Поддержка проекта со стороны аффилянтов, обладающих наибольшим аппаратным весом, является необходимым, но недостаточным условием успеха. Помимо стейкхолдеров и «людей власти», в проекте участвуют и обычные разработчики, которые способны не только работать, а еще и конфликтовать, впадать в депрессию, увлеченно заниматься посторонними вещами, увольняться в самый неподходящий момент, а то и сознательно вредить проекту за недооценку собственной гениальности. Чтобы команда разработчиков тратила основное время на сам проект, а не на социально-политические игры вокруг него, она должна быть организована по принципу «работать легко, не работать – трудно». К сожалению, обычная организация работы во многих офисах (open space, постоянные отвлечения сотрудников по малозначимым поводам, регулярные совещания, где мнение большинства даже не спрашивают, и т. д.) больше напоминает противоположный принцип: «не работать легко, работать трудно». Поэтому стандартная рекомендация для организации команды такая: соберите людей и устраните помехи в работе. К сожалению, этого недостаточно: при случайном подборе людей между ними все равно возникнут отношения, которые станут источником помех. Создание проектной команды требует предварительного анализа человеческих ресурсов и последующей «сборки» организации с учетом индивидуальных (прежде всего личных, а не профессиональных!) особенностей каждого человека.
Дисклеймер. Анализ человеческих ресурсов – пожалуй, самая сложная для восприятия часть DaShe. Сам по себе этот анализ мало чем отличается от других разделов – применяются методы, считаются метрики, на их основе рассчитываются коэффициенты, с их помощью отбрасываются все неприемлемые варианты, и тот, который остается, оказывается оптимальным. Сложность заключается в том, что большинство людей не привыкли считать других людей (и самих себя) чем-то постоянным, чем-то имеющим строго определенный «профиль», который нельзя изменить по желанию партнера или начальника. В результате любые свойства конкретных людей, выявленные в ходе анализа, будут вызывать у вас мысль: «Ну это пока так, но мы ему объясним, и все поменяется…» Так вот, перед тем как читать этот раздел дальше, произнесите вслух то, что вы в глубине души и так знаете: не поменяется. Мы здесь для того, чтобы сделать проект; инженеры человеческих душ работают в другом учреждении.
Итак, люди не меняются, и это плохо: невнимательному или агрессивному разработчику не получится объяснить, что он должен стать другим человеком. Но если посмотреть с другой стороны, то это замечательно: увлеченный или организованный разработчик будет (если ему не мешать) таким же увлеченным или организованным в течение всего проекта! Все, что требуется от ПМ:
1) оценить уже имеющихся разработчиков; 2) спроектировать наименее конфликтную (отвлекающую от работы) конфигурацию взаимодействия;
3) подобрать в команду дополнительных людей, закрывающих обнаружившиеся «узкие места» (в случае, если это возможно и целесообразно).
Имеющаяся к этому моменту оргсхема проекта содержит только функциональные роли (проектировщик, дизайнер, конструктор, программист, тестировщик, документатор и т. д.). В результате анализа человеческих ресурсов клеточки функциональных ролей заполняются конкретными людьми с определенными метриками, позволяющими заранее предсказать проблемные отношения. После этого ПМ остается только выстроить схему коммуникации, минимизирующую токсичные контакты и максимизирующую мотивирующие. Но чтобы это сделать, необходимо сначала выполнить профилирование аффилянтов по метрикам человеческих качеств.
Разумеется, никакого, даже самого примитивного человека нельзя полностью уложить в прокрустово ложе социального класса или соционического типа. Профилирование в DaShe делается не с целью подменить человека его «логической моделью», собранной из произвольно подобранных свойств. Используемые в методологии метрики отобраны на основе многолетнего опыта работы по единственному критерию: они реально помогают выявлять потенциальные проблемы. Если какая-то из метрик заметна на этапе анализа ресурсов – значит, она в еще большей степени проявится в ходе работы над проектом и неизбежно приведет к закономерным последствиям независимо от личности этого человека. Профилирование в DaShe – это всего лишь обвеска флажками «минных полей», не претендующая на «чтение человека словно книги». Но именно поэтому делать его нужно тщательно, не пропуская ни одного пункта.
