Качество

Восточно-Африканская рифтовая долина растянулась на 6000 километров на двух континентах – от Ливана в Азии до Мозамбика в Африке. Ее окружают самые высокие горы в Африке, а внутри нее расположены несколько глубочайших в мире озер. В Кении озера мельче и не имеют выхода к морю. Поэтому в засушливый сезон, когда вода испаряется, они особенно богаты минералами. В Магади, самом южном озере на кенийском промежутке Восточно-Африканской рифтовой долины, слой соли может достигать сорока метров.

Миллионы людей видели озеро Магади в триллере «Преданный садовник». Но менее тысячи людей могут назвать Магади, городок, расположенный на восточном берегу озера, своим домом. Один из них – Эммануэль Сиронга, который зарабатывает на жизнь разведением коз.

Для Эммануэля, как и для миллионов африканцев, деньги имели первостепенное значение. Ему нужны были деньги, чтобы закупить коз и необходимое оборудование. От продажи коз Эммануэль выручал наличные, которые сначала проверял на подлинность, а потом хранил, рискуя быть ограбленным. Когда он накопил достаточно, то стал складывать их в банк. Однако ближайший банк находился в часах езды, поэтому поездка туда-обратно отнимала у него практически целый рабочий день, и он был ограничен в выборе пастбища для коз, так как ему нельзя было уезжать слишком далеко от банка. А если ему нужно было отправить деньги родным, он складывал их в конверт, а потом нанимал кого-нибудь, чтобы доставить деньги на междугороднем автобусе. Иногда деньги не доходили до адресата, потому что ломался автобус, иногда посыльные удирали с деньгами.

Но все изменилось в 2007 г. с запуском M-Pesa – мобильного поставщика платежных услуг, позволяющего гражданам класть деньги на депозит, снимать их и пересылать с помощью телефона. В отличие от банковских приложений, это сервис мобильного оператора не требует наличия банковского счета. Это имело первостепенное значение, так как в то время 15 миллионов кенийцев не имели доступа к банковским услугам. M-Pesa изменил жизнь Эммануэля. Теперь он не страдает от рисков и неудобства использования наличных. Он покупает товары и принимает платежи с помощью телефона, а электронные записи M-Pesa помогают ему с ведением бухгалтерии. Он может отправить деньги кому угодно вне зависимости от местонахождения, что освобождает ему руки для занятия любимым делом – уходом за своим стадом. Как сказал сам Эммануэль: «Нам, скотоводам, приходится идти на дальние расстояния в поисках новых пастбищ. M-Pesa упростила нам жизнь, так как нам не приходится преодолевать расстояния, чтобы передать деньги родным и друзьям».

Как была создана эта революционная технология? Начало было положено, когда исследователи, получившие финансирование от Министерства международного развития Великобритании (DFID), заметили, что кенийцы пересылали друг другу оплаченные минуты мобильного оператора в качестве замены наличных денег. Хотя изначально эта идея принадлежала правительству, для ее воплощения в реальность понадобилось предприятие, ориентированное на увеличение пирога. Министерство международного развития помогло исследователям наладить контакт с Vodafone. Крупнейшая британская телекоммуникационная компания хотела использовать свою мобильную платформу, чтобы предоставить кенийцам более легкий доступ к финансовым услугам. Последующие совещания натолкнули Ника Хьюза, руководителя отдела международных платежей Vodafone, на идею использовать телефоны для перевода не мобильных минут, а денег. Родилась концепция, и ей дали название M-Pesa: M – от слова «мобильный», а Pesa – «деньги» в переводе на суахили.

Vodafone твердо вознамерилась сделать M-Pesa успешным проектом. Она инвестировала время сотрудников и бюджет в 1 миллион фунтов стерлингов, чтобы преодолеть значительные препятствия, перед тем как запустить проект в общее пользование. Сейчас есть множество приложений, позволяющих осуществлять денежные переводы с помощью смартфонов, но M-Pesa должна была запускаться на простейших мобильных телефонах, которыми тогда пользовались кенийцы (а многие пользуются и до сих пор). Компании Vodafone требовалось открыть по всей стране сеть розничных точек и обучить агентов, чтобы позволить клиентам в любой точке открывать счета, осуществлять депозиты и снимать деньги. Свобода, которую предоставляют мобильные деньги, также облегчает процесс отмывания денег, поэтому Vodafone разработала механизмы для борьбы с незаконным использованием.

С тех пор как Vodafone запустила M-Pesa в 2007 г., проект преобразил жизнь граждан. Предприниматели вроде Эммануэля могут покупать и продавать товары, родители могут оплачивать обучение своих детей, взрослые могут финансировать лечение своих родителей, и все они могут откладывать деньги на будущее. Тавнит Сури и Уильям Джек обнаружили, что к 2014 г. доступ к M-Pesa позволил 196 000 кенийских семей (2 % населения) выбраться из нищеты. Это влияние сильнее в семьях, возглавляемых женщинами, по большей части в силу карьерных изменений, которые позволяет осуществить M-Pesa. 186 000 женщин перешли из сельского хозяйства в сферу бизнеса и розничной торговли. С тех пор M-Pesa развернула свою деятельность еще в нескольких странах. Теперь это крупнейшая платежная платформа в Африке, позволяющая 40 миллионам пользователей ежемесячно осуществлять более миллиарда транзакций.

Теперь давайте обратимся к совершенно другому примеру того, как Vodafone приносит пользу обществу. В 2012 г. Vodafone стала первой в мире компанией в сфере телекоммуникаций, которая выпустила отчет о налоговой прозрачности, демонстрируя, сколько они выплатили правительствам разных стран. Это особенно важно в сфере телекоммуникаций, где можно уйти от налогов, размещая свою интеллектуальную собственность в юрисдикциях с низким налогом.

Какое из этих действий – запуск M-Pesa или введение налоговой прозрачности – создало бо́льшую ценность для общества? И если бы компания не пошла на эти действия, что вызвало бы большее общественное негодование?

Практически все, кому я задавал эти вопросы, дали одинаковые ответы. Бо́льшую ценность для общества создал M-Pesa. Он вытащил из нищеты 196 000 кенийских семей и внес значительный вклад в развитие гендерного равенства. Но обратимся ко второму вопросу: как бы выглядело общественное возмущение, если бы Vodafone не запустила M-Pesa? Никак. Никто не стыдит компании за отказ от инноваций. СМИ, политики и общество в целом и не ожидали бы от Vodafone такой невероятной идеи – онлайн-банкинга без банка. То же самое справедливо и в отношении других величайших инноваций, уже упомянутых в этой книге, например разработки ивермектина для лечения людей компанией Merck.

А какова была бы реакция на отсутствие налоговой прозрачности? Скорее всего, общественность бы негодовала. И действительно, Vodafone испытала на себе подобный гнев в сентябре 2010 г., когда журнал Private Eye сообщил, что Vodafone избежала (легально, но в глазах автора статьи – аморально) уплаты налогов в размере 6 миллиардов фунтов стерлингов. Всего четырьмя месяцами ранее канцлер казначейства Великобритании Джордж Осборн объявил о сокращении расходов на общественные нужды в размере 6 миллиардов фунтов. Некоторые граждане предположили, что эти события связаны, и заявили, что они пострадали от сокращения бюджета на 6 миллиардов фунтов, потому что алчная корпорация уклонилась от своих налоговых обязательств. В результате общественного возмущения появилась протестная группировка UK Uncut, занимавшаяся организацией массовых бойкотов магазинов Vodafone по всей стране.

Ответственной компании обязательно следует платить справедливые налоги, это позволяет финансировать государственные службы и помогает обеспечить справедливое разделение пирога. И действительно, многие топ-менеджеры рассматривают социальную ответственность компании через призму принципа «не навреди»: не уклоняйся от налогов, не обижай сотрудников и не загрязняй окружающую среду. Это, естественно, важно, но недостаточно. Учитывая масштаб проблем, с которыми столкнулось наше общество сегодня, бизнес должен не просто «не вредить», а «активно приносить пользу».

И так мы приходим к важнейшему принципу, позволяющему предприятиям увеличивать пирог, – к качеству. Компании могут создавать еще бо́льшую ценность, проявляя безоговорочную приверженность стандартам качества в своей основной деятельности, нежели при участии в побочной социальной деятельности. Осознание важности качества критически важно по трем причинам.

Качество – это лучшая форма служения обществу

Служение обществу часто видят как совершение финансовых пожертвований или явных действий, как в том случае, когда Apple построила спортзал, не проводя предварительные расчеты. Такие действия имеют ценность, и мы подчеркивали это по ходу книги. Но во многих случаях качество – лучшая форма работы на благо общества. Наибольшую пользу обществу Vodafone приносит, не публикуя отчеты о налогах, хотя это и важно, а обеспечивая отличное качество предоставляемых ею мобильных услуг и находчиво используя свои знания в сфере телекоммуникаций для решения общественных проблем. Подобным образом производство СИПАП-аппаратов, описанное в главе 1, было потрясающим примером качества в области инженерии: команда из сотрудников Mercedes и Университетского колледжа Лондона собрала прототип в течение ста часов с первого совещания.

Это наблюдение подчеркивает разницу между подходами «пирогономики» и корпоративной социальной ответственности, о которых мы говорили в главе 1. Подход КСО иногда подразумевает участие в делах, не связанных с основным бизнесом компании, чтобы компенсировать основную деятельность, направленную на разделение пирога. А смысл «пирогономики» заключается в создании ценности при обеспечивании высокого уровня качества своего основного бизнеса.

Качество может быть приоритетом любых компаний в любой период времени

Мы часто думаем, что компании могут изменить общество, если они работают в какой-нибудь сфере типа фармацевтики, которая дает возможность излечить людей от речной слепоты или коронавируса. Это не так. Как различные органы играют свою роль в человеческом теле, компании создают ценность, качественно выполняя свою уникальную роль в мире. Предприятие не обязано решать все мировые проблемы. Вместо этого оно должно сосредоточиться на том, что оно может решить в силу своих уникальных возможностей.

Unilever считается ведущим примером ответственной компании, хотя она производит всего лишь бытовые товары. Как сказала Сью Гаррард, возглавившая «План по поддержке устойчивого образа жизни» Unilever: «Мы производим мыло и суп». Но мыло может преобразовать целые сообщества путем улучшения гигиены. Каждые 23 секунды в мире от пневмонии или диареи умирает один ребенок, однако мытье рук снижает вероятность пневмонии на 23 %, а диареи – на 45 %. В 2010 г. Unilever запустила кампанию, чтобы помочь 1 миллиарду граждан приучиться мыть руки в течение следующего десятилетия, и они добились этой цели на два года раньше срока. Многие жители запада считают мобильный телефон совершенно обычным предметом, но, как отметил Мэтт Пикок, бывший директор Vodafone по корпоративным вопросам, «если вы дадите жителю развивающейся страны мобильный телефон, вы перевернете его жизнь». Телекоммуникационные компании могут создать потрясающую социальную ценность, обеспечивая высокое качество в своей основной деятельности, как в случае с Vodafone и ее системой M-Pesa. Поездки на работу и обратно могут казаться лишь частью повседневной рутины, но отличная транспортная компания может обеспечить гражданам быстрый доступ к рабочему месту, давая семьям возможность жить ближе к сообществам, а не к офисам, и позволяя открываться новым предприятиям. Не сразу ясно, каким образом несет социальную ответственность компания по производству детских игрушек. Но высококачественные игрушки могут не только развлекать, но и обучать детей, и сделать счастливыми ребенка и его родителей. Конечно, существует некоторое количество видов деятельности, где социальные издержки перевешивают выгоду, например производство табачных изделий, но сферы деятельности, где можно создать социальную ценность, гораздо многочисленнее, чем принято думать.

Любая компания может послужить на благо общества, обеспечивая качество своих товаров и услуг. Это часто обходится недорого с финансовой точки зрения – у компании уже есть компетенции в данной сфере. Качество могут обеспечивать и стартапы, и крупные корпорации в периоды кризиса. Это не просто роскошь, которую можно позволить, когда компания купается в деньгах. Хотя Vodafone инвестировала 1 миллион фунтов стерлингов на разработку M-Pesa, это была малая часть ее годового инвестиционного бюджета – в 2007 г. он составлял 4,2 миллиарда фунтов. Даже бо́льшую роль в запуске M-Pesa сыграла концепция инновационного использования экспертизы компании в сфере телекоммуникаций.

Качество могут обеспечивать все сотрудники

Важность обеспечения качества даже больше относится к сотрудникам, так как многие профессии могут не иметь явной социальной функции, но они все равно важны для компании и общества. Все сотрудники могут участвовать в обеспечении качества, вне зависимости от их должностных обязанностей, и оказывать значительное влияние на способность компании создавать ценность. Тщательное ведение финансового бюджета или протоколов заседаний позволяет принимать информированные решения; эффективное проведение закупок товаров или управление оборотным капиталом дает возможность добиваться больших результатов с помощью имеющихся ресурсов.

Компании часто ценят сотрудников, чьи профессии прямо связаны с деятельностью компании. В самом деле, Роя Вагелоса вдохновили разговоры ученых Merck, а не бухгалтеров. Но критически важно осознавать невероятную ценность самых, казалось бы, обыденных профессий, где сотрудники выполняют работу качественно, и признавать, что каждый играет роль в развитии бизнеса. Мы обсуждали в главе 5, что выдача акций рядовым сотрудникам улучшает эффективность, только если она адресуется всем в компании, а не только определенным группам сотрудников (например, отделу исследований и разработок). Подобным образом бизнесу необходимо проследить, чтобы его социальная миссия была связана с ежедневными задачами и основной деятельностью. Иначе даже самые перспективные заявления не смогут вдохновить сотрудника бухгалтерии или отдела закупок.

Разве не очевидно, что всем компаниям, не только ответственным, следует стремиться к высокому уровню качества? Не обязательно. Компания, сосредоточенная на акционерной стоимости, будет стремиться к качеству только в тех областях, которые непосредственно связаны с прибылью. Предприятие, ориентированное на увеличение пирога, должно стремиться к качеству в областях, которые создают ценность для общества, даже если связь с прибылью неявная и отдаленная. Более того, фирмы, которые правомерно признают необходимость приносить пользу обществу, но ошибочно считают, что теперь им следует сосредоточиться лишь на явно «социально полезной» деятельности, иногда забывают о важности качества.

Отдел исследований и разработок в фирме, четко ориентированной на получение максимальной прибыли, будет стремиться выполнить определенный клиентский запрос, а в ответственной фирме сотрудников может вдохновлять возможность совершить научное открытие. Многие инновации совершаются случайно и отвечают на не существующий в данный момент времени запрос. Когда сотрудник компании 3M Спенсер Силвер попытался создать мощный клей для авиастроения, он случайно произвел слабое клеящее вещество и назвал его «решение без проблемы». Его коллега Арт Фрай понял, что с помощью этого клея он сможет перестать терять закладку в своем сборнике церковных гимнов, и со временем разработал клейкую бумагу для заметок. Многие компании отлично справляются с решением проблем, замечают рыночный спрос и придумывают, как лучше его удовлетворить. Однако наиболее революционные инновации обычно требуют поиска проблем – создания нового, ранее не существовавшего рынка, как в случае с клеем низкой липкости. Для этого требуется не явная деятельность на благо общества, а стремление к качеству. Руководитель должен постоянно спрашивать себя, как он может творчески воспользоваться ресурсами предприятия, чтобы принести пользу обществу. Неспособность находить проблемы не приведет к общественному возмущению, никто и не считает вашей обязанностью решать не относящиеся к вам проблемы. Но смысл «пирогономики» в активном создании ценности, а не в сохранении корпоративной репутации.

