В этой главе мы обсудим, как ключевые идеи книги (сила мышления в парадигме увеличения пирога, значение ошибок бездействия, а также принципы приумножения, сравнительного преимущества и существенности) можно применить в более широком смысле, вне бизнеса в обществе. Здесь мы рассмотрим сходства между «пирогономикой» и идеями, разработанными другими авторами в различных контекстах.

Начнем с общего принципа, который будет применим к многим аспектам, которые мы обсудим в этой главе.

Битва полов – ценность сотрудничества

Одним из моих первых детских увлечений была игра в шахматы. Мой отец научил меня играть сызмальства, и я поучаствовал в первом турнире в возрасте пяти лет. Игра мне нравилась, но сложнее всего, особенно для пятилетки, было проигрывать. Я часто заливался слезами, потерпев поражение в важной игре. Со временем я научился сдерживать слезы и играл за юношескую сборную Англии, когда учился в школе. Но в университете я забросил шахматы ради более социально приемлемых видов досуга.

Однако из-за моего шахматистского прошлого моей излюбленной темой в университетском курсе экономики была теория игр. В ней игры используются, чтобы моделировать ситуации из жизни, где, как и в шахматах, разные игроки преследуют собственные интересы. Предприятия конкурируют в рамках отрасли, руководство ведет переговоры с профсоюзом, а президенты стран развязывают торговую войну. Эти игры используются не только в университетских учебниках, но и в реальной жизни. Иногда компании проводят «боевые игры», чтобы отыграть потенциальные сценарии.

Возможно, наиболее известная проблема из теории игр – «дилемма заключенного», которую часто используют для моделирования промышленных картелей. Но к «пирогономике» более применима другая известная игра: «битва полов». Анне и Александру надо решить, куда пойти на свидание. Анне хотелось бы сходить на балет, а Александру – на бокс. Да-да, учебники по экономике не славятся политкорректностью. Но оба обозначенных персонажа предпочтут сходить на одно и то же мероприятие, а не провести вечер по отдельности. Их возможные компромиссы – удовольствие от различных вариантов – перечислены в следующей таблице.

Каждая ячейка содержит уступки: сначала Анне, потом Александру. Если они отправятся на разные мероприятия, каждый получит ноль очков. Если оба отправятся на балет, Анна получит 5, а Александр 1. Если они оба отправятся смотреть бокс, Анна получит 1, а Александр 5.

Каков же лучший исход? Их может быть два: или оба отправятся на балет, или оба пойдут на бокс. Общая сумма очков составит 6, потому что эти варианты выгоднее, чем провести вечер поодиночке. Хотя равенство будет выше, если каждый займется тем, что ему нравится (оба получат одинаковое количество очков – ноль), мало кто станет утверждать, что равенство важнее, чем создание ценности.

И думать нечего: Анне и Александру надо идти куда-то вместе. Загвоздка только в том, куда именно – на балет или на бокс. Они могут так увлечься перебранкой о том, как разделить пирог (какое событие выбрать), что забудут о главной цели – пойти на одно и то же мероприятие. Возможно, Анна может в качестве тактики переговоров заявить, что уже купила билеты. На языке теории игр она принимает решение выбрать «балет». Со стороны Александра было бы рационально тоже выбрать «балет», чтобы получить 1 очко, вместо нуля, который бы ему достался, если бы он выбрал «бокс».

Но люди не всегда ведут себя рационально. Александр может решить, что это несправедливо, потому что Анна получит больше выгоды, и захочет проучить ее, отправившись на бокс. Он добьется своего, так как в этом случае Анна получит ноль, но и самого себя он тоже накажет и также получит ноль баллов.

С точки зрения бесстрастного наблюдателя Александр повел бы себя как сумасшедший. Но люди часто избирают варианты, которые ведут к уменьшению пирога. Они попадают в ловушку собственного образа мышления, в рамках которого обязательно есть победитель и побежденный (в эту ловушку попадался и я, играя в шахматы), а потому концентрируются на том, чтобы обыграть соперника. Они думают, что если другие проиграют, то они сами автоматически выиграют. Но реальная жизнь – не игра с нулевой суммой, как шахматы. Другие игроки вам не соперники, а союзники. Обе стороны могут и проиграть, и выиграть – все зависит от того, захотите ли вы увеличить пирог.

Как на самом деле люди играют в «битву полов»? Экономисты изучили ее усложненную версию, известную как «ультиматум». В этой игре Анне дают 1000 долларов, и она должна разделить эти деньги с Александром на свое усмотрение. Если Александр согласен принять предложенную сумму, оба оставляют поделенные деньги себе. Если Александр отказывается, оба теряют деньги. Игра похожа на «битву полов», только в этом случае у Анны есть целый ряд возможностей – она может предложить Александру любую сумму от 0 до 1000, а не просто «балет» или «бокс».

С рациональной точки зрения Александру будет выгодно согласиться на любую сумму. Даже если Анна предложит ему 1 доллар, а себе оставит 999, ему все равно стоит согласиться. Это несправедливо, но лучше, чем ничего. Но этот эксперимент проводили тысячи раз, и на практике Александр отказывается даже от трехсот долларов. Его так волнует равенство, что он предпочитает уменьшить пирог до нуля, чтобы Анна не получила бо́льшую сумму, чем он.

Хотя игра «ультиматум» – это просто эксперимент, люди часто ведут себя так же и в жизни. Эти условия мы сейчас и обсудим.

Международная торговля

Принцип сравнительного преимущества в данной книге основан на знаменитом законе сравнительных преимуществ, впервые сформулированном экономистом Давидом Рикардо на примере международной торговли. Предположим, что у нас есть две страны, Британия и Россия, и два товара – телевизоры и компьютеры. У Британии есть 12 работников, а у России – 14. Количество товаров, которые может произвести каждый работник, приведено в таблице.

Гражданам нужны различные виды товаров. Семья предпочтет иметь один телевизор и один компьютер, чем, скажем, два телевизора и ни одного компьютера. Мы отразим потребность в разнообразии, уточнив, что показатель валового национального счастья (ВНС) будет равняться наименьшему количеству произведенных товаров.

Для начала давайте представим себе полную автаркию: страны друг с другом не торгуют. Тогда Британия поручит производство телевизоров 3 работникам, а оставшимся 9 – производство компьютеров. В результате будет произведено по 9 штук каждого товара, и уровень ВНС будет равняться 9. Россия поручит производство телевизоров 6 работникам, а производство компьютеров – 6 работникам, и в результате будет произведено по 24 штуки каждого товара, что поднимет уровень ВНС до 24. Общая сумма ВНС двух стран будет равняться 33.

Теперь давайте разрешим торговлю. Закон сравнительных преимуществ гласит, что каждой стране следует сосредоточиться на производстве товара, который у нее получается производить относительно лучше. Этот закон прекрасен тем, что даже если страна в абсолютном смысле менее продуктивна при производстве всех товаров, она все равно будет продуктивнее при производстве одного товара в относительном смысле. В нашем примере Британия менее продуктивна при производстве обоих товаров (3<4, а 1<3). Но в относительном смысле она более продуктивно производит телевизоры. Если она переведет работника с производства компьютеров на производство телевизоров, она получит по три телевизора на каждый потерянный компьютер. Если такой перевод осуществит Россия, то она получит 4/3 = 1,33 телевизора на каждый непроизведенный компьютер.

Так что Британии следует перевести рабочих с производства компьютеров на производство телевизоров, так как в этой области у нее есть сравнительное преимущество. Она переводит все 12 рабочих, которые теперь производят 36 телевизоров. Россия же переводит 13 работников на производство компьютеров, где они производят 39 штук, и оставляет одного рабочего на фабрике телевизоров, где он собирает 4 телевизора. На две страны получается 40 телевизоров и 39 компьютеров, и таким образом общая сумма ВНС будет равняться 39. И выгода от торговли, выраженная в ВНС, равняется 6.

Точно так же, как в задаче «битва полов», неясно, как разделить это количество.

Британия могла бы предложить России только 22 телевизора в обмен на 14 компьютеров. Тогда у нее будет по 14 штук каждого товара, и уровень ВНС будет равняться 14. У России 26 телевизоров и 25 компьютеров, и ее ВНС равняется 25. Британия получает на 5 пунктов больше по сравнению с автаркией, а Россия – 1. Это как в ситуации «битвы полов», когда оба идут смотреть бокс, и Александр получает 5 очков, а Анна – 1.

Или Россия может занять жесткую позицию и потребовать от Британии 26 телевизоров, предложив взамен лишь 10 компьютеров. Тогда у Британии будет по 10 штук каждого товара, и уровень ВНС будет равняться 10. У России окажется 30 телевизоров и 29 компьютеров, и ее ВНС поднимется до 29. Так что в этом случае Россия получит 5, а Британия – 1, точно так же, как в «битве полов», когда оба идут на балет.

