Трудоемкость в ходе аллокации ресурсов оценивали эксперты, исходя из предположения о «нормальном» ходе работы, без конкретизации инфраструктурных ресурсов и требований к надежности задач. После составления диаграммы Ганта и выбора конкретных ресурсов можно оценить вероятность срыва выполнения каждой из имеющихся задач. Такая оценка производится с целью добавления буферов – запасов бюджетов и сроков, способных компенсировать непредвиденные обстоятельства.
Все компоненты задачи (характер самой задачи, разработчики, субподрядчики, инфраструктурные ресурсы) содержат в себе риск невыполнения этой задачи в срок. Поэтому оцениваются на риск в первую очередь ресурсы, а уже в самом конце – собственно задачи.
1. К бюджету проекта добавляется общий резерв на непредвиденные ситуации, исходя из новизны проекта, квалификации команды, стека технологий и т. д., но в любом случае не менее 20 %.
2. Методом опроса экспертов (разработчиков и стейкхолдеров, поскольку у них разный опыт и разное видение проблем) оцениваются:
1) инфраструктурные риски (вероятность «несрабатывания» конкретного ресурса);
2) персональные риски (вероятность, что конкретный разработчик «не потянет» или внезапно покинет проект);
3) риски конкретной задачи (вероятность, что в силу ее сложности или новизны возникнут непредвиденные проблемы).
После этого для каждой задачи рассчитывается агрегированный риск: как произведение (1 − риск) всех составляющих рисков.
3. Опросом тех же экспертов оценивается критичность каждой задачи: вероятность, что ее невыполнение приведет к срыву всего проекта. Например, при разработке нового косметического крема решение задачи «крем не должен убивать пользователей» имеет критичность 1, а задачи «крем должен быть фиалкового цвета» – 0,01 (однако если главный стейкхолдер любит именно фиалковый цвет, критичность может также вырасти до 1).
4. По всем задачам пересчитывается плановая стоимость:
Производится повторное согласование бюджета со стейкхолдерами: выбор между риском или созданием стоимостного буфера. В случае отсутствия буфера риски компенсируются из общего резерва проекта либо принимаются на себя стейкхолдерами. Пересчитанная плановая стоимость всех задач плюс общий резерв составляют пересчитанный бюджет проекта. На первой итерации метода он утверждается и далее используется в качестве цели управления.
5. В случае если какая-либо задача имеет риск, который невозможно компенсировать в рамках бюджета, план ее исполнения пересматривается: ищется возможность закупки готового и отработанного решения (то есть несущего значительно меньшие риски) на стороне.
6. Для задач со стопроцентной критичностью (1 ровно) закупка на стороне недопустима, поскольку даже у самых отработанных решений существует риск отказа. Если в бюджет не вписывается критическая задача – проект нереализуем. В этом случае может быть применен метод снижения уровня готовности (вместо массового продукта – опытный образец), что влечет за собой возврат к этапу 2 – разработке продукта.
7. Поскольку скорость освоения дополнительных средств не бесконечна, увеличение бюджета не всегда означает выполнение большего объема работ в тот же срок, а обычно увеличивает и продолжительность работ. Поэтому продолжительность задач, находящихся на критическом пути проекта (и только на нем!), пересматривается. Учитывается момент возможного возникновения непредвиденной ситуации, возможность закупки сторонних решений и добавляется временной буфер, равный максимальному времени, требующемуся на освоение денежного буфера. В результате критический путь проекта увеличивается, тем самым увеличивая временны´ е резервы и всех остальных задач (поэтому они и не пересматривались на данном шаге).
8. При каждом изменении в ходе проекта (завершении каких-то задач, расходовании средств, возникновении непредусмотренных ситуаций) буферы пересчитываются заново и проверяются на соответствие скорректированному бюджету проекта.
Результат. Диаграмма Ганта с временны´ ми буферами на критическом пути и пересчитанной плановой стоимостью каждой задачи.
Стоимостные буферы, выделенные под задачи, должны быть подкреплены и натуральными ресурсами. Для этого используется карта доступа к ресурсам (в которой, напомним, были отмечены все возможные, а не только отобранные для проекта ресурсы) и материалы собеседований при найме разработчиков (при чрезвычайных обстоятельствах в проекте привлечение уже оцененных кадров предпочтительнее, мотивация в этом случае может быть и чисто материальной).