Принцип стремления к качеству, где за это не ожидается поощрения, также применим и к отдельным сотрудникам. В моей профессии ученые получают повышения и постоянные должности исключительно за исследовательскую работу, а не за преподавательскую деятельность. В мой первый день в качестве профессора я спросил заместителя декана, какое значение играет преподавание для предложения постоянной должности. Он ответил: «Никакого». Его ответ меня изумил, но еще больше меня поразило его пояснение: «Никакого, или даже отрицательное». Меня предупредили, что, если вы завоевываете слишком много наград в области преподавания, на кафедре беспокоятся, что вы слишком мало времени уделяете исследовательской деятельности. Однако ответственный профессор будет серьезно относиться и к преподаванию, невзирая на недостаток внешних стимулов, так как он служит обществу, распространяя знания. Действительно, преподавательский состав создает большую ценность, обеспечивая качество своей основной деятельности – заботясь о том, чтобы учебные материалы были актуальными и практичными, а не только теоретическими. Это важнее побочной деятельности, например езды на работу на велосипеде, а не на машине.

При этом компания может уничтожить ценность, удовлетворяясь посредственным уровнем качества и допуская ошибку бездействия. Если бы Vodafone не стремилась к высокому уровню качества, работая над концепцией мобильных финансов, ее бы не стыдили за это в СМИ, но 196 000 кенийских семей остались бы в бедственном положении. Иногда стремление к качеству подразумевает принятие сложных решений, например увольнение сотрудников. Руководитель может оправдать свою неспособность принимать непростые решения социальными целями, например нежеланием навредить выгодоприобретателю.

Но вред, который наносит обществу терпимость к посредственному уровню качества, может быть гораздо значительнее.

Миссия

Стремление к высокому качеству – полезный принцип, но его недостаточно. Компании могут участвовать в различной деятельности, и невозможно обеспечивать высокий уровень качества в каждой из них. Ресурсы компании ограничены, нужно выбирать, в каких сферах стоит обеспечивать максимально возможное качество. Многие решения подразумевают поиск компромиссов, и компании следует выбрать, интересы каких выгодоприобретателей учитывать в первую очередь. Главная идея этой книги – компании должны увеличивать пирог – звучит вдохновляюще, но несколько расплывчато. Фармацевтическая компания увеличивает пирог не так, как транспортная компания. Как именно компания должна увеличивать пирог?

Формулировка социальной миссии разъясняет задачу. Спросите себя: какова причина существования компании? Кому она служит? Зачем она появилась и что она делает в мире? Каким образом существование вашей компании делает мир лучше? Миссия представляет способ, который предприятие избрало для принесения пользы обществу и, таким образом, для увеличения пирога. Социальная миссия может заключаться в разработке лекарств, улучшающих здоровье граждан; в создании эффективной сети железных дорог, обеспечивающих людям доступ к работе, семье и друзьям; или в производстве игрушек, которые развлекают и развивают детей.

Важно понимать, что миссией компании не может быть заработок: прибыль – побочный результат выполнения миссии. Призванием гражданина не может быть получение зарплаты – вместо этого человек выбирает профессию, которая ему нравится, он достигает успеха на этом поприще и получает достойную оплату за свой труд. Основатель энергетической компании AES Деннис Бакке писал: «Для бизнеса прибыль – как дыхание для жизни. Дыхание необходимо, чтобы жить, но оно не может быть смыслом жизни. Так же и прибыль: она необходима для существования компании, но она не является причиной ее существования». Исполнительный директор BlackRock Ларри Финк подчеркнул, что «миссия – не просто стремление к прибыли, а движущая сила для ее достижения».

Хотя миссия и не может заключаться в получении прибыли, она должна в конечном итоге (пусть не прямо, но косвенно) привести компанию к успеху, и сотрудникам необходимо понимать эту связь. Иначе руководители никогда не смогут искренне проникнуться миссией и будут рассматривать ее как помеху на пути к доходам. Например, в 2018 г. компания Unilever обнаружила, что ее «бренды устойчивого образа жизни», которые наиболее тесно связаны с социальной миссией компании «сделать устойчивый образ жизни нормой», развиваются на 69 % быстрее, чем остальной бизнес компании.

Социальная миссия имеет серьезное влияние, так как она объединяет разрозненных выгодоприобретателей общей целью. Традиционный способ их объединить – использовать договоры. Экономист Рональд Коуз, чью теорему мы упоминали в главе 2, рассматривал фирму как сеть договоров, где каждый участник рационально реагирует на предоставленные стимулы. Например, продавец усердно работает, закрывая сделки, потому что ему платят комиссию. Хотя договоры эффективны в экономических моделях, где можно измерить результат, они часто не так полезны в реальной жизни. Во-первых, невозможно измерить множество аспектов, в которых продавец создает ценность, например обучение подчиненных или помощь коллегам, поэтому их нельзя обеспечить с помощью договора. Договоры еще менее эффективны в условиях удаленной работы, набравшей популярность в пандемию. Сотрудников стало невозможно контролировать, поэтому их усилия зависят от их собственной мотивации, а потому их необходимо вдохновлять социальной миссией. Во-вторых, договоры могут обеспечить выполнение обязательств, а не приверженность идеалам. Выгодоприобретатели могут предпринимать только те действия, которые прописаны в договоре. Среди сотрудников популярен метод протеста против руководства, когда работники не нарушают правила, а, наоборот, следуют им: выполняют исключительно свои должностные обязанности в прописанных в договоре рабочих часах (этот метод известен как «итальянская забастовка»). В-третьих, у руководителей нет соответствующих знаний, которые бы позволили указывать выгодоприобретателю, что ему делать в каждой ситуации. Вместо того чтобы прописывать это в договоре или давать рекомендации, лучше дать ему возможность самому принимать решения. Если группа мотоциклистов будет следовать за лидером цепочкой, глядя на него и стараясь не отставать, они попадут в аварию. Если они будут смотреть на дорогу, двигаясь к одному и тому же пункту назначения, будут сами выбирать скорость и маршрут, они безопасно доберутся до места.

Пункт назначения – и есть миссия компании. Она может вдохновить на действия гораздо больше, чем любой договор, потому что высвобождает человечную сторону предприятия. Вместо того чтобы руководствоваться внешними расчетами вознаграждения, положенного по контракту, выгодоприобретатель получает внутреннюю мотивацию, желая внести свой вклад в миссию компании. Как и руководитель, ориентированный на социальную ценность, а не на акционерную стоимость, будет совершать больше инвестиций и в конечном итоге принесет компании бо́льшую прибыль.

Общая миссия создает чувство причастности, и участники осознанно принимают решение быть частью компании. Их вдохновляет миссия, хотя они и могли бы получать зарплату, товары и доход где-нибудь еще. Именно миссия мотивирует сотрудников выкладываться на сто процентов, даже если этого не требует начальство, мотивирует клиентов выбирать товары и услуги именно этого предприятия, а не более дешевые аналоги, мотивирует инвесторов не выводить деньги из компании, даже когда уровень прибыли низок. Выгодоприобретатели становятся по-настоящему заинтересованы в успехе компании, и вкладывают в него гораздо больше, чем от них требует договор.

Как упоминалось в главе 1, миссия – особенно важная объединяющая сила для миллениалов. Упомянутое нами исследование, совместно проведенное PwC и AIESEC, заключило: «Миллениалам хочется гордиться своим работодателем, чувствовать, что компания разделяет их ценности, что их работа имеет смысл». В опросе, проведенном компанией Deloitte, 27 % миллениалов ответили, что они планируют оставаться на своем нынешнем месте работы в течение пяти лет, но 88 % заявили, что останутся при условии, что они «будут удовлетворены миссией компании». Ставки высоки: компания Gallup оценила, что текучка среди миллениалов из-за отсутствия интереса обходится американской экономике в 30 миллиардов долларов в год.

Чтобы проиллюстрировать влияние миссии компании, давайте вернемся к Merck. Мы уже обсуждали, как Рой Вагелос бесплатно раздавал ивермектин, потому что он считал: миссия Merck – в использовании науки для улучшения благосостояния людей. Компании не просто повезло, что у руля оказался необычайно сознательный руководитель. Эта было частью миссии Merck с самого начала, когда Джордж Мерк эмигрировал из Германии в Америку в 1891 г., чтобы открыть дочернее предприятие Merck в США.

Случай с ивермектином не уникален, просто компания вела бизнес именно таким образом. В истории Merck множество таких эпизодов. В 1942 г. пенициллин был еще относительно новым препаратом. Его производство было очень дорогим, а потому его не делали за пределами лабораторий. Но Джордж Мерк, все еще находящийся на посту президента компании, решил пойти на риск, и Merck стала первой в мире компанией, производящей пенициллин в промышленных масштабах.

Энн Миллер была обычной 33-летней женщиной из Нью-Хейвена, штат Коннектикут. Она была замужем за Огденом Миллером, спортивным директором Йельского университета. 14 марта 1942 г. Энн умирала от стрептококкового сепсиса, возникшего после выкидыша. Она мучилась от 41-градусной лихорадки в течение 11 дней без перерыва, и лечение не приносило результатов.

Пока не помог пенициллин. Благодаря Merck Энн стала первой американкой, которую лечили с его помощью, и он спас ей жизнь. На следующий же день ее температура нормализовалась. Впоследствии она родила троих сыновей и дожила до 90 лет.

Узнав, как производить спасительное лекарство, Merck не воспользовалась открытием, чтобы монополизировать его и заработать огромные прибыли. Ключевая ценность компании звучит так: «Наша цель – сохранение и улучшение человеческой жизни». Компания поделилась с конкурентами секретом производства пенициллина. Совместными усилиями они помогли вылечить 100 000 солдат антигитлеровской коалиции во Второй мировой войне. Как сказал Джордж Мерк: «Мы стараемся не забывать, что медицина предназначена для людей, a не для заработка. Прибыль – дело второстепенной важности, и если мы будем помнить об этом, она не заставит себя ждать».

Именно стремление использовать научные открытия на благо человечества, а не ради прибыли, и привлекло Роя в Merck. После получения степени доктора медицины в Колумбийском университете в 1954 г. Рой занимал различные исследовательские должности в Национальном институте здравоохранения, Массачусетской больнице общего профиля и Медицинской школе Вашингтонского университета. Там он занимался исследованиями не для разработки коммерческих продуктов, а чтобы раздвинуть научные горизонты и совершить открытия, которыми можно поделиться с общественностью. Он опубликовал более ста работ, в результате был избран членом Американской академии искусств и наук, а также Национальной академии наук США. Если Рой и перешел бы в частный сектор, он бы устроился на работу только в предприятие, которое в равной степени стремилось использовать науку ради всеобщего блага.

Этим предприятием стала Merck. Вдохновившись сотрудниками, которых он видел в семейной закусочной, а также гуманистической историей компании, он занял пост старшего вице-президента по исследованиям в 1975 г., за три года до того, как Уильям Кэмпбелл совершил свое открытие. Что случилось дальше, вы знаете. Самое важное, что идея Уильяма об использовании ивермектина для лечения людей и решение Роя раздавать его бесплатно не были аномалией. Эти действия были плодом миссии Merck, которой компания следовала с самого основания, со времен Джорджа Мерка.

Конечно, миссия имеет огромное значение в крупных корпорациях вроде Merck, но она еще важнее в стартапах. Легче внедрить миссию в работу с запуска компании, чем переориентировать гигантскую корпорацию. У стартапов нет миллионов, которые можно было бы потратить на инициативы корпоративной социальной ответственности. Миссия вдохновляет предпринимателя запустить новый проект, неся при этом значительные личные риски: карьерный риск при увольнении или отказе от обычной работы, а также финансовый риск при инвестировании собственных средств. Сотрудники устраиваются на работу, вдохновившись миссией предприятия, хотя в стартапах платят значительно меньше, рабочий день часто затягивается до позднего вечера, а иногда работать приходится и по выходных. Инвесторы не могут оценить стартапы, используя традиционные методы финансового анализа, так как у них еще нет опыта и репутации, они инвестируют, руководствуясь по большей части миссией предприятия и приверженностью руководителя. Пол Гомперс, Уилл Горнолл, Стив Каплан и Илья Стребулаев опросили 889 венчурных инвесторов и обнаружили, что только 22 % из них пользуются методом чистой приведенной стоимости для анализа инвестиций. 54 % считают, что энтузиазм – одно из наиболее важных качеств руководящего коллектива, ценя его даже больше предпринимательского опыта и сплоченности коллектива.

Когда стартап уже учрежден, его действия мотивированы миссией. В главе 2 мы обсуждали, что метод чистой приведенной стоимости непрост для любой компании, но его еще сложнее использовать в стартапах, у которых нет предыдущего опыта, на который можно было бы ориентироваться. Поэтому они оценивают свои решения по соответствию миссии компании. Онлайн-магазин очков Warby Parker был основан в 2010 г. четырьмя уортонскими магистрантами, среди них левый нападающий и правый защитник уортонской хоккейной команды, в которой я был капитаном. В то время очки в среднем стоили 263 доллара. Какую цену стоило установить в Warby Parker? Расчет чистой приведенной стоимости подсказывал, что подходящая цена должна составлять 230 долларов, в крайнем случае – 199 долларов. Изначально компания работала бы в убыток, но это привлекло бы покупателей, позволило сэкономить за счет роста производства и принесло бы прибыль спустя пару лет. Рассчитать подходящую цену может быть крайне сложно: необходимо оценить, сколько новых клиентов привлечет низкая цена и сколько из них захотят повторить покупку.

Но миссией Warby Parker было «предложение дизайнерских очков по революционным ценам», и эта миссия упростила принятие решения о цене. Они установили цену в 95 долларов, что было действительно революционно. Цена меньше ста долларов была просто неслыханной, ведь некоторые бренды брали с покупателей не меньше трех сотен. Цена в 99 долларов добавила бы дополнительную наценку в 4 доллара, критически важную для стесненного в средствах стартапа, но это казалось выжиманием клиентов до последней капли.

С самого начала и в течение восьми лет, пока компания не получила свою первую прибыль, Warby Parker на каждую проданную пару очков жертвовали одну пару в страны с низким уровнем дохода, так как основатели компании считали, что «у каждого есть право на зрение». Как и Джорджем Мерком, ими двигала социальная миссия, и они верили, что прибыль не заставит себя ждать. Возможно, эта программа привлекла новых клиентов или сотрудников, в конечном итоге положительно повлияв на прибыль, – сейчас компанию оценивают в три миллиарда долларов. Однако уровень прибыли невозможно было предвидеть с самого начала, и это решение не было бы принято, если бы основатели не ориентировались на социальную миссию как на путеводную звезду.