В обоих сценариях выгода от торговли неравна. Но, как и в «битве полов», важнее всего, что в итоге размер пирога увеличился. Обеим странам выгоднее торговать, чем жить в условиях автаркии. Я не хочу сказать, что странам не следует обращать внимание, как разделена выгода, ее распределение имеет значение. Но главным приоритетом для стран должно быть сотрудничество, чтобы выгода появилась, и уж потом можно решать, как ее поделить.

В реальности страны иногда демонстрируют мышление в парадигме разделения пирога. Британия могла бы заметить, что Россия заработает 5 пунктов в результате торговли, и решить, что она теряет 5 пунктов. Она не понимает, что на самом деле заработала 1 пункт. Или Британия может решить, что, уменьшив часть пирога, положенную России, путем введения торговых ограничений, она увеличит собственный кусок, не понимая, что доли обеих стран могут уменьшиться из-за уменьшения общего размера пирога. Такую ситуацию часто называют торговой войной. В августе 2018 г. тогдашний президент Дональд Трамп написал в твиттере, что «таможенные тарифы действуют куда лучше, чем можно было представить. Китайский рынок упал на 27 % за прошлые 4 месяца». Заявление дает основания полагать, что целью торговой политики было нанесение ущерба другим странам. На войне поражение противника действительно делает вас победителем. Но если ваш оппонент проиграет в торговой войне, потери наверняка понесете и вы сами.

Пока что мы рассматривали Британию как единую сущность. Но значение имеет распределение выгоды не только между Британией и Россией, но и между различными британскими гражданами. Кто в Британии на самом деле выиграет от торговли?

В теории, – все члены общества. Британские фирмы в совокупности увеличат количество продаж, так как теперь они будут концентрироваться на товаре, в производстве которого у них есть сравнительное преимущество. Они смогут платить более высокие зарплаты своим сотрудникам и приносить бо́льшую прибыль инвесторам. Наибольшую выгоду могут получить клиенты. Политики часто считают, что торговля выгодна только элите: компаниям, которые больше продают, а значит, их начальникам и инвесторам. Но торговые отношения помогают и рядовым гражданам, которые получают доступ к более дешевым и качественным товарам. Россия имеет возможность экспортировать компьютеры только по той причине, что британские потребители предпочитают их компьютерам отечественного производства. Потребители, которым выгодна международная торговля, – не только физические лица, но и компании, которые получат доступ к недорогим и качественным материалам и сырью. Торговые ограничения ставят местные компании в невыгодное конкурентное положение по отношению к зарубежным фирмам, у которых есть доступ к этим материалам.

На практике, хотя инвесторы, сотрудники и потребители в целом получают выгоду, не все они извлекают пользу по отдельности. Как в ситуации, когда общий размер пирога компании увеличился, но доли отдельных выгодоприобретателей при этом могут уменьшиться.

Производители компьютеров не могут моментально переключиться на производство телевизоров. Они могут обанкротиться, что нанесет ущерб инвесторам. Убытки понесут и их сотрудники: хотя и будут открываться новые компании по производству телевизоров, у рабочих компьютерных компаний может не быть необходимых навыков или они могут оказаться не готовы к переезду в связи со сменой работы.

Такая вынужденная безработица, хоть и является серьезной проблемой, мало отличается от того, что происходит при конкуренции внутри страны. Если бы столичная компания «ПК Престиж» работала неэффективно и новая провинциальная компания «Компьютер Класс» вытеснила бы ее с рынка, сотрудники «ПК Престиж» потеряли бы работу. Если они не готовы переехать в провинцию и не смогут найти работу в столице, они останутся безработными. Тот факт, что компания проиграла местному, а не иностранному конкуренту, не делает их положение лучше. Кроме того, компании могут прийти в упадок не только в силу неэффективности, но и из-за изменений технологий, как в случае с компанией Kodak, не сумевшей приспособиться к появлению цифровых камер.

Поэтому безработица в результате международной торговли – лишь пример более общей проблемы. Избыток рабочей силы возникает, когда продукция предприятия больше не имеет спроса в силу изменений технологий или предпочтений потребителей. Причиной могут быть более эффективные конкуренты – не важно, местные или зарубежные. Это не делает потерю работы менее травматичной. Потерявшим рабочие места из-за импорта не легче от того, что другие лишились работы из-за развития новых технологий. Но это значит, что правительствам следует уделять первостепенное внимание общей проблеме, а не относиться к безработице в результате международной торговли как к уникальному явлению. Хотя данная книга не охватывает вопросы безработицы, политические меры по увеличению возможностей перевода сотрудников на новые должности (например, образование, стажировки для молодежи и программы переподготовки для зрелых сотрудников) и поощрение новых бизнес-формаций, как мы обсуждали в главе 10, поможет всем безработным вне зависимости от причины безработицы.

Трудоустройство

Взгляд на международную торговлю сквозь призму разделения пирога (когда считается, что существует фиксированный спрос на товары, а потому продажи зарубежных фирм осуществляются за счет местных компаний) подобен некоторым взглядам на трудоустройство. Эти взгляды известны как «заблуждение о неизменном объеме работ»: в рамках этой концепции считается, что существует фиксированный спрос на рабочую силу, а потому иммигранты, устраивающиеся на работу, отбирают рабочие места у местных жителей. Но объем доступных работ не ограничен. Более того, иммигранты тратят свой доход, что напрямую создает рабочие места, а также платят налоги в пользу государства.

Еще важнее, хотя иммигрантов часто считают заменителями местных работников, отнимающими рабочие места, многие работы являются дополнительными. Нанимая иммигранта на определенную должность, можно создать несколько новых рабочих мест для взаимодействия с этой должностью. Иммигрант на должности руководителя объекта позволяет строительной компании нанять местных строителей; иммигранты-строители позволят ей нанять местного руководителя объекта. В обоих случаях возникает дополнительный спрос на сотрудников в отделах кадров или закупок.

Это не значит, что иммиграционная политика должна быть абсолютно бесконтрольной. Конкуренция между иммигрантами и местными гражданами с большей вероятностью возникнет в тех профессиях, где уже существует избыток местных специалистов. Но наем иммигрантов в сферах, где существует недостаток рабочей силы (например, в Великобритании это профессии инженеров и медработников), с большой вероятностью повысит спрос на работников сопутствующих профессий, а также эффективность компаний-работодателей.

Заблуждение о неизменном объеме работ относится не только к иммигрантам, но и к технологиям. В этой области существует подобный взгляд на вещи: объем работ ограничен, а потому любая работа, которую будут выполнять станки или компьютеры, снижает объем работ, которые могут выполнять люди. Как и в случае с иммиграцией, существуют случаи, когда технологии заменяют ручной труд, но часто они могут дополнять друг друга. Руководителям необходимо тщательно обдумывать, как пересмотреть профессии, чтобы человеческий труд не был вытеснен технологиями, а дополнял их, а также создавать рабочие места, где у людей будет сравнительное преимущество. Этот пересмотр часто непрост, но совершить его возможно.

В своей лекции на конференции TED в 2016 г. под названием «Отнимут ли технологии работу у людей?»[49] профессор экономики Массачусетского технологического института Дэвид Аутор отмечает, что в 1970 г. в США было 250 000 банковских кассиров, а на сегодняшний день это число равняется 500 000 (с 2000 г. оно возросло на 100 000) – несмотря на широкое распространение банкоматов с 1970-х гг. Банкоматы выполняют некоторые задачи, которыми раньше занимались кассиры, например позволяют внести и снять наличные. Но это позволяет кассирам переключиться на более сложные задания, например консультирование клиентов по поводу финансовых продуктов, где значение имеют межличностное взаимодействие и доверие. Теперь не только кассиры получают выгоду от более значимой работы, но и банкоматы позволяют банкам дешевле открывать новые отделения. Количество банковских отделений в городских районах возросло на 43 % в период 1988–2004 гг., что позволило создать тысячи рабочих мест. Это компенсирует факт, что сейчас в каждом отделении требуется меньше кассиров.

Заместитель премьер-министра Японии Таро Асо также подчеркнул, как важно считать технологии помощником-партнером в увеличении пирога, а не соперником: «На западе принято считать, что “роботы отнимут мою работу”, но в Японии роботы помогут разгрузить рядовых граждан». Эта помощь может подразумевать выполнение задач, которые слишком опасны для людей, например ликвидацию разливов нефти или тушение пожаров при высоких температурах. Здесь технологии не лишат людей рабочих мест. Даже в квалифицированных профессиях технологии сделают их пересмотр необходимым и выполнимым. Искусственный интеллект с большой вероятностью сможет диагностировать рак, но только человек сможет донести эту новость до пациента, проявив такт и сострадание, а также обсудить прогноз и варианты лечения.