Профиль человеческого ресурса в DaShe представляет собой шесть метрик, три из которых имеют списочные значения (перечни стереотипов), а три – классификационные (одно значение из конечного перечня возможных).
1. Технологические стереотипы: любимые или нелюбимые технологии (имейл, Slack, парное программирование, совещания и прочее).
2. Социальные стереотипы: стандарты приятной и неприятной внешности, языка (дискурса или нарратива), национальность, пол, возраст.
3. Поведенческие стереотипы: конформизм – нонконформизм, референтность, компенсаторность, утомляемость, процессность.
4. Мотивация: в координатах «безопасность – секс – доминирование», две составляющие – локальная и глобальная.
5. Способ познания мира: таблица «активность/интерес» – линейный, затухающий, убегающий, активный.
6. Психотип: ремесленник (технарь), гуманитарий (торговец), коммуникатор (жрец), силовик (воин), трудяга (общинник).
Определение каждой из метрик проводится на основе анализа одних и тех же сведений о человеке, получаемых стандартными методами (поиск в интернете, углубление в социальную сеть, личная беседа). Каждая метрика требует фокусировки внимания на разных аспектах собранной информации (ключевые слова, повторяющиеся действия или события, структурные особенности нарративов и т. д.), поэтому анализ сведений рекомендуется вести в несколько проходов. Разумеется, в случае личных бесед (при опросе знакомых или общении с самим человеком) это затруднительно, и в таких ситуациях рекомендуется фиксировать ход разговора на бумаге или вести переписку в мессенджере.
Стереотипами в DaShe называются устойчивые установки человека, определяющие его отношение к другим людям на основе каких-либо формальных признаков. Например, для кого-то неряшливость в одежде собеседника ничего не значит, а для кого-то сразу ставит на таком человеке крест. Одним программистам без разницы, какой язык использовать, а другие считают всех использующих PHP «быдлокодерами». Так вот, у тех, кому не все равно, наличествуют явные стереотипы, которые нужно брать на карандаш.
Влияние стереотипов (как и других психологических особенностей) на работу в проекте зависит от ситуации. В случае если стереотипы затрагивают темы, не имеющие отношения к проекту (антисемитизм), они токсичны, поскольку провоцируют ненужные конфликты. А вот стереотипы в отношении используемых в проекте технологий (фанатическая приверженность какому-либо инструменту или технологии) могут быть полезны, поскольку обеспечат дополнительный контроль за их применением.
1. Выявление стереотипов: любая сущность, по отношению к которой наблюдается (в доступных сведениях) эмоциональная реакция («профессионалы используют Linux», «ненавижу дебилов, не вылезающих из смартфонов»), является потенциальным стереотипом. В случае если эмоциональная реакция наблюдается два раза и более, стереотип считается подтвержденным. Если только один раз – рекомендуется ее проверить, задав наводящий вопрос в ходе личной беседы.
2. Чек-лист для технологических стереотипов: способ работы (в одиночку, в паре, в группе), инструменты (операционные системы, программные продукты), коммуникации (имейлы, чаты, телефонные звонки, личные встречи, совещания).
3. Чек-лист для социальных стереотипов: PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental), то есть такие свойства других людей, как политические убеждения, принадлежность к экономическим стратам, пол, возраст, расовая, национальная, религиозная или социальная принадлежность, принадлежность к культурной или поведенческой группе и т. д.
Результат. Формализованный список стереотипов, который можно использовать для дополнительной мотивации или учета мотивации человека.
Определение поведенческих стереотипов несколько сложнее, поскольку требует выявления не локальных эмоциональных реакций («встретил неприятного человека – набил морду»), а изменения поведения под воздействием внешних обстоятельств. Для этого нужен анализ продолжительных процессов, например, дискуссий на форумах или в соцсетях, записей на личных страницах, рассказов о работе над проектами.