Когда стартап добивается успеха, крупные корпорации открывают дочерние предприятия, пытающиеся их имитировать. Не имея миссии, которая и обусловила успех компании, они часто оказываются аутсайдерами. Миссия, на которой основывается предприятие, вдохновляет на принятие безумных, в конечном итоге прибыльных решений, а также дает длительное преимущество, которое не сможет сымитировать ни один конкурент.

Определение миссии

Миссия – гораздо больше, чем просто заявление. Как мы обсудим в следующем разделе, предприятие должно жить в соответствии со своей миссией. Но заявление о ней – необходимая начальная точка, как и путешественнику следует определиться, на какую гору забраться, прежде чем выбирать наиболее подходящий маршрут. Сначала мы разберем, как компания может определить свою миссию. Несколько последующих идей я почерпнул, работая в состоящей из пяти человек руководящей группе Purposeful Company – британском консорциуме, направленном на внедрении миссии в самое сердце бизнеса, а также из работы с различными топ-менеджерами, инвесторами, консультантами, представителями выгодоприобретателей и политиков, которые входят в нашу обширную рабочую группу.

Миссия должна содержать два связанных параметра: для кого она существует и зачем она существует. Параметр «зачем» объясняет, какова причина существования компании. Например, это может быть разработка лекарств, обеспечение транспортной связи или развлечение детей. Вопросу «зачем» уделяется повышенное внимание, «для кого» часто забывают. Параметр «для кого» подчеркивает, кому предприятие особенно стремится принести пользу. Он связан с вопросом «зачем», так как фирма существует, чтобы приносить пользу этим участникам. Но вопрос «для кого» имеет и независимую ценность по двум причинам. Во-первых, отвечая на вопрос «для кого», мы убеждаемся, что миссия – приносить пользу широкому кругу людей. Цель, основанная исключительно на вопросе «зачем», может сосредоточиться только на финансовом аспекте: например, заработать прибыль или опередить конкурентов. Во-вторых, вопрос «для кого» имеет значение, поскольку многие решения подразумевают компромиссы. Действие может увеличить одни части пирога и уменьшить другие. Вопрос «для кого» помогает все взвесить, определить, увеличивает или уменьшает пирог данное влияние. Вопрос «для кого» уточняет, кто из участников – первые среди равных. Это нужно, чтобы решать сложные дилеммы. Хотя это и не значит, что компания будет полностью игнорировать остальных или ставить интересы группы превыше всего во всех случаях.

Большинство заявлений о миссии концентрируются на клиентах. Цель Merck сформулирована так: «Мы хотим изменить к лучшему жизни людей во всем мире с помощью наших инновационных лекарств, вакцин и ветеринарной продукции». Network Rail «обеспечивает людям транспортную связь – с семьей, друзьями и местом работы, – содействуя процветанию экономики». Миссия компании по производству игрушек Mattel в том, чтобы «вдохновлять радость детства, будучи мировым лидером в обучении и развитии путем игры». Их ответы на вопрос «зачем» уже проливают свет на вопрос «для кого»: для больных людей и животных, для пассажиров и путешественников, для детей.

Клиенты – не единственные важные выгодоприобретатели, заявление о миссии должно описывать не только их интересы. Миссия Engie – «содействовать ускорению перехода к углеродно-нейтральной экономике путем снижения энергопотребления и более экологичных решений», что подчеркивает важность окружающей среды. Сельскохозяйственная фирма Olam стремится к «преуспевающим фермерам и пищевым системам, процветающим сообществам, а также обновлению живого мира», делая акцент на поставщиках, окружающей среде и сообществах. Southwest Airlines выделяет работников, «предоставляя нашим сотрудникам стабильную рабочую атмосферу и равные возможности для обучения и персонального роста. Мы поощряем склонность к творчеству и инновациям ради повышения эффективности Southwest Airlines. Мы относимся к сотрудникам с той же заботой, уважением и участием, которую они должны проявлять по отношению к каждому клиенту Southwest».

Как компании решить, зачем и для кого она работает и тем самым определить свою миссию? Руководствоваться можно тремя принципами. Мы разберем их последовательно.

Миссия должна быть четко сформулированной и выборочной

Первый принцип состоит в том, что миссия должна быть четко сформулированной и выборочной. Часто миссию путают с альтруизмом: считается, что социальную миссию имеет компания, которая служит обществу. Но это не совсем так. Миссия – цель: у совещания есть цель, если у него есть четкая повестка; если вы действуете целенаправленно, вы делаете это намеренно. Хоть миссия и должна быть социально направленной (массовое производство оружия – вполне четкая цель, но она вредит обществу), она также должна быть и четко сформулированной. Компания не должна менять направления деятельности, как флюгер, отвлекаясь на все общественные проблемы, бывшие на слуху в этом месяце, а должна сосредоточиться на социальных проблемах, которые она может решить в силу своих возможностей (при этом следует понимать, что серьезность этих проблем может измениться со временем). По аналогии – человек не стремится стать врачом, юристом, учителем и предпринимателем одновременно: ему следует сосредоточиться на одном призвании. Может показаться, что этот принцип ограничивает деятельность, но на деле он дает свободу. Как мы упоминали в главе 3, некоторые руководители считают выполнение социальной миссии устрашающе сложным, потому что им придется обслуживать интересы всех выгодоприобретателей, чтобы не прослыть лицемерами, но смысл социальной миссии не в этом.

Чтобы сориентироваться в выборе, можно руководствоваться практическим правилом: миссия имеет значение только в том случае, если противоположная миссия также звучит разумно. Многие компании делают развернутые заявления о целях, учитывая максимальное количество выгодоприобретателей. Хотя миссия «приносить пользу клиентам, сотрудникам, поставщикам, окружающей среде и сообществам, принося доходы инвесторам» звучит вдохновляюще, она не имеет никакого смысла, так как ни одно предприятие не сделает своей миссией исключение из своей работы всех участников бизнеса. Наоборот, не приносить пользу никому – звучит бессмысленно, поэтому и такое заявление ни о чем нам не говорит. Такое заявление непримечательно и может относиться к любой компании. Сравните: миссия Southwest Airlines, выделяющая сотрудников, имеет смысл, так как было бы разумно и обратное. Когда мы говорим «обратное», имеем в виду не противоположную цель в буквальном смысле (например, «обеспечить нашим сотрудникам нестабильную атмосферу на рабочем месте»), а других выгодоприобретателей, которым предприятие может уделить первостепенное внимание.

Подобным образом для конкретного выгодоприобретателя миссия должна подчеркивать проблемы, которые имеют первостатейное для него значение. «Предоставлять возможность плодотворного труда» – бессмыслица: ни одна компания не задается целью предоставить условия неплодотворного труда. Кроме того, это заявление не уточняет, какой будет мотивация – финансовой или внутренней. Сравните с заявлением Netflix: «Как и все передовые компании, мы стремимся нанимать лучших сотрудников и ценим добросовестность, качество, уважение, инклюзию и сотрудничество. Однако, в отличие от остальных, в Netflix поощряют самостоятельное принятие решений сотрудниками; открыто и целенаправленно делятся информацией; предельно искренни друг с другом; работают только с самыми эффективными сотрудниками; избегают правил». Это заявление имеет значение, оно уникально для Netflix. Для других компаний гарантия занятости может быть важнее, чем работа только с лучшими сотрудниками, ясные инструкции важнее самостоятельности, чем какие-нибудь другие аспекты (например, здоровье и безопасность сотрудников или щедрая заработная плата).

Обратимся к вопросу «зачем». Миссия Costco, заключающаяся в предоставлении «качественных товаров и услуг по максимально низким ценам», имеет значение. Она подчеркивает, что цена имеет первостепенный приоритет при соблюдении стандартов качества. Для розничных сетей было бы разумно предоставлять «товары и услуги высшего качества по доступным ценам». К примеру, Rolls-Royce заявляет: «Нами движет стремление к совершенству. Rolls-Royce – вечное выражение исключительности, где все наши действия отражают упорство и приверженность выдающимся результатам».

Избирательное заявление о миссии кажется несколько некорректным: выделяя определенных участников бизнеса или какую-либо деятельность, мы понижаем приоритет остальных. Однако компромиссы, на которые приходится идти предприятиям, действительно сужают охват рынка. Слишком развернутое заявление о миссии игнорирует существование компромиссов, а сконцентрированное заявление формулирует руководство к действию при столкновении с тремя важными проблемами. Первая заключается в вопросе, стоит ли предпринимать действия, которые помогут одним выгодоприобретателям и навредят другим. Engie приняла трудное решение закрыть станцию Hazelwood, хоть это и привело к потере рабочих мест, так как в ее миссии первостепенное внимание уделяется окружающей среде.

Вторая проблема: как распределить ограниченное время и ресурсы предприятия. Аспекты, не включенные в миссию компании, могут иметь не меньшее значение. Смысл миссии в том, чтобы понимать, чего делать не надо. Разумный руководитель осознает ограничения ресурсов и мощностей фирмы и понимает, что невозможно решить все проблемы. Вместо этого он направляет ресурсы туда, где они принесут наибольшую пользу. Перефразируя эксперта в области лидерства Крейга Грешела, «чтобы делать то, чего больше никто не делает, нельзя делать то, что делают все остальные». Подобным образом действуют эффективные стратегии. Reckitt Benckiser могла сосредоточиться на своих 19 «пауэр-брендах», лишь снизив инвестиции в остальные продукты.

Третья проблема – от каких деловых возможностей следует отказаться. Миссия сети аптек CVS заключается в «помощи людям на пути к здоровью». В 2014 г. в CVS перестали продавать сигареты, хоть их продажи приносили 2 миллиарда долларов, незадолго до переименования компании в CVS Health. У этого безумного, с точки зрения бизнеса, решения было простое обоснование. Как сказал исполнительный директор Ларри Мерло, «проще говоря, продажа табачной продукции не соответствует нашей миссии». Доход CVS от продаж вырос со 139 миллиардов долларов в 2014 г. до 185 миллиардов долларов три года спустя. Хотя на это могли повлиять различные факторы, этот случай все равно подтверждает тезис, что выполнение миссии осуществляется не в ущерб прибыли. В 2013 г. финансовая компания Barclays закрыла подразделение, специализирующееся на помощи клиентам в уклонении от уплаты налогов, пожертвовав доходом в 1 миллиард фунтов стерлингов и 2000 рабочих мест. Исполнительный директор компании Энтони Дженкинс объяснил: «Существуют сферы, полагающиеся на сложно устроенные структуры, где транзакции проводятся исключительно с целью получения налоговых льгот. Хоть эта деятельность и законна, она несовместима с нашей миссией. Больше мы ею заниматься не будем».

В части I мы обсуждали, что фирмы, ориентированные на увеличение пирога, принимают решение на основе суждений, а не расчетов. Чем яснее миссия, тем легче оценить, соответствует ли ей проводимая политика, например помогает ли продажа сигарет встать на путь к здоровью. Крупномасштабное исследование, проведенное Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджем Серафимом, подтверждает ценность ясно сформулированной миссии. В главе 4 я упоминал свое исследование находящегося в общественном доступе списка 100 лучших работодателей. Клодин, Андреа и Джордж получили доступ к закрытой информации – 500 тысячам индивидуальных ответов на опросник, использованным для составления этого списка. Они использовали 4 вопроса из 57, приведенных в опроснике, чтобы оценить влияние миссии компании: «Мое дело имеет особое значение – это не “просто работа”», «Когда я думаю о наших достижениях, я чувствую гордость», «Мне нравится наш вклад в жизнь сообщества» и «Я испытываю гордость, когда говорю людям, где работаю». Исследователи обнаружили, что эти показатели ведут к значительно более высокой прибыли и доходности акций, но только в том случае, когда они подкреплены ясной позицией со стороны руководства. Компании с ясной и четкой миссией опережают рынок на 5,9–7,6 % в год с учетом риска.

Вопрос «зачем» должен основываться на сравнительном преимуществе, а «для кого» – на существенности

В то время как первый принцип подчеркивает, что заявление о миссии должно быть сосредоточенным и избирательным, второй помогает руководителям решить, на чем именно следует сосредоточиться. На вопрос «зачем» нужно отвечать, руководствуясь принципом сравнительного преимущества, а вопрос «для кого» должен быть основан на принципе существенности. Начнем с вопроса «зачем». В главе 3 объясняется, что сравнительное преимущество проистекает из сильных сторон компании. Здесь мы также отметим, что оно может возникать из энтузиазма компании. Энтузиазм – источник сравнительного преимущества. Желание руководителей, сотрудников, инвесторов и прочих выгодоприобретателей работать – такой же ресурс, как и компетенции, земля и капитал, он позволяет компании получить большие результаты с применением тех же возможностей.

После защиты диссертации в Массачусетском технологическом институте, я начал работу в должности доцента в Уортоне. Там многие студенты магистратуры мечтали о собственном стартапе. Один из наиболее успешных уортонских предпринимателей последних лет – Уилл Шу, основавший компанию по доставке еды Deliveroo. За время двухлетней программы магистратуры делового администрирования у одного из однокашников Уилла было около пятидесяти различных идей для стартапа, казалось, он был полон энтузиазма. После окончания магистратуры из множества своих идей он выбрал производство высококачественных игрушек для домашних животных, что-то вроде Etsy для питомцев. Спустя несколько лет Уилл встретился с одногруппником и обнаружил, что он свернул свой бизнес. Уилл спросил, что случилось. Тот ответил: «Я понял, что просто не люблю собак». Он выбрал эту идею, так как это была незанятая ниша на рынке, прибыльная возможность, а не потому, что она была ему интересна. Придумывая свои пятьдесят идей, он испытывал больший энтузиазм от возможности представляться предпринимателем на вечеринках, чем от пользы, которую принесет обществу его стартап.

Уилл основал Deliveroo, потому что его заботил вопрос доставки еды. Как это? Можно испытывать энтузиазм от излечения болезней, изобретения смартфонов, даже развлечения детей, но как можно всерьез интересоваться доставкой еды? Еще как можно! Энтузиазм Уилла появился в то время, когда он работал аналитиком в Morgan Stanley. Уилл устроился на работу в Morgan Stanley в том же году, что и я, только он был в Нью-Йорке, а я в Лондоне. Мы познакомились девять лет спустя в Уортоне. Работая аналитиком, вы могли приехать на работу после четырехчасового сна и снова уехать из офиса только за полночь. Но вы всегда могли рассчитывать на ужин. Если сотрудник оставался в офисе после восьми вечера (что случалось практически ежедневно), ему был положен бесплатный ужин. В Нью-Йорке это было отличное угощение, потому что можно было сделать заказ на Seamless, интернет-платформе, предоставляющей выбор из сотен ресторанов. А если везло, то можно было даже устроить себе пятнадцатиминутный перерыв и поужинать с коллегами-аналитиками в переговорке, жалуясь друг другу на начальников.

Когда Уилла перевели в Лондон на его третий год работы аналитиком (как раз когда я переходил в MIT), он с ужасом обнаружил, что все стереотипы о плохом качестве английской еды оказались верны. И не было никакой платформы-агрегатора. Аналитики передавали друг другу отдельные меню ресторанов Domino’s Pizza, Chili’s Bar and Grill, китайского ресторанчика Good Friend и средиземноморского заведения First Edition, но больше выбирать было не из чего. Единственный оазис пустынного дня аналитика пересох.