Чтобы руководители могли маневрировать в сфере профессиональной ориентации персонала, им нужен гибкий персонал.

Для этого необходимо, чтобы компании и политики занимались развитием у граждан навыков, которые невозможно заменить с помощью технологий, а также обучением их работе с технологиями (чтобы с помощью технологий сотрудники могли работать более продуктивно), как в сингапурской программе SkillsFuture. Этот подход рассматривает технологии не как угрозу, которую надо предотвратить, но как новые возможности. Аутор отмечает, что тракторы и прочие технологические новшества серьезно угрожали сельскохозяйственному устройству США на заре XIX века. Американское правительство пошло на радикальные меры, введя обязательное школьное образование до возраста 16 лет. Эта значительная инвестиция окупилась, обеспечив страну квалифицированной и гибкой рабочей силой. Появление многих индустрий, которые на сегодняшний день дают наибольшее количество рабочих мест, нельзя было предсказать на тот момент. Мы не знаем, какие появятся индустрии в будущем, но нам известно, что общие навыки помогут подготовить работников к новым условиям.

Угроза, которую представляет собой искусственный интеллект, может иметь больший масштаб по сравнению с предыдущими технологическими изменениями, но вызов, заключающийся в реагировании на эти перемены, для нас не нов. По словам Аутора, «если подумать, многие из величайших изобретений последних двух столетий были призваны заменить человеческий труд». Компьютеры оказались революционной технологией, но они привели к пересмотру профессий, а не их исчезновению. Переход от печатных машинок к текстовым редакторам позволяет исправлять ошибки. Это повышает продуктивность и снижает спрос на время, затрачиваемое на набор текста. Однако это привело не к увольнению машинисток, а к их переходу на должности секретарей или ассистентов, что подразумевает более широкий спектр обязанностей. Количество рабочих мест с высоким использованием компьютеров (например, в области инженерии) увеличилось быстрее, чем в сферах, где использование компьютеров ограничено (скажем, в промышленности). Это дает основания полагать, что компьютеры – не просто замена человеческому труду.

Не каждого сотрудника, потерявшего работу из-за развития технологий, можно будет перераспределить на другое место внутри фирмы. Поэтому правительственные политические меры, упомянутые в конце прошлого раздела, способствующие внешнему перераспределению, также крайне важны.

Макроэкономическая политика

Выражение «увеличение пирога» иногда используется в макроэкономике при утверждениях, что для менее зажиточных граждан увеличение благосостояния всей нации в целом выгоднее, чем перераспределение благосостояния. Поэтому политикам следует в первую очередь сосредоточиться на экономическом росте.

В противовес распространенному мнению это не означает, что надо полностью положиться на свободу рыночных отношений и свести к минимуму государственное вмешательство. Вместо этого следует уделить значительное внимание политике перераспределения до такой степени, чтобы она также поддерживала рост. Бесплатные медицина и образование или их субсидирование для нуждающихся значительно повышают производственную способность граждан. В противном случае многие не могли бы позволить себе такие инвестиции. Однако этот подход к макроэкономической политике не одобряет перераспределение ради перераспределения, поскольку в этом случае могут снизиться стимулы к созданию благосостояния.

В то время как «пирогономика» подчеркивает важность увеличения пирога, она также признает, что социальное благополучие зависит не только от размера пирога, но и от его распределения. В противовес макроэкономической политике по увеличению пирога «пирогономика» утверждает, что перераспределение ради перераспределения может быть желательно (например, в случае высоких налогов на высокие доходы), даже если возникают незначительные дестимулирующие эффекты. Как мы демонстрировали на рисунке 2.2 (стр. 70), руководитель может предпочесть меньший размер пирога, который распределен более справедливо, в особенности если это будет выгоднее для выгодоприобретателей. Но самое важное отличие в том, что при макроэкономической политике увеличения пирога пирог представляет собой благосостояние, а цель политика – его создать. При «пирогономике» пирог представляет собой социальную ценность, а обязанность руководителя заключается в создании социальной ценности, причем прибыль является лишь одной из ее частей.

Межличностные отношения

Теперь мы применим концепцию увеличения пирога к взаимодействиям между людьми, а не компаниями или выгодоприобретателями. Возможно, ближайшую аналогию можно найти в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». В ней говорится о менталитете недостаточности. Он предполагает, что существует ограниченное количество ресурсов (как и в парадигме разделения пирога). Если ваш друг достигает личного или профессионального успеха, вы завидуете. Возможно, вам кажется, что теперь осталось меньше успеха для вас. Если ваш коллега заключает выгодную сделку, вы боитесь, что он получит повышение вместо вас. Как говорил политический сатирик П. Дж. О’Рурк: «В этой вселенной с нулевой суммой счастье у нас ограничено. Считается, что если мы сотрем ухмылки с лиц владельцев процветающих компаний и успешных профессионалов, то мы все сразу заулыбаемся». Это связано с «синдромом высокого цветка мака», при котором люди завидуют чужому успеху (цветку мака, который вырос выше остальных), даже если он не влияет на их собственный успех. И напротив, в парадигме описанного Кови менталитета достаточности существует неограниченное количество ресурсов и счастья, а потому зависть ничем не обоснована. Но ключевое отличие от «пирогономики» в том, что менталитет достаточности подразумевает: ресурсы не ограничены ничем. В парадигме увеличения пирога подразумевается, что большие части пирога доступны всем, но получить их можно только путем работы и сотрудничества. Как инвесторы и выгодоприобретатели – союзники в деле увеличения пирога, а не противники, которые стремятся максимально увеличить свою долю, и сотрудники – союзники в деле обеспечения успеха предприятия, а не соперники в борьбе за повышение.

Предположим, Анна и Александр возглавляют различные подразделения компании ООО «Антилопа». Если Анна будет сотрудничать с Александром, чтобы заключить сделку для его подразделения, это будет ситуация, подобная игре «битва полов», когда Анна согласилась пойти на уступку и отправиться с Александром смотреть бокс. Александру это более выгодно, потому что в результате сделки прибыль его подразделения возрастет. Но даже если Анна извлечет меньшую выгоду, это все равно будет лучше, чем ничего. Приведя в «Антилопу» нового клиента, она внесет свой вклад в процветание компании, в результате чего получит больше ресурсов для своего подразделения. Главная задача Анны и Александра заключается в увеличении размера пирога «Антилопы» и в гарантиях, что компания опережает своего главного конкурента, ООО «Лев». Это важнее, чем соревноваться за звание лучшего подразделения в «Антилопе».

В дикой природе лев не сможет поймать антилопу, если попробует за ней угнаться. Поэтому он ждет, когда антилопы начнут драться между собой, и тогда хватает одну из них. Под «дракой» я имею в виду действия, которые влияют не только на другие подразделения, но и на организацию в целом. Например, Александр может поддержать определенного кандидата на должность исполнительного директора. Александр полагает, что новый начальник будет покровительствовать его подразделению, даже если другие будут демонстрировать высокую эффективность. Профессор может настоять на найме низкоквалифицированного преподавателя, поскольку он ближе к области его собственных научных интересов. Спортсмен может сопротивляться подписанию контракта с новым членом команды, так как в результате он больше не будет главной звездой. Во всех этих примерах сотрудники думают только о своей доле пирога. Они не обращают внимания на весь пирог.

Обязанность руководителя в том, чтобы настроить системы вознаграждения и оценивания, которые позволят создавать выигрышные для всех ситуации. Важно отметить: когда Александр получает 5 очков, Анна получает 1, а не -1. Такая ситуация сложится, если у Анны будут акции «Антилопы», как мы рекомендовали в главе 5, а в системе оценивания будет учтена поддержка, которую она оказала Александру, вместо того чтобы сравнивать их показатели друг с другом. Сравните с Гарвардской юридической школой, где студентам якобы говорят: «Посмотрите налево, посмотрите направо – к концу года одного из вас здесь не будет». Такие ситуации с нулевой суммой порождают менталитет недостаточности.

Принципы «пирогономики» можно применить и в том случае, если Анна и Александр – друзья или знакомые, а не коллеги. В своей книге Give and Take социопсихолог Адам Грант изучает три типа людей. «Дарители» помогают другим без расчета на то, что сами получат выгоду, – как руководители, стремящиеся увеличить пирог. «Получатели» стараются как можно больше эксплуатировать других – как руководители, ориентированные на разделение пирога. «Рассчитывающие» помогают другим, если могут прогнозировать выгоду в долгосрочной перспективе – как руководители, которые практикуют подход осознанной акционерной стоимости. Адам демонстрирует, что на самом деле «дарители» более успешны в долгосрочной перспективе, даже если в своей отзывчивости они не руководствуются расчетом на личный успех. Однако он подчеркивает, что помощь другим не должна быть безответственной, как и ориентированная на увеличение пирога фирма не должна совершать инвестиции бесконтрольно.

