивермектин жителям западной Африки, он поступил так из-за беспокойства об их благополучии, хотя они и не играли существенной роли для прибыли Merck. Однако внутренняя существенность может неожиданным образом перерасти в деловую. Принося ценность внутренне существенным выгодоприобретателям, компания вдохновляет инвесторов, сотрудников, клиентов и поставщиков, как мы могли наблюдать в случае с программой пожертвования мектизана. В конечном итоге так можно увеличить прибыль, даже если это не было изначальной целью, и мы снова возвращаемся к рисунку 1.4.

С учетом ее значительной роли, внутренняя существенность может использоваться вне принципов приумножения и сравнительного преимущества. Эти два принципа определяют, сколько ценности компания создает для выгодоприобретателя, но внутренняя существенность отражает, насколько компании небезразличен этот выгодоприобретатель. Инженеры Apple имеют сравнительное преимущество в обучении студентов в сравнении с покраской местной школы или помощи в сохранении реки. Но Apple, возможно, больше беспокоят проблемы местных школ и рек, а потому компания запускает программы по их поддержке. У инвестиционного банка нет сравнительного преимущества в снижении своего углеродного следа по сравнению с энергетическими компаниями или производственными фирмами. Возможно, руководителям банка следует полететь на самолете, чтобы заполучить многомиллионный контракт и инвестировать полученный доход в социальные облигации, направленные на снижение выбросов других компаний. Но банк может ввести политику минимизации авиаперелетов просто потому, что его волнует состояние окружающей среды и он считает, что ему стоит внести свою лепту – не важно, насколько она будет мала.

Кто выбирает, какие выгодоприобретатели имеют внутреннюю существенность для компании – инвесторы, руководители или сотрудники? В идеале – все трое. Как мы обсудим в главе 8, у руководителя нет монополии в выборе миссии предприятия, ему следует формировать ее вместе с сотрудниками. Затем он может поинтересоваться взглядами инвесторов, устроив личные обсуждения и голосование. Тогда владельцами акций останутся только те инвесторы, которые согласятся с миссией компании. При таком взаимодействии компания получит тех инвесторов, которых заслуживает.

Вместе все три принципа, перечисленные в этой главе, означают: ответственный бизнес должен быть разборчивым и дисциплинированным. Ответственность не означает разрешение на любые «благотворительные» действия или жизнерадостное пренебрежение прибылью. Хоть эти условия и кажутся непростыми, они обнадеживают. Некоторые руководители раздумывают об ответственном ведении бизнеса, но боятся, что им придется решать все мировые проблемы или перестать думать о прибыли. В действительности ответственный бизнес концентрируется на проблемах, в которых он сможет помочь наиболее эффективно и которые имеют наибольшее значение для его успеха в долгосрочной перспективе.

Эти принципы и умение определить ключевые проблемы подчеркивают: пирог – примерная схема, а не инструмент для расчетов. При принятии решений руководителю не нужно рисовать круговую диаграмму, рассчитывать, насколько вырастет каждый кусок и взвешивать их, чтобы оценить, увеличится ли весь пирог в результате. Увеличение пирога – мысленный план действий для руководителя. И он основан на научных данных, как мы убедимся далее. Руководителям следует стремиться к созданию прибыли исключительно путем создания ценности для общества. Эти принципы помогут им оценить, какова вероятность того, что принятое ими решение сможет создать такую ценность.

Принципы и ответственность

Как было сказано в главе 2, распространенный аргумент в пользу концепции осознанной акционерной стоимости – наличие единственной, ясной задачи, за выполнение которой отвечает руководитель, – увеличение акционерной стоимости. Любое отклонение от этой задачи влечет за собой риск, что управляющий не сможет измерять эффективность. Например, Совет институциональных инвесторов – ассоциация американских пенсионных, благотворительных и дотационных фондов – в тот же день, когда Деловой круглый стол выпустил свою декларацию, сделал заявление: «Мы при всем уважении не согласны с заявлением, выпущенным ранее сегодня Деловым круглым столом… Ответственен перед всеми – значит, не отвечает ни перед кем».