Вот так Уилл и обрел свой интерес к сфере доставки еды. В Лондоне были тысячи молодых специалистов, балансирующих между ненормированным графиком, недосыпом и попытками не свалиться с карьерной лестницы, и у них даже не было возможности нормально пообедать. Именно его энтузиазм стал причиной, по которой он отклонил предложение ведущего хедж-фонда, где он проходил стажировку, когда учился в магистратуре. Вместо этого он начал карьеру в сфере доставки еды. Его энтузиазм стал сравнительным преимуществом. Благодаря ему Уилл был готов, даже стремился, в течение первых девяти месяцев сам разносить еду. Отчасти это было из-за того, что Deliveroo была ограничена в средствах в начале пути, но основной причиной было желание Уилла самому понять сложности работы курьера. Были в этом и неожиданные преимущества, так как бывшие однокашники Уилла по Уортону, теперь работающие в Лондоне консультантами и банкирами, заказывали еду через Deliveroo, чтобы ее доставил Уилл. Хотя теперь Уилл – исполнительный директор многомиллиардного бизнеса, он старается раз в неделю выходить на смену в качестве курьера Deliveroo. Когда я привел своих студентов-магистров в Deliveroo, он заставил нас всех (и меня тоже) выйти на смену, так как, по его мнению, это чрезвычайно важно для понимания работы его предприятия.

Как и перед всеми фирмами в сфере экономики краткосрочных контрактов, перед Deliveroo возникает важнейшая задача по обеспечению справедливого обращения с сотрудниками. Но энтузиазм, вылившийся в готовность работать курьером, дает Уиллу сравнительное преимущество в понимании этих задач. Хотя он понимает, что изредка выходить на смену – совсем не то же самое, что работать курьером в качестве основного занятия.

Отвечать на вопрос «для кого» в рамках миссии предприятия следует, руководствуясь принципом существенности: какой выгодоприобретатель наиболее существенен для фирмы (в плане деловой существенности), а также интересы какого выгодоприобретателя наиболее волнуют фирму (в плане внутренней существенности). Предприятие может уделять первостепенное внимание выгодоприобретателям, которые имеют наибольшую деловую существенность, так как это повышает доходы инвесторов, как мы обсуждали в главе 4. Также оно может сосредоточиться на интересах внутренне существенных выгодоприобретателей потому, что его руководители, сотрудники и инвесторы волнуются об их благополучии. Как и в случае сравнительного преимущества, энтузиазм – источник внутренней существенности.

Часто бывает так, что деловая и внутренняя существенность пересекаются. Например, миссия IKEA в том, чтобы «предлагать широкий спектр продуманных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы они были доступны как можно большему количеству людей», что подчеркивает: целевая аудитория компании – обычные семьи. Это может объясняться и внутренней существенностью. Это желание принести пользу среднему гражданину, а не только элитам, а также позволить большинству получить то, что раньше было доступно только меньшинству. Кроме того, важна деловая существенность, так как более широкая клиентская база делает предприятие более устойчивым к кризисам. Мы уже обсуждали, что сельскохозяйственная компания Olam в своей миссии уделяет внимание в первую очередь поставщикам, экологии и сообществам, а Southwest – сотрудникам. Их приоритеты также могут проистекать и из внутренней, и из деловой мотивации.

Миссия должна быть и целенаправленной, и гибкой, меняющейся в зависимости от обстоятельств

Третий принцип заключается в том, что миссия возникает и целенаправленно, и как реакция на меняющиеся обстоятельства. Руководители должны позволять миссии развиваться в двух направлениях. Первое – в ответ на меняющиеся условия, например изменения в общественных нуждах. Миссия энергетической компании в наши дни делает гораздо больший акцент на декарбонизации, чем раньше. Таким образом, хотя ясность миссии имеет ценность, она не должна быть в ущерб гибкости. Второе – в ответ на действия и предложения сотрудников. Руководители должны задавать тон, но при этом понимать, что у них нет монополии на определение цели предприятия. Миссия может исходить и от сотрудников: когда они помогают ее формулировать, они чувствуют свою причастность к ней и с большей вероятностью будут внедрять ее на практике. Для этого необходимо рассматривать сотрудников как источник идей, а не средство для их воплощения. Например, консалтинговые компании McKinsey и Disney Institute объединили усилия, чтобы помочь компаниям сформулировать свою миссию. Сюда входит опрос сотрудников на всех уровнях о том, что их вдохновляет и имеет для них значение, а также проведение практикумов, где сотрудники из разных отделов делятся друг с другом идеями.

Более того, миссию предприятия можно сформулировать с помощью действий сотрудников вне формальных консультаций. Когда Ник Хьюз и его коллектив решили изучить идею, которая со временем превратилась в проект M-Pesa, главным приоритетом Vodafone был рост компании путем приобретений, получения лицензий на использование спектра частот и увеличения доли на рынке в развитых странах, где потенциал доходов был наиболее высок. Однако успех M-Pesa показал Vodafone, сколько социальной ценности они могли бы создать, инновационным образом используя свои технологии. Теперь миссия компании – «установление связей ради лучшего будущего путем создания инклюзивных и устойчивых цифровых сообществ». Кроме того, цель развития компании могут помочь сформулировать не только внутренние, но и внешние выгодоприобретатели. В конституцию Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS) входит заявление о ее миссии. Когда был составлен ее черновой вариант, основанный на результатах внутренних обсуждений, он был сконцентрирован на помощи людям оставаться здоровыми и излечиваться от болезней. Но затем NHS начала обширные консультации с различными внешними выгодоприобретателями, например представителями общественных организаций, пациентами, благотворительными организациями в области здравоохранения, профсоюзами, органами здравоохранения и политиками. Среди многих неожиданных идей нашлась мысль о важности достойной смерти в свое время. Служба, исключительно сосредоточенная на текущих проблемах, не могла уделить достаточно внимания этому запросу без внешних консультаций. Обратная связь внесла существенные коррективы в миссию, указанную в миссии компании: «Национальная служба здравоохранения Великобритании принадлежит людям. Она существует, чтобы улучшить наше состояние здоровья и благополучие, поддерживая нас, чтобы мы были здоровы психически и физически, чтобы мы выздоравливали в случае болезни или чувствовали себя как можно лучше до конца жизни, если полное выздоровление невозможно». Как и в случае консультаций с сотрудниками, внешняя обратная связь не только уточняет заявление о миссии, но и ведет к тому, что выгодоприобретатели сплотятся вокруг нее и помогут воплотить ее в жизнь. Внешние выгодоприобретатели, которые внесли свою лепту в формулировку миссии, продолжили взаимодействовать и привлекать NHS к ответственности. Они следят, чтобы служба выполняла эту миссию, не только касательно профилактики и лечения болезней, но и паллиативной помощи.

Как только компания принимает решение о миссии, ее формулировка должна стать не просто заявлением, а встроиться в работу предприятия. Действующая миссия подразумевает два направления: выражение во внешнее и внедрение во внутренне. А теперь рассмотрим, как это сделать.

Выражение миссии

Для начала следует сделать краткое заявление о миссии, а также составить обширный план действий, где более подробно объясняется, что это означает на практике. Компания может пояснить, почему выбрала именно эту миссию: почему ее внесет свою лепту и в процветание человечества, и в успех самой компании, и какие аспекты решено оставить без внимания. План должен отражать, как предприятие будет воплощать цель на практике (мы обсудим, как это сделать, далее в этой главе), перечислить выгодоприобретателей и их проблемы, которые компания считает для себя наиболее существенными, а также ее подход к принятию решений, компромиссов и распределению ресурсов.

Заявление о миссии должно быть кратким – не больше двух-трех предложений. Оно должно быть ясно выраженным и понятным всем участникам бизнеса, в особенности сотрудникам. Описание плана действий может занимать несколько страниц и помогать предприятию ориентироваться на своем пути к воплощению миссии. Большинство примеров, приведенных выше, – цитаты миссий и планов действий. Многие компании в заявлении о цели концентрируются на клиентах, а в плане действий упоминают о прочих выгодоприобретателях.

Составление заявления и плана – не самое важное. Важнее выразить, насколько успешно они применяются на практике. Для начала следует установить долгосрочные цели, связанные с миссией, а затем отчитываться о прогрессе в их достижении. Когда речь идет о нефинансовых показателях ценности для выгодоприобретателей, недостаточно традиционных отчетов, фокусирущихся на финансовых показателях. Эта модель сложнее, она известна как интегрированная отчетность и проиллюстрирована на таблице 8.1. Международный совет по интегрированной отчетности (IIRC) предоставляет шаблон для ее составления: например, компании должна раскрыть стоимость шести разновидностей капитала (финансовый капитал, производственный капитал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и природный капитал). Глобальная инициатива по отчетности предоставляет стандарты и рекомендации, какие нефинансовые показатели включать в отчет, и как их рассчитывать. Например, про загрязнение воздуха инициатива рекомендует отчитываться в оксидах азота, оксидах серы и стойких органических загрязнителях. Управление по стандартам отчетности в области устойчивого развития дает стандарты, которые варьируются в зависимости от сферы деятельности. Производители одежды должны отчитываться о потреблении и загрязнении воды в рамках цепочки поставок, условиях труда и источниках материалов.

Таблица 8.1

Традиционная и интегрированная отчетность

Банки, например, должны отчитываться о безопасности данных, доступности финансовых услуг и управлении рисками.

Эти шаблоны помогают улучшить сопоставимость отчетности различных компаний, и детальность показателей нивелирует опасения, что нефинансовая отчетность имеет расплывчатый характер. В ноябре 2020 г. Международный совет по интегрированной отчетности и Управление по стандартам отчетности в области устойчивого развития объявили о своем слиянии в объединенную организацию, Value Reporting Foundation, чтобы еще увеличить сопоставимость.

Исторически нефинансовые показатели выбирали по принципу «не навреди», как в примерах, приведенных выше. Эти показатели часто обобщены и применимы к большинству компаний, по крайней мере, в одной определенной сфере деятельности. Для некоторых фирм принцип «не навреди» может действительно быть основным для принесения пользы обществу, например декарбонизация энергетической компании. Но для большинства компаний гораздо важнее «активно приносить пользу», и соответствующие этому принципу показатели должны быть тесно связаны с миссией компании. Например, сельскохозяйственная компания Olam стремится приносить пользу мелким фермерским хозяйствам, участвующим в ее программах устойчивого развития, которые обучают персонал и распространяют информацию о лучших практиках. Компания по разработке видеоигр Electronic Arts отчитывается не только о количестве женщин в составе компании (как и большинство фирм), но и о доле женщин, занятых в сфере программирования и разработки программного обеспечения, поскольку в этих профессиях доля женщин особенно мала. Эта компания также нацелена на диверсификацию целевой аудитории, в которой исторически доминировали мужчины, в соответствии со своей миссией «вдохновлять весь мир на игру». MYBank (первый онлайн-банк в Китае) отчитывается о малых предприятиях, которые берут там займы (заемщики обычно не получают достаточного обслуживания в коммерческих банках), и о доле заемщиков, которые ранее никогда не брали кредит в банке.

Цифры имеют значение, они конкретны и объективны, они развеивают опасения, что миссия имеет расплывчатый характер. Одних только численных показателей, однако, недостаточно, поэтому их необходимо дополнить описаниями, чтобы предоставить более широкий контекст. Как указано в таблице 8.1, нефинансовая информация означает не только нефинансовые численные показатели; качественные параметры – крайне важный компонент.

Неполнота количественных показателей состоит в том, что цифры отражают только исчисляемые параметры, а потому они концентрируются скорее на результатах, чем на процессе. Отсюда возникают три проблемы. Во-первых, предприятие может «достичь цели, но упустить главное»: предпринять стратегические действия, чтобы выполнить план по количественным показателям. Так, можно выполнить план по трудоустройству молодежи, концентрируясь на количестве, а не качестве рабочих мест, а также удерживая молодых сотрудников, даже если они недостаточно заняты и могли бы достичь большего за пределами фирмы. Как гласит закон Гудхарта: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошим ориентиром». Описания полезны, чтобы объяснить действия, предпринятые компанией для достижения цели. Во-вторых, даже если компания не пытается манипулировать количественными показателями, их значение зависит от удачи больше, чем нам кажется. Как подчеркивает в своей книге «Одураченные случайностью» Нассим Талеб, достижения во многом зависят от удачи и гораздо меньше от действий компании. Излишняя концентрация на количественных показателях может привести к тому, что наш взгляд на компанию будет обусловлен краткосрочной случайностью. На деле же долгосрочную эффективность определяют процессы.

Вторая причина неполноценности состоит в том, что выполнение плана зависит от сложности поставленных целей, а не от эффективности работы компании. Предприятие должно упускать некоторые нефинансовые цели. Если компания постоянно выполняет все намеченные показатели, значит, планка недостаточно высока. Цифры показывают, добилась ли компания поставленных целей, а описания могут объяснить, почему так вышло и что делает компания в случае, если сбилась с пути.

В-третьих, цифры отражают только те достижения, которые совершила компания на момент публикации отчета, но описания могут учитывать и перспективу. Касательно инноваций количественные показатели могут отражать количество зарегистрированных патентов. Описания же могут отразить усилия фирмы по найму и обучению высококлассного коллектива отдела исследований и разработок и созданию творческой атмосферы, где поощряется готовность идти на риск и терпимо относиться к неудачам. Также описания могут объяснить, как миссия помогает принимать стратегические решения компании, когда выгоду невозможно сразу же выразить в числовом эквиваленте. В проекте M-Pesa для решения серьезных социальных проблем были задействованы технологии Vodafone, но лишь много лет спустя Тавнит Сури и Уильям Джек смогли оценить, скольким гражданам проект помог выбраться из нищеты. Также миссия иногда может привести к тому, что компания не совершает выгодное действие, если оно потенциально нанесет вред выгодоприобретателям, даже если бывает сложно выразить в количественном эквиваленте ущерб, которого удалось избежать.

Неполнота информации, которая связана с использованием только количественных показателей, усугубляет опасность привязки зарплаты к показателям экологического, социального и корпоративного управления (ESG – практик), которую часто предлагают ввести в последнее время. Эта мера может привести к тому, что руководитель сосредоточится исключительно на нефинансовых параметрах, включенных в его трудовой договор, и не будет уделять должного внимания ни качественным показателям, ни прочим, к которым не привязана его зарплата. Как показывает упомянутое в главе 5 исследование, проведенное Беном Беннетом и соавторами, включение любой цели в трудовой договор может поощрить манипуляции для выполнения плана вне зависимости от характера цели – финансового или социального.

Хотя отчеты крайне важны, инвесторы и выгодоприобретатели неизбежно будут придавать им меньше значения, чем количественным показателям. Некоторые участники бизнеса и вовсе не станут утруждать себя чтением отчетов, так как просмотреть количественные значения гораздо быстрее. Даже если они и прочтут их, это вряд ли окажет серьезное влияние на решения: цифры конкретны и сопоставимы, в то время как бывает трудно понять, насколько правдивы описания и не являются ли они выдуманным оправданием для невыполнения намеченных целей. Можно легко проследить, какая компания предоставляет наибольшее количество рабочих мест, но невозможно узнать, где наиболее благоприятная корпоративная культура, а также насколько близки к истине заявления об улучшении рабочей атмосферы и не скрывают ли они неспособность выполнить план по трудоустройству.