Образ мышления

Кроме отношений с другими людьми (межличностного лидерства), идеи «пирогономики» касаются и работы над отношениями с самим собой (самоорганизованностью). Психолог Кэрол Дуэк в своей книге «Гибкое сознание» говорит о фиксированном мышлении и мышлении роста как о двух различных позициях в отношении к личностному развитию. В парадигме фиксированного мышления считается, что способности человека имеют врожденный характер. Он либо талантлив в определенной сфере, либо нет. Если у него нет таланта, то ему не суждено добиться успеха, а потому нет смысла в упорной работе. Если он талантлив, то он добьется успеха в любом случае, а потому, опять же, нет смысла трудиться. В парадигме мышления роста считается, что способности можно развить, прилагая к этому усилия. Эта точка зрения схожа с парадигмой увеличения пирога. Хотя в рамках этой теории нет аналога разделения пирога между различными участниками. Считая, что пирог можно увеличить, все стороны получают уверенность в возможности получить выгоду, но при этом осознают необходимость совместной работы над его увеличением полностью, а не только своей части. Если согласиться, что ваши способности можно развить, вы получаете уверенность, но при этом осознаете необходимость усердной работы для их совершенствования.

Однако достижения путем упорной работы часто недооценивают по сравнению с достижениями, которых добились при помощи таланта. Детей, которые усердно работают, обзывают «зубрилами» и «ботаниками», как будто своих усилий нужно стыдиться. Когда я учился в средней школе, наши оценки состояли из двух компонентов: знания, которые оценивались по шкале от 1 до 9, и старания, которые оценивались от D до A. Наиболее желанной оценкой была 9D, так как она подразумевала, что у ученика был природный талант – он добивался успеха, не прикладывая усилий.

Когда я учился на бакалавриате, баллотировался в орган студенческого самоуправления в Мертон-колледже Оксфорда. Неудивительно, что, изучая экономику, я хотел стать казначеем. На первом общем собрании после моего избрания было подано ходатайство, чтобы мертонский студсовет в качестве официальной позиции выступил против платы за обучение. Обычно собрания проводила президент студсовета, но в тот раз она подавала ходатайство. Обязанность председателя должна была перейти к вице-президенту, но он оппонировал ходатайству. Нашему комитету групповое мышление не грозило. Третьей по значимости была должность казначея, так что я неожиданно для себя оказался на месте председателя. Баллотируясь на пост казначея, я не ожидал, что мне придется выступать с речами перед собранием коллег. Я думал, меня ждет спокойный год выписывания чеков и заполнения таблиц.

Это был просто кошмар. Я был слишком стеснителен, чтобы эффективно исполнять роль председателя, особенно в помещении, полном самоуверенных и оживленных студентов, чье оживление часто объяснялось воздействием спиртного.

Я исполнял свою роль так чудовищно, что на следующем собрании студенты подали ходатайство об учреждении новой должности: председателя общих собраний. Этот человек проводил бы следующие собрания, чтобы студсовету не пришлось снова терпеть мою некомпетентность. Ходатайство было отклонено, но у меня все равно был выход. Хотя по традиции собрания должен был вести человек, занимающий наиболее высокую должность, в уставе это прописано не было. Соблазн проявить фиксированное мышление, решить, что я просто не создан для публичных выступлений, и передать свои обязанности следующему в иерархии был велик. Но я решил поработать над собой, хоть проведение собраний и давалось мне тяжело. Я выполнял должность председателя еще много раз за тот год, когда и президент, и вице-президент не могли этим заняться, и в результате стал кое-как к этому способен.

Но лишь кое-как. Зная, что мне еще было к чему стремиться, я вступил в клуб ораторского искусства MIT Toastmasters Public Speaking Club сразу после начала учебы в аспирантуре. Некоторым моим одногруппникам казалось, что носителю языка от ораторского клуба не будет толка, потому что у тебя или есть дар красноречия, или нет. Потенциал развития там может быть только для изучающих язык. На первом собрании клуба мне дали задание высказаться по заданной теме без подготовки. Меня спросили: «Какова разница между леди и женщиной?», и я дал крайне унылый ответ, потому что не умел импровизировать. Но, хоть я и знал, что такое упражнение проводится на каждом собрании, а потому есть риск, что вызовут меня, я все равно приходил.

В первый год моей работы на должности доцента в Уортоне я принял участие в конференции, совместно проведенной Дюкским университетом и университетом Северной Каролины.

Я выступал с презентацией одной из своих исследовательских работ о крупных акционерах. После презентации профессор Дюкского университета Джон Грэм, чей труд мы обсуждали в этой книге, подошел ко мне и сказал: «Замечательная презентация. Вы, должно быть, очень много над ней работали». Я приуныл. Мне хотелось, чтобы он сказал: «Замечательная презентация. У вас, должно быть, врожденный ораторский талант». Мне хотелось, чтобы Джон поставил мне 9D. Но это было бы неправдой, ведь я вовсе не был прирожденным оратором. Единственная причина, по которой я смог выступить с вразумительной речью, заключалась в том, что мертонский студсовет позволил мне вести собрания, несмотря на мою изначальную некомпетентность, и в том, что клуб ораторского искусства MIT помог мне развить мои навыки. А еще я посвятил огромное количество времени, репетируя, записывая на аудио и прослушивая это выступление, хоть мне и хотелось соврать самому себе о том, что мне все это вовсе не нужно.

Принятие неудач

В этой книге рефреном повторяется идея, что желание избежать ошибок действия может привести к гораздо более серьезным ошибкам бездействия. В контексте предприятий такие ошибки заключаются в отказе от возможностей создания социальной ценности. Компания воздерживается от запуска нового продукта, потому что боится потерпеть неудачу, или от внедрения новой технологии, потому что она может привести к потерям рабочих мест и критике в СМИ. В контексте личности такие ошибки заключаются в отказе от возможностей персонального роста.

Я рос в Англии, и семейные отпуска проводил у моря, делая куличики из песка. Когда я был подростком, мы завели золотистого ретривера и ездили в Озерный край или Йоркшир-Дейлс, где наслаждались долгими неспешными прогулками. Пока я не приехал учиться в аспирантуру MIT, я ни разу не катался на лыжах.

Каждый январь в MIT проходит период факультативных занятий. Вместо обычных классов там проводят множество бесплатных лекций и семинаров по внепрограммным темам. Я проходил курсы по игре в бейсбол и бразильскому джиу-джитсу, был и на более интеллектуальных занятиях, например на тему израильско-палестинского конфликта и межрасовых отношениях США. В конце факультативных занятий совет аспирантов устраивает поездку на горнолыжный курорт. Я никогда раньше не катался на лыжах, но туда ехали мои друзья. И я, вдохновившись тем, что за время факультативных занятий уже изучил некоторые полезные навыки вроде удушающего захвата (надеюсь, это мне никогда не пригодится), решил присоединиться. Я прошел занятие для новичков на безопасном склоне, а потом меня выпустили на волю на территории курорта Smugglers Notch в штате Вермонт.

Будучи настоящим занудой, я обожал чем-то измерять свой успех, чтобы было понятно, есть ли какие-то улучшения.

Наиболее очевидным мерилом в этом случае было количество падений. Я подсчитывал количество падений по утрам и открывал новый счет после обеда. Если после обеда я падал меньше, чем с утра, это считалось улучшением. Если в субботу утром я падал меньше, чем утром в пятницу, это тоже считалось успехом.

Но вскоре я нашел способ манипулировать статистикой: выполнять план, не выполняя цели. Проще всего можно было избежать падения (ошибки действия), катаясь на самых простых склонах. Это была гораздо более серьезная ошибка бездействия, так как я упускал возможность испытать свои силы. Даже если я заставлял себя перейти с зеленых (легких) склонов на синие (умеренные), я быстро разбирался, какие из синих склонов самые простые, и катался там. И даже если я пытался провести «контролируемый эксперимент», скатываясь с того же синего склона и стараясь уменьшить количество падений, я просто делал больше поворотов, чтобы снизить скорость и избежать падения. Я определял успех как отсутствие неудачи. В конце каждого дня, когда мы собирались все вместе за чашкой горячего чая, мы спрашивали друг у друга, как прошел день. Мои друзья наперебой рассказывали о попытках освоить новый прыжок, даже если в конце концов у них ничего не получалось, а я увлеченно хвалился, что вечером упал меньше, чем утром. Конечно, я учитывал в статистике разную длительность утренних и послеобеденных катаний, как и подобает прилежному студенту MIT.

Когда я катался на лыжах, моей целью было не упасть. Но это же сумасшествие. Люди катаются на лыжах не для того, чтобы не упасть, они катаются ради удовольствия от катания.

