В предыдущих разделах были учтены ресурсы и риски, связанные с каждой задачей проекта. Однако существует ресурс, который часто недооценивается или вовсе не учитывается при управлении содержанием: отношение стейкхолдеров. К процессу решения одной и той же задачи стейкхолдеры могут относиться совершенно по-разному, в зависимости от представленного им описания задачи, хода работ, момента предоставления отчета о выполнении/невыполнении задач и многих других факторов. Заинтересованное и благожелательное отношение стейкхолдеров в целом облегчает выполнение задач, а безразличное или негативное – создает критические риски. Поэтому для оценки влияния стейкхолдеров в DaShe предусматривается отдельный метод.
1. Из архива проекта извлекаются и помещаются на видное место перед глазами ПМ:
• карточки стейкхолдеров (с личными ценностями и предпочтениями);
• ограничения по элементам продукта со стороны стейкхолдеров.
2. В ходе проекта ПМ осуществляет регулярные контакты со всеми стейкхолдерами (даже если все идет идеально и никакой помощи от них не требуется). Любые события в проекте, комплементарные ценностям конкретного стейкхолдера, сообщаются при первой же личной встрече. Отслеживаются все события (случившиеся или ожидаемые), которые могут повлиять на позицию стейкхолдера по отношению к проекту в целом или к отдельным задачам, и вносятся в план разговора. Поскольку доступ к стейкхолдерам, как правило, не свободный, ПМ должен заранее составлять расписание встреч и строго его выдерживать.
3. Формулировки и продолжительность задач модифицируются с учетом ценностей и ограничений заинтересованных в них стейкхолдеров. Например, если стейкхолдер убежден, что основная проблема программирования – это написание кода, а отладка – всего лишь формальность («хороший программист сразу пишет правильный код»), разбивка задач на подзадачи должна производиться с бóльшим временем на кодирование (включающим резерв на отладку) и меньшим – на отладку. Если стейкхолдер полагает, что результат – это подпись заказчика на акте, следует выделять отдельные подзадачи для получения такой подписи. Если стейкхолдер считает, что красивые презентации – напрасная трата времени, а то и целенаправленный обман аудитории, о результатах ему нужно докладывать устно, максимум рисуя несколько чисел на бумажке и обводя их кружочком.
4. В случае если позиция стейкхолдера по отношению к проекту меняется или может измениться, производится перестановка задач таким образом, чтобы выполненные в ближайшее время задачи лучше соответствовали изменившимся представлениям стейкхолдера.
5. Пункты 2–4 проделываются регулярно, а в идеале – ежедневно.
Результат. Измененная диаграмма Ганта, динамически подгоняемая под настроения стейкхолдеров.
В метафоре с самолетом проект «летит» не в безвоздушном пространстве, а в условиях попутных и встречных ветров, сильно влияющих на скорость продвижения. Благоприятное отношение стейкхолдеров (появляющееся лишь при демонстрации им значимых в данный момент результатов) – попутный ветер, который нужно уметь предсказывать и ловить.