Интегрированная отчетность должна не только включать в себя описания, но и потенциально исключать некоторые количественные показатели. Нам кажется, что чем больше информации, тем лучше. Даже если количественная информация неполная, это все равно лучше, чем ничего, поэтому компаниям следует публиковать как можно больше цифр. Однако мы с Мирко Хайнле и Чун Хуаном обнаружили, что решения компании зависят не от общего объема опубликованной ею информации, а от относительного объема количественной информации по отношению к качественной. Возьмем предприятие, которое может потратить миллион долларов на создание новых рабочих мест (улучшая количественные показатели) или на повышение качества существующих рабочих мест (улучшая качественные показатели). Предположим, повышение качества рабочих мест в большей степени увеличивает пирог, и если бы компания не публиковала никакой информации, было бы избрано качественное направление инвестирования. Но если компания отчитывается о создании новых рабочих мест, а инвесторы и выгодоприобретатели уделяют пристальное внимание этому показателю, то компания может избрать количественное направление инвестирования. Действительно, компания может попытаться отразить в своих отчетах повышение качества рабочих мест. Общий объем информации растет, публикуется количественная и качественная информация. Однако, так как количественная информация более надежна и поддается сопоставлению, ее значение относительно качественной информации возрастает. Предприятие принимает решение, которое повысит количественный показатель (создание рабочих мест), даже если в результате пирог увеличится меньше.

Это важное наблюдение. Некоторые новаторы требуют публикации максимальных данных о нефинансовой эффективности, предполагая, что чем больше информации, тем лучше. Под данными обычно понимают количественные показатели, например представленные на Мировом экономическом форуме «Показатели капитализма выгодоприобретателей». Действительно, популярная фраза «выполняется то, что измеряется» часто используется для привлечения внимания к важности измерений. Вместо этого ее следовало бы использовать, чтобы предостеречь от чрезмерной веры результатам измерений, поскольку некоторые факторы измерению просто не поддаются, а потому и не получают должного внимания. В ответственном предприятии выполняется то, что наблюдается. Наблюдение, конечно, подразумевает управление, но также необходимо и понимание контекста, стоящего за цифрами. Нужно осознавать качественные параметры эффективности, а также введение изменений в политику и практику, которые в течение какого-то времени могут не найти отражения в количественных показателях.

Большинство людей понимают неполноценность количественных данных, когда дело касается финансовой отчетности. В первый день работы на посту исполнительного директора Unilever в 2009 г. Пол Полман решил прекратить публикацию квартальных отчетов о доходах, так как эти отчеты могли уделять меньше внимания долгосрочной ценности. Хотя он и мог оправдать невыполнение плана по квартальным доходам, объяснив это долгосрочными инвестициями, объяснения были менее наглядны, чем цифры. В главе 6 мы обсуждали, что 80 % финансовых директоров компаний признали, что пошли бы на сокращение инвестиций для выполнения плана по доходам. В то время как упомянутый опрос изучал заявления финансовых директоров, два исследования, рассматривающие их действия, подтверждали, что публикация квартальной отчетности негативно влияет на инвестирование. В результате в 2016 г. Инвестиционная ассоциация (торговая организация британской инвестиционной сферы) запустила кампанию по прекращению публикации квартальных отчетов, чтобы развязать предприятиям руки для концентрации на долгосрочной ценности. Действительно, в течение десяти лет работы Пола акции Unilever выросли на 150 %, в два раза больше доходности FTSE 100.

Большинство людей также осознают неполноценность количественных данных, когда речь идет о нефинансовой информации вне деловой среды. Рейтинги школ, основанные на результатах экзаменов, могут превратить школы в конвейеры по подготовке к экзаменам вместо заведения для всестороннего образования. Однако это не в полной мере понимают в деловой сфере, и тенденция к полной прозрачности набирает все бо́льшие обороты. Я совершенно не против прозрачности и не хочу недооценивать значительный процесс, которого позволили достичь стандарты отчетности. Скорее хочу подчеркнуть, что не всегда больше информации значит лучше, и количественные данные не всегда важнее качественных. В результате инвесторам и выгодоприобретателям не стоит запрашивать слишком много показателей или уделять им чрезмерное внимание при оценке социальной эффективности компании.

Давайте рассмотрим характерный пример отчета о выполнении миссии. Производитель пищевых продуктов и одежды Marks & Spencer воплотил свою миссию в инициативу под названием Plan A, «потому что плана Б нет». Plan A стремится «построить устойчивое будущее компании, которая позволяет клиентам осуществлять положительное влияние на благосостояние сообществ и всей планеты благодаря нашей деятельности». Marks & Spencer конкретизировал свою миссию, установив 100 четких целей (которые позднее были расширены). Например, экологические цели компании включают план по экономии в сфере энергопотребления, сокращению пищевых отходов, а также возможностей переработки упаковки. Ежегодно компания публикует информацию, была ли цель «достигнута» или «достигнута с опозданием», для еще невыполненных целей указывается значение «продвигается» или «отстает от плана». Эти показатели подкрепляются описательным отчетом о прогрессе.

Нефинансовая прозрачность не обязательно должна ограничиваться годовым отчетом компании, который читают в основном инвесторы. Ее можно расширить на форматы, которые доступны прочим выгодоприобретателям, уделить внимание проблемам, особенно важным для них. Когда клиент кликает по ссылке на продукт на веб-сайте Nudie Jeans, шведского бренда одежды, он может просмотреть список поставщиков, задействованных на каждом этапе производственно-сбытовой цепочки. Например, он может посмотреть, кто был занят при производстве пряжи, покраске ткани и хранении на складе, включая (при необходимости) информацию о том, соблюдает ли поставщик Международный стандарт по органическому текстилю (Global Organic Textile Standard). В некоторых случаях можно увидеть данные аудиторских проверок поставщиков Nudie. Внимание уделяется даже таким деталям, как чистота туалетов и своевременность обновления рабочих расписаний. Пойдя на еще более радикальный шаг, Nudie добровольно публикует жалобы, которые получает на своих производственных объектах. Хотя компания рискует, что некоторые клиенты могут не сделать покупку, ее стратегия дает остальным клиентам понять: у Nudie есть процедура рассмотрения жалоб, которой доверяют сотрудники, и компания стремится узнать об их проблемах.

Интегрированная отчетность дает множество преимуществ. Во-первых, она привлекает инвесторов и выгодоприобретателей, разделяющих ценности фирмы. Во-вторых, многие инвесторы ценят нефинансовую информацию, поскольку понимают ее связь с долгосрочной прибылью. В феврале 2020 г. компания BP объявила о плане свести к нулю углеродный след к 2050 г. После этого стоимость акций несколько выросла – это не соответствует опасениям, что инвесторов волнуют только краткосрочные доходы. В-третьих, интегрированная отчетность может привести к тому, что инвесторы будут уделять меньше внимания финансовым показателям. Лора Старкс, Парт Венкат и Ци Фэй Чжу обнаружили: чем выше находится фирма в рейтинге ESG, тем меньше вероятность, что инвесторы продадут ее акции после отрицательного показателя доходности. Это дает основания предполагать, что квартальный отчет о доходах имеет меньшее значение для компаний, демонстрирующих высокую эффективность выгодоприобретателей.

Несомненно, самая значительная роль интегрированной отчетности в том, чтобы стимулировать развитие интегрированного мышления. Интегрированная отчетность провоцирует дискуссии о миссии компании и ее выполнении, а также ведет к тому, что сотрудники анализируют крупные решения компании с точки зрения своего влияния как выгодоприобретателей. Как упоминалось ранее, «выполняется то, что наблюдается». В главе 2 мы обсудили, как компания Walkers снизила углеродный след от производства чипсов, в конечном итоге принеся выгоду инвесторам. Эта мера была стимулирована введением углеродной маркировки, что сделало углеродный след компании видимым и мотивировало Walkers снизить его. Как отметили в журнале Economist: «Важна не столько сама маркировка… сколько процесс, который стоит за ее созданием». Так же, как миссия – цель деятельности предприятия, а прибыль – лишь побочный результат, так и интегрированное мышление должно быть основой деятельности компании, а интегрированная отчетность лишь его побочным результатом.

Интегрированную отчетность часто считают желательной в теории, но невыполнимой на практике, так как нефинансовые показатели несопоставимы между различными компаниями. Уровень удовлетворенности сотрудников в фирмах может быть рассчитан с использованием разных методик. Но нефинансовые показатели по своей сути несопоставимы, так как они зависят от уникальной миссии предприятия. Даже если две фирмы уделяют первостепенное внимание сотрудникам, в одной значение имеет в первую очередь здоровье и безопасность, а в другой – самостоятельность и сложные вызовы (как в Netflix). Так что сопоставимость отвлекает нас от главного. Питер Линч самостоятельно посещал каждый магазин и анализировал его по параметрам, которые имели наибольшее значение в каждой отдельной ситуации. Ему необходимо было сравнить и решить, в какое предприятие инвестировать. Но его выводы были основаны на общих результатах качественного анализа, а не на прямом сравнении отдельных параметров. Как мы упоминали в главе 3, люди постоянно принимают решения, руководствуясь общей оценкой, в которую входит множество несопоставимых параметров. При покупке дома люди принимают решение, руководствуясь не только метражом. Родители выбирают школу для своего ребенка, оценивая не только результатами экзаменов. Соискатель выбирает работу, глядя не только на размер зарплаты. Хотя все эти показатели сопоставимы. Более того, требование отчета по преимущественно сопоставимым показателям может сыграть с инвесторами злую шутку, так как их можно будет легко заменить компьютерным анализом, как мы уже обсуждали в главе 4. Чтобы их не заменил искусственный интеллект, инвесторы должны просить у компаний несопоставимые, описательные данные, которые можно понять только в контексте миссии предприятия, – такой анализ может провести только человек.

От отчетности к информированию

Отчеты о миссии – важнейший первый шаг, но информирование о миссии – не просто публикация отчетности. Во-первых, отчетность имеет обезличенный характер, в то время как информирование должно быть индивидуальным. Отчетность имеет вид документов, например годовых отчетов. Информирование лучше всего происходит путем личных встреч, бо́льшая его часть полагается на невербальные средства. Инвесторы могут почерпнуть гораздо больше сведений из личной встречи, где даются искренние ответы и где они могут посмотреть, как взаимодействуют между собой члены руководящего коллектива компании, нежели из стерильного отчета. Focusing Capital on the Long Term – международный консорциум компаний и инвесторов – предоставляет план из десяти тем, вокруг которых можно построить такое обсуждение, чтобы максимально увеличить его эффективность.

Во-вторых, отчетность – односторонняя связь, а информирование имеет двусторонний характер. Участники предприятия – союзники в деле увеличения пирога, но часто компании не пользуются этим ресурсом. На общих собраниях или вебинарах сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и делиться опытом. Подобным образом руководители могут получать обратную связь от инвесторов в процессе личных встреч. Многие просят о мнении со стороны лишь в чрезвычайной ситуации, например в случае предложения о поглощении или близящегося голосования, но это стоит делать регулярно. Компании могут платить крупные гонорары консультантам за рекомендации по вопросам, например, стратегии или распределения капитала, но инвесторы и выгодоприобретатели с удовольствием делятся своими мыслями и бесплатно работают в качестве референтной группы. Более того, они имеют общую мотивацию, так как их благополучие связано с компаний, а консультантам платят за их работу, даже если она уничтожает ценность. Кроме того, общение с инвесторами на регулярной основе – один из лучших способов предотвратить конфронтационный активизм акционеров. Они позволяют руководителям замечать закипающее недовольство инвесторов и реагировать на него, пока оно не вышло из-под контроля.

Переход от отчетности к информированию может иметь серьезное значение. Когда компания получает нежелательное предложение о поглощении, ей обычно приходится занимать оборонительную позицию и аргументировать, почему это предложение невыгодно. Но в случае, когда Kraft внесла предложение о поглощении Unilever, именно акционеры компании возглавили оборону и быстро отклонили предложение. Дело в том, что Unilever регулярно проводила совещания с крупными инвесторами, объясняя им, что значительная часть ценности компании – «План по поддержке устойчивого образа жизни», и отчитываясь о прогрессе. В результате компания получила таких инвесторов, которых заслуживает. Акционеры, которые были не согласны с миссией компании, продали свои акции. Оставшиеся были заинтересованы в долгосрочной стратегии Unilever и не соблазнились 18-процентной доплатой, предложенной Kraft. Если бы Unilever обратилась к инвесторам только в чрезвычайной ситуации, было бы слишком поздно. Термин «акционерный капитал» (или «уставной капитал») часто используется, чтобы описать количество денег, изначально вложенных инвесторами. Но термин «капитал выгодоприобретателей» описывает ценность отношений фирмы с выгодоприобретателями, а не объем вклада, внесенного ими. Таким образом, мы будем определять термин «капитал инвесторов» как ценность отношений компании с инвесторами. Этот термин охватывает не только инвестированные ими деньги и даже не только текущую стоимость этих инвестиций. Он показывает, насколько инвесторы заинтересованы в миссии предприятия, их понимание показателей, имеющих значение, а также готовность инвесторов взаимодействовать с компанией, чтобы обеспечить высокий уровень качества.

Одно исследование зафиксировало преимущества инвестирования в подобные отношения. Стоимость акций компании в среднем растет на 2 % после того, как она сделает презентацию на форумах для руководителей и инвесторов. Эти мероприятия проводит Стратегическая инициатива инвесторов США (US Strategic Investor Initiative), чтобы руководители могли поделиться своими долгосрочными планами со своими ключевыми инвесторами. Реакция была особенно положительной, когда компании разглашали конкретную и практическую информацию касательно миссии.

Голосование о миссии

Один из способов улучшить коммуникацию с инвесторами состоит в предоставлении им права голоса в обсуждении вопроса о миссии компании, как в ситуации с голосованием о размере оплаты труда руководителя, учрежденного в ЕС. Предприятие публикует заявление, которое разъясняет принципы, применяемые при поиске компромиссов: между инвесторами и выгодоприобретателями (что компания пожертвует прибылью, чтобы снизить уровень выбросов углерода) или между различными выгодоприобретателями (декарбонизация может привести к сокращениям сотрудников). Каждые три года инвесторы будут проводить «голосование по политике» данного заявления, чтобы выразить свое отношение к нему и к компромиссам, которые оно подразумевает. Инвестор проголосует против, если он не согласен с приоритетами компании, или воздержится, если заявление настолько расплывчато, что не дает понимания о взглядах компании. Каждый год инвесторы также могут проводить «голосование по реализации», где решат, насколько их удовлетворяет воплощение заявления на практике. Оба голосования будут иметь рекомендательный характер, но осмысленное противостояние продемонстрирует руководителям компании, что они сбились с пути, и ускорит либо продажу акций инвесторами, либо введение изменений в управление компанией.