Так же и хороший руководитель не должен считать, что в удачный год компании удалось избежать критики в СМИ, а предприятию не стоит измерять успех нового продукта исключительно отсутствием жалоб клиентов. К счастью, я все-таки понял настоящую цель катания на лыжах, когда до конца поездки остался один день. Я решил попробовать скатиться со склона Сноу-снейк – сложнейшего «синего» склона, сплошь покрытого льдом. В то утро я упал бессчетное количество раз. Но каждое падение чему-то меня научило: я старался определить, какое мое действие привело к падению. И этот цикл обратной связи помог мне с каждым разом кататься чуть лучше, пока я наконец не смог скатиться со Сноу-снейка невредимым.

Важность принятия неудач относится не только к катанию на лыжах, но и к гораздо более важным вопросам. Любая серьезная возможность личностного или профессионального роста – попытка публично выступать, смена карьеры, заявление о повышении, участие в первом марафоне – требует готовности потерпеть неудачу. Сложно удержать в секрете, что вы предложили свою кандидатуру для повышения в должности. Если вас не повысят, коллеги узнают, что вы оказались недостаточно хороши. Некоторые могут подумать, что вы чересчур много на себя берете. В марафоне кто-то всегда приходит к финишу последним, а кто-то и вовсе не доходит до финиша, и результаты легко найти в интернете. Как и предприятие, человек должен быть готов к тому, что у него не получится достичь целей, иначе он просто не будет ставить планку достаточно высоко. Как сказала Джоан Роулинг в своем обращении к выпускникам Гарварда в 2008 г.: «В жизни невозможно ни разу не потерпеть неудачу. Разве только вы будете жить так осторожно, что уж лучше и не жить вообще, – а это уж точно самая настоящая неудача». Такая неудача – ошибка бездействия.

Для нас ценна не только предварительная готовность к неудаче, но и сама неудача полезна постфактум, так как дает нам возможность чему-то научиться.

Как мы обсуждали в главе 10, если инвесторы отклоняют предложение о зарплате руководителя, тем самым они информируют предприятие о своих предпочтениях. Так и падения на склонах научили меня определять, какие ошибки я допускал. Писатель Мэттью Саид называет такой образ мыслей «мышлением черного ящика» по аналогии с черными ящиками, которые записывают передвижения самолета и разговоры в кабине пилота. Они позволяют властям расследовать причину крушения самолета, чтобы помочь предотвратить будущие катастрофы.

«Мышление черного ящика» может быть болезненно. Вместо того чтобы признать свои ошибки и свою ответственность, может появиться соблазн обвинить в неудаче внешние обстоятельства. Эта тенденция известна как «эгоистическое предубеждение». Вы можете свалить вину за низкий результат марафона на тяжелую рабочую неделю. Компании часто объясняют низкую эффективность конкуренцией со стороны иностранных фирм или недальновидных инвесторов.

Частично нежелание признать свои ошибки и учиться на них можно объяснить отношением общества к неудачам. Мы часто пытаемся подловить окружающих на ошибках. Как утверждает Саид: «Нам нужно хвалить друг друга за старания, за эксперименты… Если мы будем хвалить друг друга только за победы, за совершенство, за безукоризненность, мы тем самым дадим понять, хоть и непреднамеренно, что вполне возможно достичь успеха, не терпя неудач, добраться до самой вершины, ни разу не упав».

Даже если вам некого сделать козлом отпущения, и вы понимаете, что виноваты сами, открывать черный ящик все равно неприятно. Люди морщатся, когда смотрят записи своих публичных выступлений или слышат свой голос на аудио. Но, как известно из медицины, прежде чем лечить, надо поставить диагноз. Единственный способ избавиться от своих недостатков – понять, в чем они заключаются. Люди часто думают, что основная идея книги Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» в том, что для освоения навыка достаточно потратить 10 000 часов на его тренировку. Но исследование Андерса Эрикссона и соавторов, на которое опирается книга, дает более сложный вывод. Значение имеет не количество часов, потраченных на оттачивание навыка, а так называемая «взвешенная тренировка», которую исследователи определяют как деятельность, «оцениваемая крайне высоко в отношении эффективности и приложения усилий, и сравнительно низко по отношению к получаемому от нее удовольствию». Взвешенная тренировка навыка доставляет неудобства, поскольку она подразумевает выполнение сложных заданий с большой вероятностью неудач, а также анализ своих ошибок. Эрикссон тщательно изучил дневники студентов отделения скрипки Берлинской музыкальной академии, сравнивая записи лучших студентов, которые после академии стали играть в одном из знаменитых симфонических оркестров Германии, с записями средних учеников, которые впоследствии стали преподавателями. К его удивлению, общее количество времени, проведенное за занятиями музыкой, не различалось между двумя группами. Сюда входили групповые занятия, игра на музыкальном инструменте ради удовольствия (в одиночку или с другими студентами), индивидуальные уроки и выступления. Отличие заключалось в том, что лучшие студенты проводили больше времени за самостоятельными занятиями. Другие исследователи обнаружили, что способность к игре в шахматы в высокой степени связана с количеством времени, проведенным за самостоятельным изучением шахматных этюдов, и не имеет отношения к количеству времени, проведенному за игрой в шахматы. Также имеет значение, что именно вы делаете во время самостоятельных занятий. Еще одно исследование обнаружило, что элитные фигуристы посвящают больше времени сложным прыжкам и вращениям, которые они еще не освоили. Средние спортсмены предпочитают репетировать движения, которые они уже отточили в совершенстве.

Хотя я и показал неверное отношение к падениям во время катания на лыжах, учиться на ошибках постфактум мне было легче благодаря моему опыту игры в шахматы. В шахматах записывается каждый сделанный ход. После игры я обычно анализировал ошибки вместе с соперником. Мы повторяли игру и советовали друг другу, что можно было бы сделать по-другому. В детстве запись шахматных игр давалась мне легко, так как тут нужны были только карандаш и бумага, а вот анализировать другие занятия было куда сложнее. У нас не было водонепроницаемых смартфонов, чтобы записать на видео занятия по плаванию. Сейчас есть технологии, позволяющие записать и проанализировать слабые места практически в любой деятельности, но часто нас подводит образ мышления.

Общественно полезная работа

В этой книге мы обсуждали, что предприятиям следует приносить пользу обществу, но делать это надо дисциплинированно и не забывать о прибыли. В главе 3 были представлены три принципа – приумножения, сравнительного преимущества и существенности, – которыми следует руководствоваться при принятии решений об инвестировании в выгодоприобретателей. Рядовые граждане могут руководствоваться теми же принципами, чтобы приносить пользу другим. Гражданин может получить множество просьб поучаствовать в волонтерской работе, выступить с лекцией на безвозмездной основе или дать детям друзей рекомендацию по поводу выбора профессии. Но при этом нельзя забывать о собственном времени. Эти принципы могут помочь принять решение об инвестировании при ограниченных ресурсах. Так же образом они могут помочь людям принимать решения, как эффективно принести пользу при ограниченном времени.

Давайте начнем с аналога принципа приумножения. Для предприятий он подразумевает совершение действия, в результате которого ценность для выгодоприобретателей превышает издержки для фирмы. Применительно к повседневной жизни этот принцип означает, что следует делать подарки неравной ценности – совершать действие, которое принесет получателю больше ценности, чем оно стоило вам. Мы вводим другой термин, потому что, воспринимая службу людям как подарок, мы меняем свое отношение к ней. Часто работа на пользу другим – ответная реакция на что-либо. Отзывчивые люди совершают пожертвования, когда коллеги просят о финансировании благотворительного мероприятия, или соглашаются в ответ на просьбу друга помочь с переездом. Но для того чтобы приносить пользу проактивно, требуется другой образ мышления, в рамках которого мы заранее думаем, какие подарки неравной ценности мы можем преподнести другим.

Однажды в университете я отправился поужинать в пиццерию. Это был абсолютно ничем не примечательный вечер. Мы заказали слишком много пицц, и мой друг Стивен попросил упаковать их в коробки. Я думал, он заберет еду домой и съест на следующий день, как делали многие студенты. Но вместо этого мы пошли гулять по Оксфорду, угощая бездомных.

И каждый кусок пиццы был подарком неравной ценности, который принес бездомному гражданину гораздо больше пользы, чем студенту. Но история не об этом. Стивен не просто угощал бездомных, он разговаривал с ними. Мы часто игнорируем бездомных, стараемся избегать зрительного контакта, не говоря уж о разговорах, если они наберутся наглости попросить о помощи. Признавая в них таких же людей, как и он сам, Стивен сделал им подарок неравной ценности. Я помню женщину, которой он отдал последний кусок пиццы. Он спросил, как ее зовут, и я помню ее имя спустя двадцать лет – Дженис. Даже в самые удачные дни, когда десятки людей кидали монеты в ее стакан из-под кофе, никто не спрашивал, как ее зовут. А Стивен спросил.