Поведенческими стереотипами называются повторяющиеся реакции человека на внешние обстоятельства, имеющие отношение к работе над проектом (новые люди, новые задачи и т. п.). Например, привычка с энтузиазмом начинать какое-нибудь дело, а потом быстро уставать и начинать его ненавидеть.
Поведенческие стереотипы выявляются сравнением сведений за два периода (в начале изменений и в момент, когда они уже вошли в привычку). Например, реакция на отпуск: количество фотографий, размещенных в соцсетях, в начале отпуска и в конце; или реакция на чужое мнение: высказывания до и после дискуссии на форуме. Как и в предыдущем случае, подтвержденным считается стереотип, встретившийся в сведениях два раза и более; стереотип, обнаруженный только один раз, требует дополнительной проверки.
На работу в проекте влияют любые стереотипы, но специально отслеживать рекомендуется следующие пять.
1. Конформизм. Если высказывания человека в разных социальных группах существенно отличаются по смыслу (вплоть до «я за» в одной и «я против» в другой) в одни и те же периоды, то налицо конформизм (если мнение совпадает с мнением группы) или нонконформизм (если не совпадает). Если такие ситуации не обнаружены – нет и соответствующего стереотипа.
2. Референтность. Если человек спрашивает в значимой для себя социальной группе мнение по определенному вопросу и, получив ответ, использует его в дальнейшем как свое личное мнение, налицо референтность (зависимость от референтной группы). Если такие ситуации не обнаружены – нет и стереотипа.
3. Компенсаторность. Если человек регулярно позволяет себе замечания в адрес других людей относительно неких качеств, то налицо ярко выраженное компенсаторное поведение. Примеры: «пьешь пиво, смотришь сериалы, никакой духовной жизни»; «а тебе девки не дают»; «эй, Haskell (язык программирования), ты ж сам не знаешь, какой ты умный». Компенсаторное поведение возникает при наличии проблем в какой-то сфере, гиперкомпенсируемых активностью в другой, и смещенным вниманием в эту же область. В общем случае компенсаторное поведение токсично, поскольку человек, как правило, не способен контролировать проявления своей гиперкомпенсации и будет относиться к коллегам не на основе качества работы в проекте, а на основе соответствия своим представлениям о «правильных» жизненных ценностях.
4. Утомляемость. Если в сведениях о человеке встречаются истории «увлекся темой, а потом потерял интерес» (как в уже приведенном примере с фото из отпуска – много в начале, совсем нет в конце), то налицо утомляемость (или быстрое выгорание). Утомляемость может быть токсична в случае, если человек окажется по ходу проекта носителем одной из ключевых компетенций.
5. Процессность. Если в высказываниях человека регулярно присутствуют положительные эмоции по отношению к действиям (а не результатам) – «отлично посидели», «хорошо поработали», «мое селфи с конференции», «шикарное мероприятие, много классных людей», – то налицо фиксация внимания на процессе деятельности (в ущерб ее смыслу). Процессность разработчика требует выдачи ему четких пошаговых инструкций, в противном случае он будет просто следовать текущему потоку событий.
Результат. Группа метрик относится к внутренним особенностям личности, проявляющимся в любых ситуациях. Структура мотивации позволяет предсказать продуктивность разработчика под воздействием тех или иных стимулов. Способ познания мира задает поведение в случае неожиданных ситуаций и используется для выявления разработчиков с повышенной или пониженной поисковой активностью (и та и другая могут быть и полезной, и вредной – в зависимости от ситуации). Наконец, явно выраженный психотип определяет «жизненную стратегию» разработчика и позволяет заранее предсказать роль, которую он будет играть в микросоциальной структуре проекта (опять же, эта роль может быть и положительной, и крайне токсичной – в зависимости от характера проекта и, собственно, психотипа).
В DaShe применяется трехуровневая модель мотивации «безопасность – секс – доминирование», представляющая собой упрощенный синтез моделей Маслоу, МакКлелланда и Альдерфера. Под безопасностью понимается поддержание привычного образа жизни (в рамках проекта – стабильная зарплата и малая вероятность увольнения, банкротства, производственных травм и прочих неприятностей). Под сексом – общение (не только сексуальное, «секси» в современном языке означает любую форму привлекательности) с приятными людьми и расширение их круга. Под доминированием – не только «я начальник, ты дурак», но и все виды повышения самооценки и социального статуса (в проектах прежде всего – рост личной квалификации и репутации в отрасли).