Влияние голосования по политике заключается в том, что оно дает руководителю четкие рекомендации, как принимать решения, подразумевающие компромиссы, при поддержке инвесторов. В частности, руководителю будет понятно, обоснован ли его выбор, если он предпочтет вариант, отображенный в правой части рисунка 2.2 (стр. 70), где инвесторы получают меньшую долю большего пирога. Экономисты Оливер Харт и Луиджи Зингалес предложили, чтобы инвесторы голосовали по всем крупным решениям компании и могли выразить свое мнение о возникающих в результате внешних эффектах. Голосование о миссии достигает той же цели проще, оставляя право принятия решений совету директоров. Предприятиям необходимо своевременно принимать решения, но информирование о внешних воздействиях, которым должны руководствоваться инвесторы при голосовании, может отнять много времени и раскрыть секретную информацию конкурентам. Кроме того, у инвесторов может не быть возможности осмысленно голосовать по нескольким вопросам в год.

Влияние голосования по реализации заключается в том, что оно привлекает компанию к ответственности за воплощение миссии на практике. Как и в случае с интегрированной отчетностью, значение имеет не только результат (само голосование), но и процесс, который необходим для его достижения. Чтобы проголосовать осмысленно, инвесторам необходимо тщательно проанализировать долгосрочную ценность компании и отношения с выгодоприобретателями. В свою очередь, это дает обратную связь для решений руководства. Зная, что акционеры будут оценивать долгосрочную эффективность, руководители будут с уверенностью принимать решения, ориентированные на долгосрочную перспективу. Таким образом, голосование о миссии обогащает диалог инвесторов и руководства, что ведет к двусторонней коммуникации, за которую мы выступаем.

В большинстве стран у инвесторов есть право голоса о размере зарплаты руководителей, но миссия компании важнее, чем политика оплаты труда. В то время как компания может стать плохой в результате провальной политики оплаты труда, отличная политика не может сделать компанию преуспевающей. А миссия – может. Голосование о миссии дает инвесторам право голоса о наиболее важном аспекте фирмы. Тогда инвесторы смогут помочь проследить, чтобы миссия была встроена в основную деятельность компании, даже когда текущий исполнительный директор покинет пост.

В связи с этим может возникнуть опасение, что голосование о миссии может привести к распылению ресурсов инвесторов. Будет впустую потрачено время, которое они могли бы уделить настоящему взаимодействию с компанией. Однако голосование усилит вовлеченность, а не будет проведено за ее счет, поскольку инвесторы будут лучше информированы и смогут решать долгосрочные вопросы. Необходимость углубляться в детали работы компании не даст активно управляемым фондам чересчур распылять свои усилия. Им придется быть по-настоящему вовлеченными и удерживать внимание на небольшом количестве позиций, чтобы можно было осмысленно голосовать.

В целом голосование о миссии позволяет учитывать факторы помимо акционерной стоимости при сохранении ответственности инвесторов и переводить на новый уровень диалог между компаниями и инвесторами. Голосование о миссии могут инициировать компании без необходимости внешнего регулирования. Например, Unilever считает свой план, касающийся климатических изменений, ключевым элементом своей миссии. В декабре 2020 г. компания объявила, что представит план на голосование на общем собрании акционеров в 2021 г., будет ежегодно отчитываться о результатах, начиная с 2022 г., и проводить голосование по существенным изменениям каждые три года.

Внедрение миссии

Заявление о миссии не имеет никакого смысла, если оно не переходит в действия. Мы обсудим пять каналов, с помощью которых можно внедрить миссию в работу предприятия: стратегию, операционную модель, культуру, внутреннюю отчетность и вовлеченность совета директоров

Стратегия

Начнем со стратегии. Миссия компании должна оказывать влияние на ее деятельность и вести к решениям, которые невозможно обосновать с точки зрения долгосрочной акционерной стоимости. Миссия компании по производству верхней одежды Patagonia заключается в обновлении окружающей среды, как подчеркивает ее заявление: «Patagonia существует, чтобы спасти нашу родную планету». Это не просто красивые слова. В «черную пятницу», самый масштабный день для покупок, в 2011 г. компания разместила в газете New York Times рекламу на всю полосу с изображением флисовой куртки Patagonia и подписью «Не покупайте эту куртку». Реклама обращала внимание на инициативу Common Threads, призывающую покупателей чинить и перешивать одежду вместо покупки новой. В рамках инициативы было починено более 30 000 предметов одежды в течение 18 месяцев. Это не нанесло ущерба уровню продаж, который в 2012 г. вырос на 30 %. В 2017 г. Patagonia создала онлайн-магазин подержанной одежды Worn Wear, хотя этот шаг мог отрицательно повлиять на продажи новых вещей. Мы уже обсуждали подобные случаи, когда компания CVS не просто переименовалась в CVS Health, но и приняла стратегическое решение о прекращении продажи сигарет, а компания Barclays закрыла подразделение, специализирующееся на уклонении от уплаты налогов.

Потенциальная возможность создания надежной репутации с помощью стратегии – еще одно преимущество целенаправленной миссии, в пользу которой мы выступали ранее. Выгодоприобретателям легче проверить, воплощается ли на практике конкретное заявление, чем размытое, которое пытается угодить всем, а потому соответствовать ему может любая стратегия.

Операционная модель

Второй способ внедрить миссию – привести в соответствие с ней операционную модель, то есть способ управления основной деятельностью компании. Когда британский супермаркет Tesco сформулировал ключевую миссию как «создавать ценность для клиентов, чтобы заслужить их пожизненную лояльность», ему необходимо было тщательно следить, чтобы все процессы были бескомпромиссно ориентированы на интересы клиентов. Компания и так демонстрировала более чем 90-процентную эффективность в вопросе доставки товаров на полки своих магазинов, но этого было недостаточно для такой амбициозной миссии, как «пожизненная лояльность». Компания переработала процессы, чтобы обеспечить клиентам возможность купить то, что они хотят и когда хотят.

Также компания пообещала, что во всех ее магазинах будет «управляющий, который вам поможет», однако у нее не было системы. Компания упростила иерархию сотрудников и процессы в магазинах, чтобы дать управляющим возможность работать с покупателями, а не тратить время на бесполезные отчеты для вышестоящего руководства. Также компания запустила крупную программу по развитию руководства.

Вам может показаться, что операционная модель с эффективными процессами и подготовкой руководителей должна быть элементом любой хорошей компании, а не только социально ответственной. Даже подход осознанной акционерной стоимости выступает в пользу усовершенствования процессов и обучения управляющих, если выгоду от этого можно хотя бы приблизительно прикинуть. Но всем предприятиям приходится идти на компромиссы. Даже в лучших компаниях можно усовершенствовать множество параметров операционной модели. Приведение операционной модели в соответствие с миссией подразумевает первостепенное внимание параметрам, которые необходимо усовершенствовать. Так воплощается в реальность миссия компании, и это снова подчеркивает необходимость сосредоточенности и конкретики в формулировке цели.

Внутренняя отчетность

Руководитель должен следить, чтобы интегрированная отчетность существовала и за пределами предприятия, и внутри. Это подразумевает сбор обширных данных, насколько эффективны сотрудники, коллективы и проекты по параметрам, относящимся к миссии компании. Во-первых, эта информация нужна для оценки эффективности. Иногда исполнительный директор толкает пламенную речь о миссии предприятия, а руководители отделов говорят своим сотрудникам не обращать на это внимания и сосредоточиться на финансовых показателях. Сью Гаррард, возглавившая «План по поддержке устойчивого образа жизни» Unilever сравнила эту прослойку руководства с глиной, которая мешает миссии распространяться по всему предприятию, подобно тому, как глина сдерживает поток воды. Такие препятствия – не намеренный саботаж, они возникают из-за подхода к оценке работы старших руководителей. Одна фирма, предоставляющая профессиональные услуги, пригласила меня выступить на мероприятии, посвященном их миссии. Однако на брифинге представители компании признали, что наиболее важным показателем для них все еще является краткосрочная прибыль в расчете на партнера. А компания Marks & Spencer, запустив Plan A, оценивала подразделения и управляющих магазинами, используя «сбалансированную систему показателей». Она совмещала традиционные финансовые показатели с несколькими нефинансовыми параметрами, подобранными для целей в рамках Plan A, которые лучше всего контролировала компания.

Внутренняя интегрированная отчетность не только позволяет начальству оценивать сотрудников, но и позволяет сотрудникам оценивать собственную работу, чтобы они понимали, насколько она эффективна, и могли принимать более информированные решения. Для этого требуется разбить общекорпоративные цели на более мелкие, чтобы сотрудники могли на них повлиять. Marks & Spencer отчитывается о своих общих выбросах парниковых газов и разбивает их по регионам, видам деятельности (например, охлаждение и отопление) и подразделениям (например, пищевая продукция и одежда). Но даже такой детализации недостаточно, чтобы дать рекомендации отдельному сотруднику, который управляет одним магазином, а не регионом. Поэтому Marks & Spencer внутри компании отслеживает информацию на уровне отдельных магазинов. Также компания измеряет деятельность, приводящую к выбросам (например, использование электричества, газа и охлаждения), а не объем самих выбросов, потому что сотрудники могут контролировать именно ее. Подобным образом многие компании публикуют отчеты об уровне удовлетворенности сотрудников, но уровень удовлетворенности в 73 % не дает управляющим понимания, как его повысить. Более информативны узкоспециальные параметры удовлетворенности сотрудников, и, отслеживая их, управляющие могут составить конкретный план по улучшению ситуации. Кроме того, внутренняя отчетность должна охватывать данные, не включенные во внешнюю коммуникацию, предоставляя информацию об опережающих и запаздывающих индикаторах. Ранее мы обсуждали, как данные внешней отчетности обычно дают информацию о прошлом, концентрируясь на достигнутом. Опережающие индикаторы полезны, чтобы сотрудники могли прогнозировать будущие итоги и предпринимать меры в соответствии с этими прогнозами. Например, текучка кадров – ключевой запаздывающий индикатор, который можно спрогнозировать с помощью опережающих индикаторов (опозданий, неявок на работу и эффективности). Компания должна отслеживать их изнутри, но может быть не готова разглашать эти показатели, потому что это закрытая коммерческая информация, либо потому что для посторонних людей сложно интерпретировать данные вне контекста. Разглашение может привести к излишнему вниманию, которое, в свою очередь, поощряет манипуляции. Например, если инвесторы используют показатели опозданий и неявок на работу для оценки компании, руководство может пытаться понизить эти цифры путем наказаний за такое поведение. Таким образом, информация, ориентированная на перспективу, в основном публикуется в виде описаний.

Культура

Четвертый способ внедрения миссии – приведение корпоративной культуры компании в соответствие с миссией. Миссия касается причины существования компании и ее выгодополучателей, а культура отражает стиль работы компании. Культура имеет огромное значение для информирования о цели в компании. Мы уже упоминали исследование, проведенное Клодин Гартенберг и соавторами, которое задокументировало высокую эффективность компаний, сотрудники которых считали, что у их предприятий есть ясная и четкая миссия. Эта связь была обусловлена представлениями менеджеров среднего звена, а не старших руководителей, потому что первые имеют серьезное значение для внедрения миссии в повседневную деятельность. Данные подчеркивают дальнейшую выгоду от конкретизированного заявления о миссии: чем оно проще, тем с меньшей вероятностью оно будет искажено, передаваясь от сотрудника к сотруднику.

Миссия должна быть интегрирована в деятельность компании – для этого необходимо продвигать соответствующую культуру компании. Важно понимать, что нет универсальной культуры – она должна быть приведена в соответствие с целью фирмы. Например, миссию, уделяющую первостепенное внимание инновациям, как в случае компании Reckitt Benckiser («создание более здорового образа жизни и счастливых семей с помощью наших инновационных продуктов»), лучше всего поддерживать с помощью системы, в которой сделан акцент на самостоятельности, поощряется готовность идти на риск и проявляется терпимость к неудачам. А миссию, главным приоритетом которой является низкая цена (как, например, в случае Walmart: «мы экономим ваши деньги, чтобы вы могли жить лучше»), следует подкреплять культурой, которая делает акцент на эффективности и четко определяет трудовые обязанности.

Руководители формируют систему взаимодействия стратегическими решениями и собственным поведением, но изменить ее в одиночку им не под силу. Некоторые компании ставят перед избранными сотрудниками задачу изменения культуры на низовом уровне. Биотехнологическая фирма Novo Nordisk разработала ряд культурных принципов, известных как «метод Novo Nordisk», чтобы поддержать свою цель «стимулировать перемены для победы над диабетом и прочими серьезными хроническими болезнями». У компании есть коллектив «координаторов», который посещает подразделения, чтобы помочь им внедрить на практике «метод Novo Nordisk». Координаторы наблюдают за работой подразделения, опрашивают управляющих и сотрудников, изучают его политику, а затем отчитываются перед руководством компании. Французская косметическая компания L’Oréal разработала четыре этических принципа для поддержки своей миссии «предложить каждому человеку во всем мире самое лучшее из мира красоты», и создала сеть из 75 ответственных по вопросам этики, чтобы внедрить эти принципы в работу компании во всех странах. Они адаптируют эти принципы к местным обычаям, следят, чтобы сотрудники проходили обучение этичному поведению, и выступают в качестве референтной группы в вопросах этики.

Еще один способ формирования культуры компании – наем сотрудников, разделяющих ее культурные ценности. Вспомним миссию Patagonia: «Спасти родную планету». Как объяснил основатель и исполнительный директор компании Ивон Шуинар: «Когда у нас есть вакансия, при прочих равных мы нанимаем человека, который привержен идее спасения планеты вне зависимости от должности». Производитель обуви Zappos предоставляет новым сотрудникам месячную программу обучения, в которую включено введение в ценностную политику компании, и предлагает им 2000 долларов, чтобы они покинули компанию, если не разделяют эти ценности. Подобную программу ввела и компания Amazon, которая приобрела Zappos в 2009 г. Херб Келлехер, сооснователь Southwest, при найме ценил культурную совместимость превыше опыта и образования. Его девиз: «Нанимаем за отношение к делу, а навыкам обучим».

Вовлеченность совета директоров

Наконец, внедрение миссии требует, чтобы совет директоров был вовлечен в ее интеграцию. Лусиан Бебчак и Роберто Талларита обнаружили, что всего 2 % руководителей, подписавших заявление Делового круглого стола, смогли получить одобрение от совета директоров своих компаний. Крупные корпоративные решения требуют одобрения совета директоров, это дает основания полагать, что лишь немногие топ-менеджеры ожидали, что смогут изменить стиль руководства компанией, подписав заявление. В других компаниях, например EQT Ventures, весь совет директоров подписывает заявление о миссии.

Некоторые комментаторы высказывают предложения, что советам директоров следует учреждать подкомитеты, посвященные миссии. В статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review в 2014 г., сообщили, что лишь 10 % американских акционерных компаний учредили комитет совета директоров, посвященный миссии компании, и выразили надежду, что эта практика станет более распространенной. Исследование об устойчивом корпоративном управлении, проведенное Европейской комиссией в 2020 г., предложило создать новую должность в совете директоров: директор по вопросам ценностей. Но миссия должна быть формальной обязанностью всего совета. Она имеет основополагающее значение для работы компании, это не побочная деятельность, которую можно делегировать подкомитету. Каждый член совета директоров должен быть директором по вопросам ценностей, заинтересованным в долгосрочной деятельности компании.