Многие граждане делали подарки неравной ценности в пандемию. Прямо как ответственный руководитель, они спрашивали сами себя: «Что есть в моем распоряжении?» – располагали ли они ресурсами, которые бы принесли больше пользы другим, чем им самим. В некоторых случаях этим ресурсом было время. Граждане регистрировались на волонтерской платформе SpareHand, где им давали контакты соседей, нуждающихся в помощи. В других случаях ресурсом были деньги. Один мой друг заранее оплатил сто чашек кофе в местной кофейне, обеспечив ее необходимой ликвидностью. Для других этим ресурсом были слова поддержки, которые часто кажутся бесполезными по сравнению с «ощутимыми» действиями или финансовыми вложениями. Но позвонить человеку, самоизолировавшемуся в одиночестве, или искренне поблагодарить уставшего курьера было не менее ценно, чем спросить имя Дженис.

И снова ключ к такому подходу – мышление в парадигме увеличения пирога. Хорошие граждане откликаются на просьбы о помощи: они помогут другу с переездом и проспонсируют участие коллеги в благотворительном полумарафоне. Отличные граждане активно думают о том, как помочь другим, не дожидаясь просьб, постоянно ища способы увеличить пирог и занимаясь поиском проблем, а не решений.

Теперь давайте обсудим принцип сравнительного преимущества. Мы часто думаем, что активная деятельность «на передовой», где нужно работать руками, – важнейшая форма помощи другим. Например, волонтерская работа в приюте для бездомных. Но, как мы подчеркивали в главе 8, качество – лучшая форма служения обществу, а с наибольшей вероятностью мы сможем обеспечить качество в тех областях, где у нас есть сравнительное преимущество. Если вы хорошо умеете вести бухгалтерию, то ведение счетов благотворительной организации, занимающейся помощью бездомным, будет эффективнее, чем помощь в приюте.

И наконец, принцип (внутренней) существенности подчеркивает важность работы на пользу тем выгодоприобретателям, проблемы которых нас особенно волнуют. Это может показаться очевидным, но легко обратить внимание на проблемы из-за их серьезности или общественного восприятия. Приют для бездомных может показаться важнее, чем благотворительный фонд вашего университета, но последний может быть для вас существеннее, если вы чувствуете крепкую связь с университетом.

Применение этих принципов может показаться чересчур расчетливым в общественной работе, которой следует заниматься искренне и от всего сердца. Но таким образом мы создаем свободу. Эта свобода позволит вам отклонить просьбы об участии в общественной работе без чувства вины, понимая, что существуют более талантливые и заинтересованные в данной сфере люди. Таким образом, вы сможете сосредоточиться там, где пересекаются все три принципа, и оказать значительное влияние в вопросах, которые вас волнуют.

Формирование культуры

В то время как подход корпоративной социальной ответственности сосредоточен на принципе «не навреди» путем снижения отрицательных внешних эффектов, одной из тем данной книги является важность «активного принесения пользы» созданием положительных внешних эффектов. Вторая тема – сила субъектности, то есть способности граждан оказывать влияние даже на крупные корпорации. Эти темы связаны между собой: действия, направленные на пользу обществу, которые мы обсуждали в предыдущем разделе, могут оказать приумножающий эффект путем изменения атмосферы и вдохновения других людей на подобные дела.

В апреле 2020 г., вскоре после того как Великобритания ушла в локдаун из-за пандемии, капитан сэр Том Мур начал ходить вокруг своего сада, чтобы собрать деньги для Национальной службы здравоохранения. Он надеялся собрать 1000 фунтов стерлингов к своему сотому дню рождения, который должен был наступить 24 дня спустя, но в итоге собрал более 30 миллионов фунтов. Более того, его усилия вдохновили народ и мотивировали других тоже начать сбор денег или помогать нуждающимся соседям, принося им продукты. Услышав, что друг или коллега зарегистрировался на SpareHand, люди делали то же самое.

Почему так вышло? Вряд ли все вокруг были эгоистами, а в пандемию вдруг стали бескорыстными. Скорее, действия небольшого количества граждан высвободили присущий людям, но иногда дремлющий, альтруизм. Один человек вдохновил нескольких друзей на добрые дела, они, в свою очередь, повлияли на своих знакомых – и так далее, пока со временем это явление не приобрело массовый характер.

Эта идея применима и в других условиях, не только в пандемию. Гражданин может «быть термостатом, а не термометром», формировать культуру вокруг себя, а не просто отражать ее. Как термостат контролирует температуру, а термометр измеряет ее. Некоторые компании кажутся агрессивными и склонными к соперничеству. Эта культура настолько глубоко укоренилась, что кажется, ее невозможно изменить. Однако весьма маловероятно, что все сотрудники (или даже их бо́льшая часть) действительно агрессивны и жестки. Скорее, в компании имеется «пассивное большинство». Возможно, оно и хочет быть частью более миролюбивой культуры, но им не дают голоса несколько старших руководителей. Пробудить пассивное большинство можно действиями даже младшего сотрудника.

В инвестиционных банках, пожалуй, наиболее негативно относятся к творческому отделу, также известному как отдел графического дизайна. Аналитики (сотрудники, находящиеся на нижней ступени иерархии банкиров) дают им сделанные от руки наброски презентаций, которые нужно подготовить – например, представить данные в виде диаграмм. Часто аналитики кричат на сотрудников творческого отдела за то, что не получают желаемое. Хотя часто виноваты они сами, потому что не объяснили задание достаточно четко. Если я получал от творческого отдела качественную работу, я звонил графическому дизайнеру, который работал над моим заданием, и благодарил за хороший результат. Я не стремился делать это на публику, но я работал на начальной должности, у меня не было своего кабинета, обычно мой стол находился посреди офиса. Поэтому меня слышали другие аналитики, и вскоре они тоже начали благодарить дизайнеров. Таким образом, даже самый младший сотрудник отдела может неожиданно оказать влияние на культуру.

Выбор профессии

Предприятие, ориентированное на увеличение пирога, руководствуется миссией, а не прибылью, однако в конечном итоге становится прибыльным. Тот же подход можно применить при выборе профессии. Выбирая призвание, которое приносит пользу, а не богатство, гражданин может получить не только чувство реализации и удовлетворения, но и стать финансово успешным. Этот раздел в основном предназначен для читателей, которые только начинают свой профессиональный путь или размышляют о смене карьеры. Но эта часть может быть полезна тем, кто не хочет менять сферу деятельности, но имеет возможность уделять внимание различным приоритетам на своей текущей должности.

Мы использовали компанию Apple как пример предприятия, ориентированного на увеличение пирога и руководствующегося общей миссией. Однако наиболее известная речь Стива Джобса, основателя компании, была посвящена личностной миссии. Как он объяснял в своем обращении к выпускникам Стэнфордского университета в 2005 г.: «Невозможно составить полную картину, глядя вперед; ее можно увидеть, только обернувшись назад. Так что надо поверить, что картина как-нибудь сложится в будущем. Во что-то надо верить – в свою интуицию, в судьбу, в жизнь, в карму – не важно.

Этот подход никогда меня не подводил, и он коренным образом изменил всю мою жизнь».

Можно принимать решения о своей карьере, сведя их к инструментальным расчетам. Решая, где работать после университета, подумайте не только о текущей зарплате, которую вам предлагают, но и о том, как эта работа может открыть вам двери для будущих должностей. Устроившись на работу в финтех-компании, вы можете сначала получать небольшую зарплату по сравнению с зарплатой в инвестиционном банке, но будущие преимущества могут перевесить. Решая, в какой некоммерческой организации работать, подумайте, какая из них в наибольшей степени поможет вашей репутации на основе присутствия организации в публичном поле и влиятельности остальных членов организации. Другими словами, вы сами строите свою будущую карьеру, сами складываете картину по частям, переходя с одной ступеньки на другую.

Этот подход не всегда работает на практике, потому что сложно понять, куда ведет та или иная ступенька. Джобс был сторонником парадоксального и, казалось бы, недальновидного подхода, в рамках которого стоит переходить на ту ступеньку, которая кажется наиболее подходящей в данный момент. С этой ступеньки может просто открываться красивый вид, хоть вы пока и не знаете, куда она приведет. Как писал Виктор Франкл в книге «Сказать жизни “Да!”: психолог в концлагере»: «Не стремитесь к успеху. Чем больше вы к нему стремитесь и чем больше вы делаете его главной целью, тем скорее он от вас ускользнет. Ибо успех, как и счастье, не терпит погони. Он появляется сам, и только в качестве непреднамеренного побочного эффекта преданности цели более великой, чем собственное благополучие, или как побочный результат служения кому-то другому».