У каждого человека присутствуют все три вида мотивации, но в ситуации практического выбора (работать или прокрастинировать) решает всегда наиболее активный. Коротко сформулированные мотивы для работы («не сдам в срок – уволят» / «хорошо поработаю – получу премию»; «подведу команду – станут меньше общаться» / «хорошо выступлю на собрании – меня все заметят»; «завалю проект – потеряю репутацию» / «запилю сложную фичу – стану незаменимым»), как правило, всегда относятся к какому-то одному уровню. Важно с самого начала представлять себе структуру мотивации (порядок важности уровней) каждого разработчика – иначе можно до бесконечности мотивировать ищущего «секса» стабильной зарплатой.
Обратите внимание, что к доминированию относится большинство «высших» мотивов: пресловутое саморазвитие, желание хорошо сделать свою работу и прочее социально одобряемое поведение. Обычно предполагается, что такое поведение «само по себе награда», и человек осуществляет его бескорыстно, не ожидая какой-либо реакции окружающих. Название «доминирование» исключает эту иллюзию: любое социально одобряемое поведение имеет своей целью социальное одобрение. Если такого одобрения нет – мотивация неизбежно снижается. Так что «самомотивированных» разработчиков (ориентированных на доминацию) тоже нужно уметь мотивировать – ведь им нужны не деньги и не внимание, а подтверждение и рост своего особого статуса.
1. Ранее собранная информация (объективка) анализируется с точки зрения факторов притягательности предыдущих мест работы. Долгие периоды работы со стабильной зарплатой – «безопасность»; много мест работы с интересными коллегами – «секс»; смена работ с усложнением решаемых задач – «доминирование».
2. Доступные в Сети высказывания человека анализируются с точки зрения мотивации автора. «Мне за это не платят»; «так можно и с работы вылететь» – «безопасность». «У нас на работе такой начальник, а на предыдущей был такой человек»; «главное в офисе – кофе и курилка» – «секс». «Тупая работа рисовать формочки»; «зато проект был интересный» – «доминирование».
3. В ходе собеседования или личной встречи следует «прокачать» соответствующие темы (что нравилось в работе на предыдущих местах, почему меняли работу, в каком коллективе вам лучше работалось и т. д.), фиксируя те же самые мотивационные моменты в ответах.
Результат. Короткая запись из трех букв, определяющая относительную важность уровней мотивации: Д-Б-С или С-Д-Б.
TODO: добавить локальную/глобальную мотивации (модификатор) и подчеркнуть, что «ачиверы» – лучшие работники (только их и мотивировать сложнее).
Метрика «Способ познания мира» не столь привычна, как мотивация, и требует пояснения. Проектная деятельность представляет собой создание нового продукта, и поэтому в ней постоянно возникают неожиданные ситуации: проблему нужно решать, а как – непонятно (учебники и интернет молчат). В таких ситуациях приходится разбираться, то есть узнавать что-то новое и как-то его структурировать, иными словами – производить это самое «познание мира». Так вот, у разных людей подход к этому «познанию мира» совершенно разный – кто-то сразу же начинает строить предположения и проверять их на практике, а кто-то просто считает новую ситуацию старой и применяет какой-то из заведомо неработающих подходов. Классический пример – нажимаешь на кнопку, а кофемашина не включается; кто-то сразу вытаскивает вилку из розетки и включает туда другой электроприбор, а кто-то продолжает жать на кнопку снова и снова.
Знать способ познания мира, привычный для каждого разработчика, – значит иметь представление о том, кого можно, а кого нельзя «бросать» на непонятные или непривычные задачи.
В DaShe способы познания мира структурируются в виде матрицы 2 × 2, состоящей из двух бинарных метрик:
общей психической активности (в других терминах – энергичности, проактивности);
интереса к новому (в других терминах – инициативности, поисковой активности).