В главе 1 мы обсудили, что капитализм выгодоприобретателей обычно подразумевает, что они должны иметь такой же приоритет, как и акционеры. Например, исследование капитализма выгодоприобретателей за 2020 г., проведенное Еврокомиссией, предположило, что руководителям следует «должным образом находить баланс» между интересами сотрудников, клиентов, окружающей среды и общества и интересами акционеров. Равенство кажется привлекательным, но неясно, что именно оно означает на практике. Должным ли образом Engie, закрыв станцию Hazelwood, нашла баланс между интересами окружающей среды, рабочих и клиентов? Если можно обосновать и закрытие, и незакрытие станции, тогда в рамках капитализма выгодоприобретателей невозможно привлечение к ответственности, так как любое решение может соответствовать его принципам. Оставив все решения на откуп руководителю и его личным суждениям, нельзя прийти ни к капитализму акционеров, ни к капитализму выгодоприобретателей, а лишь к управленческому капитализму, где руководитель принимает все решения в соответствии со своей собственной выгодой, уменьшая пирог в равной степени для акционеров и выгодоприобретателей. В этой главе мы продемонстрировали, как советы директоров, инвесторы и выгодоприобретатели все еще могут привлекать к ответственности руководителей в рамках «пирогономики» – но лишь за применение принципов, а не проведение расчетов. Они могут тщательно проанализировать, действительно ли конкретные инвестиции отвечают принципам приумножения, сравнительного преимущества и существенности. Эти принципы подчеркивают, что руководители не несут ответственность «перед всеми», но обязаны решать проблемы наиболее существенных для компании выгодоприобретателей. Кроме того, они должны решать проблемы, в которых компания имеет сравнительное преимущество, где будет достигнут эффект приумножения. Советы директоров, инвесторы и выгодоприобретатели также могут привлечь руководителя к ответственности за ошибки бездействия, если фирмы-конкуренты запустили проекты, соответствующие этим принципам, а руководитель данной компании – нет. Принципы «пирогономики» – компромисс между конкретными, но невыполнимыми расчетами концепции ОАС и гибкими, но произвольными суждениями концепции капитализма выгодоприобретателей.

Более того, ответственность в рамках «пирогономики» может быть строже. Акционерную стоимость можно измерить только ретроспективно. Она состоит из всех будущих доходов от проекта, причем некоторые из них могут проявиться лишь в долгосрочной перспективе. Таким образом, прежде чем оценить эффективность решения, придется ждать несколько лет, что снимает с руководителя ответственность. Кроме того, сложно разграничить, насколько будущие доходы были определены новым проектом, а не существующей деятельностью предприятия или внешними факторами. В теории, можно провести анализ чистой приведенной стоимости во время запуска нового проекта. Но в главе 2 мы обсудили, насколько сложно даже специалистам оценить будущую прибыль от нематериальных инвестиций; такой анализ будет еще сложнее для неспециалиста. Любой расчет будет крайне чувствителен к предположениям, которые часто формируются в результате прогнозов руководителей, что дает им возможность подбирать подходящие предположения, чтобы обосновать проект. Когда я работал в инвестиционном банкинге, мы шутили, что на вопрос клиента, сколько заплатить за приобретение фирмы, отвечать нужно «А сколько вы хотите?», потому что мы всегда могли подогнать результаты анализа под любую цену. По сравнению с этим гораздо меньше предположений нужно для оценки соответствия данной инвестиции нашим трем принципам, что дает руководителям меньше простора для подгонки необходимого обоснования.

Ключевые идеи

• Увеличение пирога не означает пренебрежение прибылью, так как прибыль играет важнейшую роль для общества. В ряды инвесторов входят пенсионеры и вкладчики (или взаимные фонды, которые делают инвестиции от их имени), страховые компании и дотационные фонды. Без перспективы прибыли предприятие не сможет привлечь финансирование; без заработанной прибыли предприятие не сможет финансировать будущие инвестиции.

• Увеличение пирога не означает роста предприятия. Компания создает ценность лишь в том случае, если созданная ею ценность больше альтернативных издержек от использованных ею ресурсов. Инвестиции не должны быть неограниченными, и при их совершении нужно руководствоваться их стоимостью, а не только выгодой, но при этом социальной, а не частной. В рамках «пирогономики» мы рассматриваем инвестиции через призму общества. Отказ от инвестирования может позволить другой фирме внутри общества достичь большей ценности с использованием тех же ресурсов.

• Оценить, сможет ли созданная ценность для общества также принести прибыль, невозможно с помощью расчетов. Это делается с помощью суждений. Мы можем предоставить три принципа, которыми следует руководствоваться при этих суждениях:

1. Принцип приумножения задает следующий вопрос: создает ли данное действие больше ценности для выгодоприобретателей (а не прибыли для инвесторов), чем это обходится компании?

2. Принцип сравнительного преимущества задает вопрос, создает ли компания с помощью данного действия больше ценности, чем могли бы другие компании.

3. Принцип существенности задает вопрос, существенны ли выгодоприобретатели для компании либо путем влияния на ведение бизнеса (деловая существенность), либо в силу беспокойства компании об их благополучии (внутренняя существенность).

Эти три принципа также позволяют советам директоров, инвесторам и выгодоприобретателям привлекать руководителей к ответственности. Более того, они могут привести к даже большей степени ответственности, чем концепция осознанной акционерной стоимости, так как они менее зависимы от предположений.