Идея выбора профессии на основе собственной миссии не нова, практически она стала клише. Она кажется неправдоподобной и непрактичной, потому что, хоть ее и удобно проповедовать с кафедры, будучи главой Apple и мультимиллиардером, большинству людей надо кормить семьи и выплачивать кредиты. У них не получится жизнерадостно игнорировать финансовые мотивы в беззаботном стремлении к высшей цели. Но мы убедимся, что даже некоторые доходные профессии, заклейменные общественностью, тоже могут служить социальной миссии. Следование миссии может показаться непрактичным, потому что многие не знают, в чем заключается их миссия.

Но мы можем превратить эту идею во что-то осязаемое и выполнимое, используя ту же схему, что мы представили в главе 8 для определения миссии предприятия.

Как вы помните, миссия предприятия вращается вокруг двух элементов: для кого оно существует (основываясь на принципе существенности) и зачем оно существует (основываясь на принципе сравнительного преимущества). Эти два элемента также применимы при определении миссии гражданина.

На вопрос «для кого?» ответить относительно легко. Для людей нет аналога деловой существенности, зато есть аналог существенности внутренней: каким выгодоприобретателям гражданин особенно стремится принести пользу. Адвокат может считать помощь беженцам важнее, чем помощь компаниям, а потому станет работать в области прав человека, а не корпоративного права. Человек, у которого лежит душа к защите окружающей среды, может работать в благотворительной организации, пойти в политику или устроиться в компанию, оказывающую существенное влияние на экологию, и изменить ее работу. Но ответив на вопрос «для кого?», мы все равно оказываемся перед неотвеченными вопросами. Предположим, вы определились, что хотите приносить пользу детям. Это можно делать множеством способов: можно стать педиатром, учителем или социальным работником. Вопрос «зачем?» гораздо сложнее, и мы сконцентрируемся на нем.

На вопрос «зачем?» нужно отвечать, руководствуясь принципом сравнительного преимущества, который включает в себя и талант, и стремления. Определить талант относительно легко, а вот со стремлениями определиться куда сложнее. «Следовать за своими стремлениями» звучит так же туманно, как и «осуществлять миссию». Каким образом это сделать, если не знаешь, к чему стремишься? В некоторых профессиях стремления могут быть очевидны. Мы с легкостью можем представить, как Рой Вагелос вдохновился разговорами химиков Merck о разработке новых лекарств за обедом в семейной закусочной и выбрал карьеру ученого. Но в других сферах деятельности, например доставка еды и грузоперевозки, стремления могут быть менее очевидны – даже если, как мы обсуждали в главе 8, эти отрасли могут принести значительную пользу обществу.

И снова мы можем составить схему, чтобы превратить идеалистичный совет «следуй за своими стремлениями» во что-то более конкретное. Предположим, что вы хотите приносить пользу предприятиям, потому что верите, что они могут оказывать положительное влияние на общество (внутренняя существенность). Как вы станете приносить им пользу? Мы проиллюстрируем эту схему на примере профессий в области финансов и консалтинга. Не станем рассматривать работу на компанию напрямую, так как эти профессии особенно часто кажутся людям лишенными социальной ценности.

Схема включает в себя три вопроса. Первый: Где вы видите себя через десять лет? Этот вопрос кажется настолько же банальным, как и идея «следования за стремлениями». Многим кажется, что они знают ответ. Возможно, человек хочет быть управляющим директором инвестиционного банка, партнером в консалтинговой фирме или главой частного фонда акций. Но этот вопрос не о том, в какой должности вы себя видите. Этот вопрос о том, что вас волнует, ради чего вы будете вставать по утрам, как будут проходить ваши дни. Ведь смысл карьеры, которая поистине приносит человеку удовлетворение, не в том, чем вы занимаетесь, ее смысл в том, кто вы есть. Многие люди действительно добиваются карьерных высот. Но при этом они, возможно, достигнув пика, обнаружили, что все это время поднимались не на ту гору.

Давайте поговорим конкретнее. Предположим, вы хотите стать управляющим директором инвестиционного банка или партнером в консалтинговой фирме.

Это ваша должность, а являетесь вы доверенным советником. Клиенты приходят к вам с самыми серьезными проблемами. Возможно, они испытывают финансовые затруднения и спрашивают, стоит ли им выпустить акции, взять кредит, снизить уровень дивидендов, продать филиал или выставить всю компанию на продажу. Они верят, что вы дадите им рекомендацию, которая будет наиболее полезна для них, а не ту, которая принесет вам больше денег.

Вам следует избрать карьеру в банкинге или консалтинге только в том случае, если вам нравится роль доверенного советника. Возможно, именно к вам обращаются друзья, когда им нужен искренний совет. У вас есть репутация честного человека, который говорит то, что им нужно услышать. Вы не станете проговаривать то, что они хотят услышать, а также не выдадите их секреты. Вам нравится таким образом приносить пользу друзьям. При работе над общим проектом в университете именно вы были готовы вести сложные разговоры с членами группы, которые не выполняли свою часть работы. Другим такие неловкие разговоры могут даваться с трудом, а вы в них как рыба в воде. Тогда вам действительно подойдет карьера в банкинге или консалтинге.

Или, скажем, вам хотелось бы получить должность главы частного фонда акций. Вы – инвестор, тот, кто находит недооцененные активы – компании, которые не устраивают своих нынешних собственников настолько, что они хотят их продать. Вы видите в них потенциал, который больше никто не видит. Вы готовы ответить деньгами за свои слова и инвестируете в эти компании. Вы вкладываете не только деньги, но время и силы, чтобы изменить эти предприятия к лучшему. Вне работы эти недооцененные «активы» – люди: безработные, в которых вы можете инвестировать, финансируя программу по поиску работы, или местные дети, которых вы можете поддержать, жертвуя деньги школе. Вы не просто швыряетесь деньгами, вы участвуете лично, работая на посту попечителя школы. В любительской спортивной команде вы можете выразить готовность заниматься с новым игроком, который не смог сразу же продемонстрировать высокие результаты. Вы поработаете с ним, вместо того чтобы демотивировать его и усадить на скамью запасных. Все эти вложения требуют терпения, которым обладают не все, но многие из лучших инвесторов. Например, Питер Линч или Джефф Аббен готовы работать на долгосрочную перспективу.

Становитесь инвестором частного фонда акций, только если вы инвестор по своей природе, если вам нравится открывать недооцененные активы, компании и людей и работать с ними, чтобы раскрыть их потенциал.

Если вам больше нравится находить недооцененные активы, чем менять их к лучшему, вам скорее подойдет карьера управляющего взаимным фондом и ведение попечительской деятельности путем мониторинга, а не вовлеченности.

Второй вопрос таков: Чем вы занимаетесь в свободное время? Ваш добровольный выбор отражает ваши стремления. Вопрос может показаться незначительным, так как многие любят заниматься спортом или играть на музыкальном инструменте, но вряд ли у каждого получится стать профессиональным музыкантом или спортсменом. Однако хобби гораздо информативнее, чем вам кажется.

Наиболее частый вопрос, который мне задают студенты, интересующиеся финансами, – где лучше начать работу: в роли аналитика со стороны продавца или со стороны покупателя. Большинству людей хочется быть аналитиком со стороны покупателя. Когда я работал в инвестиционном банке, многие мечтали получить звонок от рекрутера с предложением работать в частном фонде акций. В продажах и трейдинге люди ждут предложения о работе в хедж-фонде. Многим действительно подойдет карьера аналитика со стороны покупателя. Но существует гораздо больше, чем принято думать, людей, которым больше подойдет работа со стороны продавца, потому что им нравится продавать, и их хобби выдают это стремление.

Некоторые студенты бизнес-школ проводят экскурсии по своей родной стране во время каникул, отказываясь от возможности посетить новые места. Почему? Потому что им нравится «продавать» свою страну. Другие возглавляют спортивные команды и обучают новичков. Преподавание во многом похоже на продажи – здесь тоже нужно объяснять сложные концепции простым языком и делать это увлекательно.

Другие не возглавляют команды, но занимаются командными видами спорта или играют в группе. Здесь проявляются некоторые элементы «племенного строя» – участия в небольшой группе, где все участники заботятся друг о друге и отправляются в путь всем племенем. Как-то раз Брюса Спрингстина спросили, что продолжает его мотивировать после того, как он уже продал миллионы пластинок и множество раз играл на концертной площадке «Мэдисон-сквер-гарден». Он ответил, что его мотивирует игра на одной сцене с Клеренсом Клемонсом, его саксофонистом. Когда Клеренс играет соло на саксофоне, Брюс гордится тем, что играет вместе с ним, даже если сам он в этот момент ничего не делает и аплодисменты адресованы не ему. Как сказал Брюс в своей прощальной речи, «стоять рядом с Клеренсом было все равно что стоять с самым крутым парнем в мире. Мы были горды, мы были сильны, мы с нетерпением ждали, что будет дальше, что еще мы сможем сделать вместе».