Психическая активность человека определяется генетически и связана с режимом функционирования его ретикулярной формации – участка мозга, отвечающего за выработку основных нейромедиаторов. В классической психологии уровни психической активности описываются в связке с темпераментом (от меланхолика к холерику) или в контексте моделей поведения («возбуждение – торможение» и др.). Психическая активность (для краткости далее будем называть ее просто «активность») определяет, как человек относится к вновь возникающим проблемам (от «все бросить и немедленно решать» через «еще одна задачка и закончу, остальное положим в конец списка» до «ну, теперь точно ничего не получится»). Для целей управления проектами достаточно бинарного разделения: заметна у человека какая-то активность (холерик, сангвиник, преобладание процессов возбуждения) или скорее отсутствует (меланхолик, флегматик, преобладание процессов торможения).
1. Активность измеряется на основе собранной ранее объективки путем анализа сведений о высказываниях и действиях человека на предмет преобладания в них немедленных эмоциональных реакций на какие-либо раздражители. Человек, постоянно лайкающий чьи-то посты в «Фейсбуке» [1], несомненно, более активен, чем человек, изредка выкладывающий на своей странице какие-нибудь отвлеченные соображения. В личном общении метрика измеряется путем немотивированной смены темы: активный человек ее сразу подхватит, менее активный – почувствует себя неловко или даже начнет протестовать.
2. Интерес к новому формируется или не формируется в раннем возрасте (до трех лет) и является стабильным на протяжении взрослой жизни. Он указывает на способность замечать новизну возникающих проблем и влияет на такую важную вещь, как привлечение в проект новых методов и технологий. Высокий уровень интереса к новому одновременно означает и быстро возникающее утомление при занятии рутинными процедурами, так что, как и все прочие метрики, он не является однозначно положительным или отрицательным.
Способность замечать новизну выявляется просто – достаточно понаблюдать, как человек относится к новостям. Тот, кто замечает новизну, всегда скажет: «О, это что-то новенькое»; а его антагонист отреагирует в стиле: «Ну вот, как я и говорил, очень даже предсказуемо». В ходе личного общения эту метрику можно измерить, предложив несколько новостей для оценки: «Вы слышали о ХХХ? Что скажете?»
Результат. Пометка в виде одной из четырех последовательностей: «− −» («меньше знаешь – лучше спишь»), «+ −» («чего думать, трясти надо»), «− +» («есть проблема, но и без нее забот хватает»), «+ +» («бросаем все, принимаем меры»).
Четыре типа познания мира можно проиллюстрировать следующей метафорой. Есть четыре разработчика, получившие одинаковое техническое задание. Первый сделал все стандартными методами, так сказать, по ГОСТу. Второй кое-что добавил от себя, но тоже обратился к стандартным методам. Третий – по ГОСТу, но методы использовал новые, потому что скучно одно и то же делать. Четвертый – в рамках ГОСТа, но с кучей дополнений, придумав по ходу собственный фреймворк.
Полученные знания о способе познания мира используются при распределении задач между разработчиками. Задачи, возникающие в проекте, могут быть классифицированы по матрице «тривиальность – риск». Тривиальные и низкорисковые задачи – вотчина «− −», тривиальные и высокорисковые – «+ −», а нетривиальные и высокорисковые – «− +» (чтобы увлечение новыми методами не заходило слишком далеко).
Разработчики типа «+ +» бывают наиболее востребованными, однако следует учитывать, что их энергичность может быть направлена в сторону личного интереса, а не в сторону задач проекта. Поэтому разработчиков «бросаем все, принимаем меры» следует держать подальше от высокорисковых задач (бросать предыдущую задачу у них получается куда успешнее, чем ее заканчивать).
Самой сложной, но потенциально и самой полезной метрикой человеческих ресурсов (вплоть до того, что если удается подобрать команду на ее основе, остальные метрики можно вообще не использовать) являются психотипы. Исследования сравнительной производительности программистов регулярно выявляют большую, на один-два порядка, разницу между разработчиками примерно одинаковой квалификации (образование, опыт работы, IQ). Эта разница возникает вследствие различия в психических структурах, определяющих долговременное отношение к выполняемой работе. Психотипы – это сильно упрощенная классификация способов структурирования личного опыта, из которых прямо следует поведенческая стратегия конкретного человека.