Чтобы стать вовлеченным в выполнение миссии компании, совет директоров должен руководствоваться ею при принятии решений. Например, для этого может потребоваться, чтобы руководство объясняло, как любое крупное решение, вынесенное на голосование (например, сделка о слиянии и приобретении, стратегическая инициатива или предложение о капиталовложении) соответствует миссии фирмы. Обычно совет директоров посвящает два дня в год обсуждению и принятию стратегии – эти совещания должны быть привязаны к миссии. К тому же совет директоров может отслеживать уместность и амбициозность нефинансовых задач, а также их соответствие миссии и следить, выполняет ли компания эти задачи. Каждые три-пять лет совет также может анализировать, остается ли цель компании актуальной с учетом сравнительного преимущества предприятия и проблем, с которыми сталкивается общество.

Как совет директоров может следить за воплощением миссии в реальность? Предоставленные совету отчеты будут содержать как количественные показатели, так и описания.

Но как информирование выходит за рамки регуляций, так и наблюдение выходит за рамки чтения отчетов. Совет по финансовой отчетности Великобритании рекомендует, чтобы члены совета посещали производственные и торговые помещения, чтобы по-настоящему понять работу предприятия. В данный момент в Великобритании и США вносят предложения о включении сотрудников в совещания совета директоров, а в некоторых европейских странах уже так и происходит. Но более эффективный подход – познакомить совет директоров с рабочими процессами, чтобы они провели некоторое время на производстве и лично пообщались с сотрудниками в ходе структурированных посещений. Я три года работал в административном совете (аналоге совета директоров) Лондонской школы бизнеса в качестве избранного представителя преподавательского коллектива. Хотя я старался общаться с преподавателями за пределами кафедры финансов и неакадемическими сотрудниками, я не мог представлять их взгляды перед коллегами в административном совете так же точно, как я представлял интересы кафедры финансов. На выездном собрании административного совета один из коллег пригласил членов совета провести время на территории кампуса и прочувствовать атмосферу Лондонской школы бизнеса, чтобы услышать голоса сотрудников и студенческого сообщества.

Миссия должна быть в зоне ответственности всего совета директоров, а комитеты могут быть полезны для отслеживания ее конкретных параметров. Большинство советов директоров концентрируются исключительно на акционерной стоимости, поэтому организуют комитеты, посвященные вознаграждениям, назначениям директоров, риску и аудиторским проверкам. Последние два ориентированы на защиту от падения стоимости компании. Однако «пирогономика» подчеркивает важность создания ценности для роста стоимости компании, а значит, для некоторых фирм был бы полезен комитет по инновациям. Кроме того, когда предприятие определилось, для кого оно существует, оно может создавать комитеты, ответственные за ключевых выгодоприобретателей. Например, предприятие может выделить комитет по человеческому капиталу или экологический комитет, или, например, эти вопросы могут быть главными на повестке дня на совещаниях всего совета директоров. Задавая тон с верхних позиций компании, можно обеспечить распространение миссии во всей организации.

Выгодоприобретатели как партнеры

Подход осознанной акционерной стоимости рассматривает выгодоприобретателей как средство достижения цели. В рамках этого подхода компания инвестирует в них, только если может хотя бы приблизительно рассчитать влияние инвестиций на будущую прибыль. Предприятие, ориентированное на увеличение пирога, осознает взаимозависимость выгодоприобретателей – долгосрочные двусторонние отношения с выгодоприобретателями, которые являются скорее партнерами компании, чем факторами производства. Это осознание трансформирует взаимоотношения по двум параметрам. Во-первых, вместо того чтобы рассматривать клиентов, сотрудников и поставщиков как источник исключительно дохода, труда и сырья, предприятие рассматривает их как источник идей и союзников в воплощении миссии. Во-вторых, вместо того чтобы исключительно брать что-то от выгодоприобретателей (получать от них доход, труд и сырье), компания стремится принести им пользу сверх обязательств по договору.

Это подчеркивает важность ответа как на вопрос «Зачем существует компания?», так и на вопрос «Для кого она существует?».

Предприятие – сеть отношений, которые необходимо беречь и развивать, это не просто набор договоров. В этом разделе мы обсудим, что подразумевает партнерский подход к выгодоприобретателям. Для краткости мы сконцентрируемся только на сотрудниках, но предложенные принципы естественным образом распространяются и на остальных выгодоприобретателей.

Уже написано много влиятельных книг об управлении людьми, поэтому я не задаюсь целью написать энциклопедию. Вместо этого сосредоточимся конкретно на принципах руководства рабочей силой в рамках «пирогономики». Мы применим по отношению к сотрудникам три принципа «пирогономики», каждый из которых подразумевает изменение позиции. Первый принцип – избегание ошибок бездействия, предоставление сотрудникам самостоятельности, позиция расширения возможностей. Второй – инвестирование в сотрудников (даже если связь с прибылью неясна), позиция инвестирования. Третий – разделение выгоды от увеличения пирога с сотрудниками, позиция вознаграждения. Как уже упоминалось, эти принципы можно применять и по отношению к прочим выгодоприобретателям: компания может расширить возможности клиентов, активно интересуясь их обратной связью, проследить, чтобы ее продукция улучшала качество жизни в долгосрочной перспективе, и разделить выгоду от своего успеха, вместо того чтобы устанавливать максимально высокие цены.

Эти три позиции тесно связаны не только с «пирогономикой», но и с показателями, которые перечислены в опросе о лучших работодателях. Мы убедились в главе 4, что эти данные связаны с долгосрочной эффективностью. Как вы помните, опрос оценивал представления сотрудников о надежности, справедливости, уважении, гордости и товариществе. Эти оценки частично отражают, видит ли руководитель перспективы расширения возможностей, инвестирования и вознаграждения, как можно понять из образцов вопросов в таблице ниже.

Эти вопросы подчеркивают, что увеличение уровня удовлетворенности сотрудников подразумевает изменение позиции, а не просто затраты, а потому это сложно сымитировать. А теперь мы рассмотрим, что лежит в основе этого конкурентного преимущества.

Позиция расширения возможностей

Позиция расширения возможностей видит сотрудников как источник идей, вдохновения и инноваций. Неспособность воспользоваться этим источником – ошибка бездействия, но традиционные управленческие практики основаны на избегании ошибок действия.

Генри Форда часто считают одним из наиболее креативных бизнесменов. Ему приписывают фразу: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы сказали: чтобы лошади бежали быстрее». Это пример важности поиска проблемы, а не просто решения уже существующих задач. Он не изобрел автомобиль, но разработал первую машину, которую мог себе позволить выходец из среднего класса (модель Ford T), внедрив в производственный процесс конвейер.

Конвейер был основан на монографии Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента», опубликованной в 1911 г. Тейлор считал, что у рядовых рабочих есть две характеристики. Во-первых, они не желают прикладывать усилия, а потому, если их оставить без надзора, они будут увиливать от обязанностей. Во-вторых, они необразованны и неспособны самостоятельно думать, что было ярко проиллюстрировано его описанием Шмидта, рабочего на заводе Bethlehem Steel: «В первую очередь человек, который будет постоянно работать с чугуном в чушках, должен быть настолько туп и флегматичен, чтобы умственно скорее напоминать быка, чем человека… Он настолько туп, что слово “процентная ставка” для него пустой звук, а потому обучать его работе в соответствии с законами этой науки должен кто-то более разумный».

Тейлор считал, что успешно выполнить задачу можно лишь одним способом, а потому у руководителей есть две обязанности. Во-первых, они должны найти этот способ путем научных экспериментов (вычислить, сколько чугуна можно унести за один раз и как часто нужно делать перерывы). Во-вторых, им необходимо проследить, чтобы рабочие неукоснительно следовали этому единственному способу. Как Тейлор сказал Шмидту: «Делай ровно то, что говорит тебе этот человек, с утра и до вечера. Если он скажет тебе поднять чушку и нести – поднимай и неси, а когда скажет сесть и отдыхать – садись. И так весь день. И еще: не огрызайся».

Тейлор признал, что говорил с ним «довольно сурово», но с человеком «настолько умственно вялым, как Шмидт», это было вполне «уместно и не жестко». Этот подход к руководству был эффективен, по крайней мере, в краткосрочной перспективе и для рутинных профессий – он позволил вчетверо увеличить объемы погрузки чугуна, которой занимался Шмидт, – с 12 до 47 тонн чугуна в день.

Создание конвейера было вдохновлено идеями Тейлора. Он заставлял рабочих поспевать за темпом производства и довел до крайности распределение труда: рабочие безостановочно и бездумно повторяли узкий набор задач. Хотя современные условия труда не настолько экстремальны, некоторые элементы научного менеджмента все еще используются в целях предотвращения ошибок действия из-за увиливания от работы или халатности.

Желание предотвратить отлынивание от работы основано на предположении, что сотрудники ленивы по своей природе. Так что хороший менеджмент подразумевает необходимость выжать из них как можно больше, создавая культуру ненормированного рабочего дня или привязку к целям. Как Тейлор давал Шмидту план по погрузке чугуна, компания Wells Fargo давала своим банковским сотрудникам ежедневный план по выполнению продаж, и недовыполненное прибавлялось к плану на следующий день. Бывший исполнительный директор компании Джон Стампф придумал девиз «Наша цель – большая восьмерка», стимулируя сотрудников продавать не меньше восьми продуктов каждому клиенту, вне зависимости от их желания или необходимости. Почему восемь? Не потому, что исследование показало, что восемь продуктов улучшают благосостояние клиента. Просто потому, что great рифмуется с eight.

Желание избежать ошибок основано на предположении: даже если сотрудник будет работать добросовестно, ему не хватит компетенций для самостоятельного принятия верного решения. Это предположение ведет к микроменеджменту и иерархии и связано с риском ошибок бездействия из-за неспособности воспользоваться навыками и знаниями сотрудников. На второй год моей работы в инвестиционном банкинге клиент, с которым я работал в течение многих месяцев, попросил меня изучить ситуацию в США. Я позвонил в американское подразделение сотруднику, находящемуся на один уровень выше аналитика (моей должности), чтобы задать ему необходимые вопросы. Мне сказали, что стоит обратиться к Джеффу, управляющему директору американского подразделения. Специалист посоветовал мне: «позвоните Джеффу», а потом поправился: «попросите вашего замдиректора позвонить Джеффу». Это было негласное опасение, что я, аналитик, занимал недостаточно высокую должность для прямого обращения к управляющему директору. Возможно, моя должность означала, что я неспособен внятно выразить свою мысль, а потому зря потрачу время Джеффа, тем самым допущу ошибку действия. Я из первых рук знал, чего хочет клиент и почему он был заинтересован в ситуации, но иерархия требовала от меня ввести в курс дела заместителя директора, чтобы заместитель директора позвонил Джеффу, а потом сообщил результаты мне. В итоге время замдиректора было бы потрачено зря, а информация могла бы исказиться из-за испорченного телефона. Я все равно позвонил Джеффу сам, и он мне очень помог.

С точки зрения позиции расширения возможностей вам не нужно осуществлять строгий надзор за сотрудниками, чтобы избежать ошибок действия.

Сотрудники имеют внутреннюю мотивацию усердно работать благодаря своей «системе стремлений» – этим термином социальный психолог Дэн Кейбл описывает присущее человеку желание исследовать и создавать. Переход на удаленную работу во время пандемии показал, насколько сотрудники стремятся вносить свой вклад даже без пристального наблюдения со стороны начальства. Также они имеют все нужные компетенции и необходимую информацию из первых рук, чтобы найти лучший способ достижения цели. Перед руководителями стоит задача активировать и направлять эти системы стремлений.

Расширение возможностей стало столпом успеха Японии после Второй мировой войны. При работе на конвейере компании Ford рабочие выполняли задачи, предписанные руководством, которое контролировало качество конечного продукта. Сравните: в рамках системы «Андон», которую используют японские производители, например Toyota, рабочие сами отвечают за качество и обладают полномочиями на остановку линии производства, если видят дефект. При необходимости сторонней помощи включается мигающая лампочка (отсюда и название «Андон», – от японского слова, означающего «бумажный фонарик»). Это была радикальная смена позиции: ранее считалось, что осуществлять остановку производства можно было только по решению управляющего. Японские фабрики стали центрами постоянного совершенствования, поскольку те, кто был наиболее близок к процессу производства, могли вносить свой вклад в инновации. Когда я был на экскурсии по заводу Toyota в Токио, сотрудник с гордостью отмечал каждую деталь производственного процесса, придуманную рабочими.

Эту позицию переняли и многие западные предприниматели, ее частично можно оценить с помощью вопроса анкеты для составления списка лучших работодателей – «Людям предоставляют много ответственности».

Например, так Ким Джордан, соосновательница Brewing Company, описывает подход своей фирмы: «В нашей компании царит культура высокой вовлеченности. Всем известно, куда идут деньги, и мы ждем, что все будут участвовать в формировании стратегии. Мы создали атмосферу не только высокого уровня прозрачности и доверия, но того, что мы все в одной лодке». Как мы обсуждали в главе 3, New Belgium признает свое влияние на окружающую среду. Компания запустила краудсорсинговый проект Bright Ideas, где просит сотрудников предлагать идеи по его сокращению. Одна из идей заключалась в отказе от картонных разделителей между бутылками, которые используются в коробках. Эта мера помогла спасти сотни деревьев, а также сэкономить 1 миллион долларов в год на сырье. Но были и некоторые косвенные преимущества. Отказ от разделителей ускорил производство, которое до этого замедлялось на стадии упаковки. Меньший размер коробок означал, что в грузовик могло поместиться больше, что снизило расходы на топливо и выбросы углерода. Это пример не только ценности расширения возможностей, но и принципов «пирогономики»: действия, предпринятые ради блага окружающей среды, в конечном итоге принесли пользу инвесторам.

Расширение возможностей также предполагает терпимость к неудачам в целях избежания ошибок бездействия. Как мы обсуждали в главе 5, Барт Бехт доверил управляющим Reckitt Benckiser запуск новых идей без необходимости сбора кипы одобрительных резолюций. Такой подход увеличивает риск, что инициатива окажется провальной, но эти неудачи обходятся гораздо дешевле, чем отказ от инноваций. Производитель финансового программного обеспечения Intuit и конгломерат Tata не просто терпимо относятся к ошибкам, они активно приветствуют их. Компании выдают награду за идеи, которые в конечном итоге не принесли успеха, но предоставили возможность вынести ценный урок.

Крупномасштабные исследования подтверждают выводы, сделанные из этих примеров. Метаанализ 142 исследований, осуществленный Скоттом Сейбертом, Ган Ваном и Стивеном Кортрайтом, обнаружил, что индивидуальное расширение возможностей связано с высокой эффективностью по нескольким параметрам: рутинные задачи, «организационное гражданское поведение» (выполнение работы сверх должностной инструкции) и инновации. Также исследователи обнаружили, что расширение возможностей коллектива связано со значительным повышением эффективности работы коллектива.