Именно это происходит со стороны продавца. Как группа едет на гастроли, как спортивная команда отправляется на чемпионат – работая со стороны продавца, вы ведете свою команду, свое племя, к клиенту, чтобы сделать ему предложение.

Однажды вы можете возглавить эту команду и, вместо того чтобы выступить с предложением самостоятельно, выберете аналитика или заместителя, который выступит с презентацией. У него отлично получается. Вы испытываете ту же гордость, что испытывал Брюс, глядя, как Клеренс играет свое соло.

Третий вопрос: В чем заключаются ваши ценности? Вокруг ценностей вы выстраиваете свою жизнь, с их помощью вы стремитесь изменить жизни других людей, и именно своими ценностями вы хотите запомниться. Дэвид Брукс в книге «Путь к характеру» называет их «достоинствами для некролога» (поскольку людям хотелось бы, чтобы об этих ценностях было сказано в их некрологе) в противовес «достоинствам для резюме», которые можно указать в своей анкете при устройстве на работу. Разобравшись, что вас волнует, вы можете найти профессию, которая приблизительно соответствует этим ценностям. Как писал гарвардский экономист Грег Мэнкью, «Секрет счастливой жизни прост: поймите, что вам нравится делать, и найдите того, кто будет вам за это платить».

Ну это уж совсем нереалистично, скажете вы. Существует распространенное мнение, что высокодоходные профессии не отвечают никаким моральным ценностям, но это несправедливый взгляд, как мы уже обсудили. Существует много высокооплачиваемых профессий, которые соответствуют нескольким ценностям, как и предприятие, которое приносит пользу обществу, может быть прибыльным.

Ценность «я буду всегда говорить правду, и мне будут доверять» соответствует призванию консультанта. Один из потенциальных недостатков карьеры в банкинге или консалтинге заключается в ее иерархичности. Для людей, которым важна ценность уважения авторитетов, это скорее преимущество, а не недостаток: им нравится четкая и понятная цепь инстанций. Именно поэтому моим студентам, которые в прошлом служили в армии, обычно нравился иерархический аспект карьеры в консалтинге. Но людям, которые ценят свободу и возможность самостоятельно принимать решения, такая профессия может поначалу показаться тяжелой.

В книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» второй навык – «начинайте, представляя конечную цель». Кови рекомендует не только решить, в чем заключается ваша миссия, но и записать на бумаге заявление о личной миссии. Миссия Опры Уинфри звучит так: «Быть учителем. И прославиться тем, что я вдохновила их достичь большего, чем они сами могли представить». А миссия основателя Virgin Group сэра Ричарда Брэнсона заключается в следующем: «Получать удовольствие от своего жизненного пути и учиться на ошибках». Читатели, которым хотелось бы ознакомиться с дополнительными примерами для вдохновения, могут с легкостью найти в интернете прочие заявления о миссии, в том числе написанные обычными людьми.

Миссия предприятия подразумевает компромиссы, и точно так же обстоят дела с миссией гражданина. Заявление о миссии должно быть кратким и не может содержать интересы всех на свете. Все, что не входит в этот манифест, априори находится не на первых местах в списке приоритетов. Но чем лаконичнее заявление о миссии, тем больше оно поможет с третьим навыком по Кови: «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала». Этот навык подразумевает тайм-менеджмент и умение расставлять приоритеты. Личная миссия может помочь определиться не только с профессией, но и понять, каким обязанностям следует уделить первостепенное внимание на вашем нынешнем месте работы. Если ваш манифест включает все на свете, то толку от него в плане расстановки приоритетов не будет, как от миссии предприятия, которая учитывает интересы всех выгодоприобретателей.

Я сформулировал свою профессиональную миссию как «использовать строгие научные исследования, чтобы оказывать влияние на бизнес-практики». Это обязательство не только распространять, но и создавать знания, а также распространять исследования других ученых, а не только мои собственные. Но сюда также входит обязательство не делать определенных вещей, например не отвечать на просьбы СМИ о комментариях по общим экономическим вопросам. Даже если я смогу ответить что-либо вразумительное на основе общей экономической интуиции, и даже если этот комментарий будет дан престижной медиаплощадке, его нельзя публиковать, если я не обладаю экспертными знаниями в конкретной области. Кроме того, это означает, что я не могу посещать столько научных конференций и семинаров, как раньше. Хотя я и получаю от них удовольствие, у меня просто не будет времени на взаимодействие с бизнесом. Мои соавторы вполне способны эффективно представить нашу совместную работу, а мое сравнительное преимущество может заключаться в чем-то другом.

Миссия объединяет участников предприятия и вдохновляет их выкладываться в большей степени, чем предусматривает трудовой договор.

Она мотивирует их приносить пользу обществу и вносить свой вклад в процветание человечества, не производя инструментальных расчетов, получат ли они в итоге выгоду, но в результате предприятие обычно становится более прибыльным. Миссия вдохновляет граждан рассматривать свою работу как призвание, к которому они стремятся по внутреннему зову, а не ради заработка. Однако следование миссии в конечном итоге ведет к успеху. Человек считает свою профессию не просто работой, а возможностью применить свои таланты для решения проблем, которые его искренне волнуют, а потому он не ограничивается в своих действиях требованиями трудового договора. Миссия амбициозна, но не туманна. Как предприятия, так и граждане могут задавать себе конкретные вопросы, чтобы понять, в чем заключается их миссия, а затем воплотить ее на практике.

Ключевые идеи

• Теория игр демонстрирует, что, хотя сотрудничество ведет к тому, что все стороны получают выгоду, эта выгода может быть распределена неравномерно. Опасения, связанные с равномерным распределением выгоды, могут привести к тому, что игрок откажется от сотрудничества и уменьшит размер пирога, даже если он сам в результате потеряет выгоду.

• Многие ситуации в реальной жизни приносят пользу всем участникам. Другого игрока следует воспринимать как союзника, а не соперника.

• Закон сравнительных преимуществ гласит, что международная торговля выгодна всем странам, даже менее продуктивным. Но опасения о равномерном распределении выгоды могут привести к ограничению торговли со стороны некоторых стран. Другие страны вводят ответные меры, и в результате ситуация ухудшается для всех.

• Как и торговля, технологии потенциально могут стать причиной высокой безработицы или увеличить размер пирога для всех, даже для работников. Для этого руководителям необходимо пересмотреть набор профессий, чтобы человеческий труд не был вытеснен технологиями, а дополнял их, а правительствам нужно финансировать постоянное образование.

• В межличностных отношениях сотрудничество с целью повышения эффективности компании обычно приносит пользу всем подразделениям, даже если некоторым это выгоднее, чем другим. Руководитель должен составлять системы поощрения и оценки, которые позволят создавать беспроигрышные для сотрудников ситуации и будут поощрять сотрудничество, необходимое для увеличения пирога. За пределами работы «дарители», которые помогают другим, более успешны в долгосрочной перспективе.

• Как мышление в парадигме увеличения пирога позволяет понять, что размер пирога не ограничен, так в рамках мышления роста считается, что навыки тоже можно усовершенствовать, но только путем взвешенной тренировки.

• Успех нельзя определять как отсутствие неудач. Наоборот, неудач следует ожидать, если мы стараемся избегать ошибок бездействия и ставим планку достаточно высоко. Кроме того, мы можем извлекать уроки из ошибок, чтобы расти как личность.

• В работе на пользу другим принцип приумножения подразумевает совершение подарков неравной ценности, которые приносят получателю больше ценности, чем они стоили дарителю. Принцип сравнительного преимущества означает, что гражданину необязательно работать «на передовой». Принцип существенности подразумевает, что нужно уделять наибольшее внимание проблемам, которые важны для конкретного гражданина, а не для общественности в целом. В совокупности эти принципы дают свободу выбора деятельности, вместо того чтобы вынужденно соглашаться на все просьбы о помощи.

• У гражданина гораздо больше возможностей для формирования культуры, чем принято думать. Действия одного человека могут активизировать «пассивное большинство» – других людей, которые имеют те же ценности, но раньше думали, что находятся в меньшинстве. Гражданин может вести себя подобно термостату, который влияет на температуру, а не термометру, который лишь пассивно ее отражает.

• Граждане могут выбирать профессию, руководствуясь своей миссией и рассматривая финансовую выгоду как побочный эффект, точно так же как и предприятия. Как и с предприятиями, миссия частично зависит от внутренней существенности и сравнительного преимущества, источником которого выступают таланты и стремления человека.

• Стремление – не туманная концепция. Ее можно конкретизировать, задав три вопроса: где вы видите себя спустя десять лет (имеется в виду не ваше занятие, а кем вы будете), чем вы занимаетесь в свободное время и в чем заключаются ваши ценности.