Психотип – это психофизиологически обусловленный (то есть генетически предопределенный) способ структурирования личного опыта и, как следствие, поведенческой (жизненной) стратегии. Поскольку у человека нет разных мозгов для решения разных задач, при структурировании (мы не пишем тут «осмыслении» или «обдумывании», поскольку такого рода процессы, как правило, совершаются бессознательно, в фоновом режиме) личного опыта используются те же самые отделы мозга, что и при структурировании любой другой информации. Иными словами, человек ведет себя примерно так же, как описывает окружающий мир.
Описание окружающего мира зависит от «аппаратной части» – активности тех или иных подсистем мозга. Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда «хорошо думается» или «не думается вообще»; вот это и есть простейшая иллюстрация активности/пассивности. В DaShe используется упрощенная классификация подсистем, основанная на обмене некоторых нейромедиаторов и гормонов (дофамин, серотонин, окситоцин, адреналин/норадреналин). Индивидуальные различия в чувствительности и утомляемости соответствующих подсистем очень велики, и у некоторых людей (не у всех!) отдельная подсистема более выражена, чем остальные. В таких случаях можно говорить, что человек относится к определенному психотипу, и учитывать эту его особенность в рамках проекта.
Практический смысл имеет выделение пяти основных психотипов.
1. Технарь (ремесленник). Выражена серотониновая подсистема, обеспечивающая возможность длительных интеллектуальных усилий и, как следствие, способность удерживать в голове сложные интеллектуальные конструкции. Выдающиеся способности к анализу и проектированию технических (то есть не очень сложных) систем или к научной деятельности. Обратная сторона – трудности во взаимодействии с еще более сложными системами, которые в голове «не укладываются»; с ними «технари» чувствуют себя неуверенно, а это – другие люди, коллективы и общество в целом; поэтому по социальному интеллекту «технари», как правило, проигрывают всем остальным психотипам.
2. Гуманитарий (купец). Выражена дофаминовая подсистема, обеспечивающая интуитивное связывание разнородных сведений и поведенческих моделей. «Купец» – человек, способный в считаные секунды определить, какую цену на любой из сотни товаров назвать именно этому покупателю. Выдающиеся способности к анализу и проектированию по-настоящему сложных систем (человеческих отношений, религиозных учений и т. п.). Обратная сторона – быстрая утомляемость, отсутствие интереса к работе с простыми системами.
3. Коммуникатор (жрец). Выражена «окситоциноподобная» подсистема, обеспечивающая работу зеркальных нейронов, позволяющих чувствовать настроение и эмоции других людей. Выдающиеся способности к налаживанию отношений, убеждению, вызыванию интересов и желаний. Обратная сторона – пренебрежение содержательной частью коммуникаций, неспособность к работе с техническими системами и вообще монотонной работе в отсутствие других людей.
4. Силовик (воин). Выражена адреналин-норадреналиновая подсистема, обеспечивающая быстрое принятие решений без тени сомнения. Выдающиеся способности к победам в конфликтах и лидерству, навязыванию своего мнения через агрессию. Обратная сторона – чрезвычайная токсичность как вследствие масштабирования своих неверных решений до уровня всего проекта, так и в силу высокой конфликтности и скуки в отсутствие конфликтов.
5. Трудяга (крестьянин). Ни одна из предыдущих четырех подсистем не выражена сильнее другой. Выдающиеся способности отсутствуют, что позволяет делать любую работу с ровным эмоциональным фоном. Лозунг – «Война войной, а обед по расписанию». Обратная сторона – психологическая стабильность, умение спокойно переносить временные трудности, устойчивость к монотонному труду.