Хотя расширение возможностей позволяет реализовать неиспользованный потенциал, оно не должно быть безграничным: возможности следует расширять, направляя сотрудников с помощью миссии и необходимого обучения. Микроменеджмент и иерархия не обязательно проистекают из убеждения, что сотрудники ленивы: даже если они работают добросовестно, их усилия могут быть направлены в сторону несущественных вопросов. Поэтому миссия компании так важна. Это частично отражено в вопросе: «Мое дело имеет особое значение – это не “просто работа”». Если сотрудники мотивированы миссией компании, они будут вносить свой вклад, даже если их освободили от строгого надзора. Если миссия конкретна и разъясняет приоритеты, они будут знать, куда направить свою энергию. Вспомним фразу, приписываемую Антуану де Сент-Экзюпери: «Если хочешь построить корабль, не надо призывать людей, раздавать задания и отдавать приказы. Лучше зарази их страстью к широкому и бескрайнему морю». И действительно: как мы обсуждали ранее, Клодин Гарденберг и соавторы задокументировали преимущества убедительной и ясной миссии, в особенности в глазах менеджеров среднего звена, а не старших руководителей.

Еще один способ проследить, чтобы сотрудники наилучшим образом воспользовались своей автономией, – постепенное инвестирование в их навыки.

Позиция инвестирования

Позиция инвестирования стремится к совершенствованию навыков и благосостояния сотрудников, не только потому, что так они будут более продуктивны, но потому, что они важны для вас с человеческой точки зрения. Частично эту позицию можно оценить с помощью позиции из анкеты: «Люди здесь внимательны друг к другу».

Согласно классической модели экономики нобелевского лауреата Гэри Беккера, компания должна инвестировать лишь в узкоспециальное обучение, которое будет иметь ценность исключительно в рамках фирмы (например, обучение работе с базами данных компании). Если компания будет инвестировать в общие навыки, которые имеют ценность за пределами компании и для других потенциальных работодателей, сотрудник может потребовать более высокой зарплаты, поэтому выгоду от возросшей продуктивности получит лишь он сам, а не компания. Такие экономические модели существуют не только в теории, они оказывают влияние на практику. Бо́льшая часть общего образования финансируется не работодателями, а государством (общеобразовательные школы), самими работниками (учеба в магистратуре) или самими работниками с поддержкой государства (в государственных университетах).

Но позиция инвестирования не подразумевает расчетов, насколько узкоспециализированным является обучение и насколько оно будет выгодно для компании. Действительно, пункт анкеты «Мне предлагают обучение и развитие для дальнейшего продвижения в карьере» не отражает этих различий. Позиция инвестирования рассматривает обучение как обязанность предприятия развивать навыки сотрудников, увеличивая их ценность не только для фирмы, но и для их будущего трудоустройства, если они покинут компанию. В своей книге Janesville: An American Story Эми Голдстин рассказывает, как закрытие завода General Motors в Джейнсвилле, штат Висконсин, в 2009 г. привело к хронической безработице, которая оказала серьезное влияние на целый город. General Motors концентрировалась на обучении сотрудников узкоспециализированным навыкам, поэтому усилия по переподготовке были в основном безуспешными. Многие не умели пользоваться компьютерами и не могли пройти курсы, которые предлагали местные технические колледжи.

Приведем пример позиции инвестирования. В августе 2016 г. сингапурские отделения банка Standard Chartered запустили программу SkillsFuture@sc, предоставляя сотрудникам оплачиваемый учебный отпуск и один из бесплатных курсов, предлагаемых и финансируемых банком. Эта программа была нацелена, в частности, на сотрудников, роли которых были под угрозой из-за технологических изменений, – их обучали не только в области технологий, но и навыкам работы с людьми, например взаимодействию с клиентами, так как технологии вряд ли заменят человека в этой сфере деятельности. Более того, инвестиции в навыки не всегда требуют финансовых расходов или официальных программ – скорее управленческих практик (например, наставничества и расширения возможностей). Мы уже обсуждали, что расширение возможностей позволяет воспользоваться инициативой сотрудников в настоящем. Дополнительное преимущество в том, что оно позволяет инвестировать в будущий потенциал, давая сотрудникам шанс проявить себя. Ранее мы определили инвестирование как «улучшение навыков и благосостояния». Когда речь идет о физических активах, инвестиции расширяют максимальные возможности (если вы обновляете ИТ-систему, она может обработать больше данных). Когда речь идет о сотрудниках, инвестиции могут расширить их максимальный потенциал, совершенствуя навыки. Однако многие сотрудники не раскрывают свой потенциал в работе из-за плохого самочувствия, психического или физического. Когда дело касается сотрудников, инвестиции подразумевают не только повышение потенциала, но и помощь в его раскрытии.

В 2015 г. руководители подразделения финансовой компании UBS Wealth Management признали, что требовательная корпоративная культура может навредить сотрудникам. Поэтому они организовали проект Health Matters Initiative, который возглавила Клаудия Экен. На этой должности она провела крупные мероприятия по улучшению физического здоровья, например инициативу «Миллион шагов за сто дней», которая стимулировала сотрудников разделиться на команды и ежедневно проходить по 10 000 шагов, где за каждый шаг делалось пожертвование в благотворительную организацию. Для расчета пользы от таких инициатив Кэтрин Бейкер, Дэвид Катлер и Цзы Жуй Сун провели метаанализ и обнаружили, что на один доллар, потраченный на программы здравоохранения, приходится снижение медицинских издержек на 3,27 доллара и снижение издержек в связи с отсутствием сотрудника на рабочем месте на 2,73 доллара.

Мы уже обсудили, что инвестирование принимает в расчет выгоду от обучения сотрудника, даже если эту выгоду получит не сама компания. Эта позиция также учитывает издержки дополнительной работы, которую приходится выполнять сотруднику, даже если компания не должна платить ему сверхурочные. Подход контрастирует с позицией свободного распоряжения, в рамках которой начальник считает время сотрудников своим собственным и распоряжается им по своему усмотрению, не думая о том, как оно дорого им. Он может потребовать предоставить результаты нескольких анализов в приложении к презентации просто на всякий случай (вдруг клиент задаст технический вопрос). В главе 3 мы уже объясняли, что размер пирога уменьшается, если фирма предпринимает действие, выгода от которого меньше, чем социальные, а не частные альтернативные издержки. Время сотрудника часто не является издержкой для фирмы, но при этом оно составляет значительные социальные потери, так как он мог бы использовать это время для отдыха. Неспособность учесть эти социальные издержки при распределении задач уменьшает размер пирога.

Инициативы по здравоохранению должны быть расширены в двух направлениях. Во-первых, от физического самочувствия к психологическому. Важность физического здоровья уже давно признана, но предприятия и общество лишь недавно стали осознавать критическую значимость психологического здоровья, которое страдает от позиции свободного распоряжения. Джоэл Го, Джеффри Пфеффер и Стефанос Зениос высчитали, что стресс на рабочем месте в США является причиной 120 000 смертей в год и повышает издержки на здравоохранение на 190 миллиардов долларов, которые в конечном итоге несут сами компании в виде более дорогой страховки. Психологическое благополучие особенно важно в пандемию, когда боˊльшая часть сотрудников работает из дома. Удаленка размывает грань между домом и офисом, поскольку некоторые начальники считают, что можно звонить сотрудникам в любое время суток. Работа из дома также лишает одиноких сотрудников основного источника общения.

Во-вторых, инициативы по здравоохранению должны перестать быть однократными мероприятиями и стать постоянными изменениями в культуре. В дополнение к крупным программам Клаудия постоянно занималась просвещением сотрудников по вопросам управления энергией и стрессом, а также просвещением управляющих по вопросам важности уважения свободного времени сотрудников по вечерам и выходным. Переход от позиции свободного распоряжения к позиции инвестирования часто весьма значителен. Свободное время руководителя не принадлежало ему, когда он был рядовым сотрудником, поэтому он привык так же относиться к времени своих подчиненных. Он может даже рассматривать постоянную готовность к работе как необходимое условие для продвижения по карьерной лестнице. Высокий уровень удовлетворенности сотрудников может быть конкурентным преимуществом, которое сложно сымитировать: для него требуется крупное изменение культуры, а не просто вложение денег.

Клаудия рассказала мне, что сложнее всего ей было измерить успех инициативы, так как невозможно узнать, скольких больничных удалось избежать благодаря ей. Действительно, метаанализ, проведенный Кэтрин Бейкер и соавторами, не демонстрирует сильной связи, так как к преимуществам могли привести и другие факторы, например изменение управленческих практик. Это подчеркивает важность позиции инвестирования – инвестиций в сотрудников даже без расчетов. Компании уже понимают значимость безопасности, когда сотрудники задействованы на физически опасной работе. British Petroleum сделала снижение травматизации на рабочем месте своим стратегическим приоритетом после катастрофы на Deepwater Horizon. Здесь расчеты осуществлять проще. Так как травмы возникают из-за условий труда, их улучшение действительно позволит снизить уровень травматизации.

Однако безопасность на рабочем месте распространяется не только на травмы, но и на соматические болезни, а также на психологическое выгорание, вызванное позицией свободного распоряжения и культурой ненормированного рабочего дня. Если сотрудник заболевает (физически или ментально), нам неизвестно, вызвана ли его болезнь условиями труда или факторами вне работы. Это не имеет значения для компании, которая разделяет позицию инвестирования, она стремится обеспечить здоровую, безопасную и полноценную среду, даже если преимущества невозможно рассчитать.

Позиция вознаграждения

Позиция вознаграждения подразумевает разделение выгоды от увеличения пирога с сотрудниками. Наиболее очевидный способ разделить успех с сотрудниками – дать им право финансовой собственности, выдать им акции компании, как мы рекомендовали в главе 5. В рамках традиционной экономической теории, основанной на рациональности экономических агентов, считается, что рядовым сотрудникам не следует давать акции компании. Они оказывают незначительное влияние на стоимость акций, а потому выдача акций не мотивирует их работать усерднее. Но люди не руководствуются в своих поступках экономическим анализом эффективности затрат. Выдавая сотруднику акции компании, вы обращаетесь с ним как с партнером, который заслуживает свою долю успеха предприятия. Это частично отражено в пункте анкеты «Мне кажется, что получаю справедливую долю прибыли организации».

Как и в случае с инвестициями, вознаграждение сотрудников подразумевает не только денежные вложения. Благодаря системам стремлений сотрудники мотивированы также желанием внести свой вклад. Таким образом, позиция вознаграждения подразумевает разделение как внутренней, так и финансовой выгоды от увеличения пирога, делегируя им ответственность за задачи, иногда безусловную. Одно из преимуществ ответственности за задачи – расширение возможностей, как мы обсуждали ранее. Но еще одно заключается в чувстве удовлетворения, которое испытывает сотрудник, выполнив задачу. Иногда старшему сотруднику хочется исправить часть документа, составленного младшим. Изменения могут привести к улучшению, но к незначительному. Отказавшись от исправлений и оставив документ в оригинальном виде, вы вознаградите работника чувством выполненного долга и полной ответственности за конечный результат.

На мой второй год работы в Morgan Stanley исполнительный директор (Уильям) часто работал со мной лично, без посредников в виде заместителя директора или вице-президента. Обычно составление аналитической записки к презентации – прерогатива старших банкиров. Вместо того чтобы оставить эту страницу пустой для того, чтобы Уильям мог заполнить ее с комментариями моих слайдов, я решался составить ее сам. Первые несколько раз он вносил крупные изменения, не только улучшая презентацию для клиента, но и обучая меня. Учась на своих ошибках, я постепенно совершенствовал свой навык. Я до сих пор помню чувство удовлетворения, когда составленная мной аналитическая записка осталась без исправлений. Наверняка Уильям мог предложить незначительные изменения, но решил этого не делать. Это мало повлияло на качество конечного результата, но для меня это было значительным вознаграждением, и воспоминания об этом до сих пор свежи, хоть и прошло уже двадцать лет.

Ключевые идеи

• Предприятие главным образом может увеличить размер пирога, обеспечивая высокое качество. Приносить пользу обществу нужно не только с помощью действий, которые направлены на служение обществу. Фирмы и сотрудники вносят значительный вклад в жизнь общества, качественно выполняя свою конкретную роль, вне зависимости от того, влияет ли она на выгодоприобретателей непосредственно.

• Миссия предприятия – причина его существования, его стремление принести пользу обществу. При формулировании миссии можно руководствоваться тремя принципами:

1. Миссия должна быть конкретной и выборочной: она не может заключаться в том, чтобы принести благо всем. Она значима, если противоположная миссия также была бы разумна, так как в этом случае она дает руководителям понимание, как принимать решения и приходить к компромиссам, а также поясняет участникам бизнеса, за какие ценности выступает предприятие.

2. Миссия определяет, для кого и зачем существует предприятие. На вопрос «зачем» нужно отвечать, руководствуясь принципом сравнительного преимущества, а вопрос «для кого» должен быть основан на принципе существенности.

3. Миссия должна возникать целенаправленно, формулируемая руководителями, и меняться в зависимости обстоятельств. Сотрудники должны также оказывать на нее влияние, а не просто воплощать ее в жизнь. Вклад внешних выгодоприобретателей, в частности клиентов, также имеет ценность.

4. Миссия – гораздо больше, чем просто заявление, она должна быть частью предприятия. Ее важно не только сформулировать, но и передать информацию вовне и встроить в рабочие процессы изнутри.

• Отчетность должна охватывать не только финансовые показатели акционерной стоимости, но и нефинансовые показатели ценности для выгодоприобретателей, а также понимать важность количественной и описательной отчетности: выполняется то, что наблюдается. Главная ценность интегрированной отчетности в том, что она стимулирует интегрированное мышление, в рамках которого интересы выгодоприобретателей учитываются при принятии всех важных решений.

• Информирование подразумевает не только отчетность, но и двусторонний процесс коммуникации. В него может быть включено предоставление инвесторам права голоса касательно миссии.

• Можно построить капитал инвесторов, который включает в себя далеко не только финансовый вклад инвесторов.

• Руководители могут воплотить миссию на практике с помощью стратегии фирмы, приводя в соответствие ее операционную модель и культуру, развивая внутреннюю «сбалансированную систему показателей», в которую включены существенные нефинансовые показатели, а также делая культуру приоритетом совета директоров.

• Предприятие должно осознавать взаимозависимость выгодоприобретателей. Они не просто фактор производства, а участники предприятия. Применение этого принципа к сотрудникам подразумевает принятие трех позиций, основанных на принципах «пирогономики»:

5. Позиция расширения возможностей основана на важности избегания ошибок бездействия, а не только ошибок действия. В рамках этой позиции сотрудники считаются внутренне мотивированными и разумными. Если предоставить им свободу и направлять с помощью миссии, они будут предлагать идеи, а не увиливать от работы.

6. Позиция инвестирования основана на принесении пользы выгодоприобретателям, даже если связь с прибыльностью неясна. Компания стремится к совершенствованию навыков и благосостояния сотрудников, потому что они важны для компании с человеческой точки зрения. Это подразумевает вовлечение в работу, выгоды от инвестирования и издержки дополнительной работы.

7. Позиция вознаграждения основана на разделении выгоды от увеличения пирога с выгодоприобретателями. Она дает сотрудникам право финансовой собственности и ответственность за выполнение задач, поэтому они получают финансовую и моральную выгоду от успеха компании.