Вопреки ожиданиям стейкхолдеров, существуют проблемы, которые ПМ не может решить самостоятельно. Классический пример – работа со сторонним заказчиком, у которого постоянно возникают новые идеи по улучшению продукта. ПМ нанят, чтобы делать продукт, а не чтобы конфликтовать с тем, кто платит, – поэтому обычно (и неправильно!) покорно выполняет пожелания заказчика. Результат – не только затягивание проекта на неопределенный срок, но и девальвация продукта: он постоянно «недоделан», команда ничего не может сделать без ошибок, нужны постоянные доработки, «за такую хрень не я вам, а вы мне должны платить». Существенно, что превратить в «недоделанный» можно любой продукт, достаточно придумать какую-то отсутствующую в нем фичу и подать ее как само собой разумеющуюся, которую только полный идиот не догадается реализовать.
Правильной реакцией ПМ на возникновение проблем, с которыми он не может справиться самостоятельно, является немедленное эскалирование, то есть передача на более высокий уровень принятия решений (стейкхолдерам). Основную трудность при этом представляет заблаговременное обнаружение такого рода проблем.
1. ПМ анализирует каждое событие в проекте на предмет рисков срыва сроков/качества какой-либо задачи. Если такой срыв превышает доступный буфер (см. диаграмму Ганта) и ПМ не в состоянии решить проблему самостоятельно (см. карточки аффилянтов), производится эскалирование. Примеры событий, могущих привести к проблемам: разработчик XXX не пишет документацию; заказчик YYY досылает требования после начала этапа; субподрядчик ZZZ не отвечает на запросы о состоянии своей задачи и т. д. В определении момента, когда нужно реагировать на потенциальные проблемы, используется карточка аффилянта, в которой должен быть параметр ответственности. Проблемы с аффилянтами с низкой ответственностью требуют неотложного эскалирования; при возникновении проблем с более ответственными аффилянтами можно ждать чего угодно, вплоть до срыва реального срока.
2. Проводится эскалирование, то есть внеплановая коммуникация (переговоры) с вышестоящим лицом (стейкхолдером) по инициативе ПМ. ПМ уведомляет стейкхолдера о возникновении ситуации, ведущей к недостаточно оптимальному ходу проекта, что влечет за собой такие-то риски. Результат переговоров фиксируется, ответственность за проблему разделяется со стейкхолдером.
Результат. Проблемы, с которыми ПМ не может справиться сам, оперативно передаются на уровень, где они могут быть решены, тем самым снижаются риски проекта.