Конечно, все многообразие человеческих личностей не сводится только к этим пяти вариантам (встречаются и комбинированные типы, и не подходящие ни под одно из описаний). Однако смысл метрики заключается не в том, чтобы классифицировать каждого человека, а в том, чтобы точно определить те четыре психотипа, которые играют существенную (положительную или отрицательную) роль в успехе проекта. Дело в том, что проектная деятельность направлена на создание чего-то нового и воплощение этого нового в какой-то работающий, то есть технический продукт.
Способность придумывать новое присутствует главным образом у гуманитариев и технарей, следовательно, их полезно привлекать к работе в проекте. Способность технарей правильно структурировать сложные системы вообще критически важна – проект, в котором нет ни одного технаря, рискует столкнуться с многочисленными ошибками на стадии проектирования. Способность коммуникаторов убеждать людей в правильности каких-то решений (которые на самом деле могут оказаться неверными) требует осознанного использования (иначе они убедят и самого ПМ в каком-нибудь тупиковом направлении). Наконец, способность силовиков к лидерству и агрессивному отстаиванию своих решений может просто похоронить проект; силовики эффективны в решении стереотипных задач (найти и уничтожить), но в проектной деятельности эта эффективность станет препятствием для любых нетрадиционных решений.
Для определения психотипа человека необходимо определить его способ структурирования реальности, для чего нужен хотя бы один (а лучше несколько) пример сделанных им описаний какого-либо предмета: рассказ (устный или письменный) о какой-то жизненной ситуации, проблеме или технологии. В случае если такие описания отсутствуют в объективке, их необходимо получить в ходе личного общения, попросив высказать развернутое мнение о каком-либо предмете или подробно рассказать о каком-то событии с личным участием.
Полученное описание разбивается на отдельные смысловые блоки (высказывания), после чего выявляется их характер и взаимосвязи. Если описание представляет собой логически связный граф (A → B → C → D → вывод, или A → B, C → D, B & D → вывод, или еще более сложную структуру), то оно составлено технарем. Если в описании присутствует несколько отдельных цепочек (A → B, C → D, вывод), но при этом в каждой цепочке присутствуют какие-то оригинальные факты или связи (то есть каждый смысловой блок представляет собой новую мысль), автор описания – гуманитарий. Если описание состоит из отдельных высказываний, логически не связанных между собой, и часть из них являются конечными сентенциями (после которых дальнейшее обсуждение бессмысленно, например: «все, кто считает иначе, – идиоты»), то это типичное описание силовика.
Для определения коммуникатора одного описания обычно недостаточно, поскольку коммуникаторы всегда ориентируются на потенциального слушателя/читателя и подстраивают структуру изложения под его психотип. Конечно, полноценно «притвориться» чистым психотипом у коммуникаторов не получается. И если, скажем, по ходу чтения текста возникает ощущение, что написано технарем, но как-то недостаточно связно, то это может быть признаком того, что автор – коммуникатор. В таких случаях полезно раздобыть еще одно, а лучше несколько описаний: если какое-то из них окажется написанным в стилистике, соответствующей другому типу мышления, вопрос будет закрыт. И, конечно, самым надежным способом определения коммуникатора является личный контакт: если он вас очарует, то это точно он.
Результат. Короткая запись: технарь, гуманитарий, коммуникатор, силовик. Или прочерк. При этом технарей (которых, по оценке авторов, в России не более трех процентов) следует сразу брать на карандаш и стараться максимально использовать в проекте.
Как видите, даже довольно поверхностное профилирование человека требует значительного числа метрик, так что, дочитав до последней, можно уже позабыть, что там было в самом начале. Поэтому очень важно не пытаться удержать в памяти все эти многочисленные характеристики, а методично вписывать их в личные карточки аффилянтов. Тогда по итогам анализа человеческих ресурсов в распоряжении ПМ окажется картотека, содержащая индивидуальные профили всех основных аффилянтов проекта, достаточные для оценки типа и степени его потенциального влияния на других участников и на проект в целом. Конечным результатом анализа человеческих ресурсов является таблица потенциальных конфликтов.
Конфликт в DaShe – любой вид человеческих отношений, демотивирующий к совместной работе. Конфликт низкого уровня – личная неприязнь («опять этот кретин», «не пойду на совещание, чтобы не слушать бредни этого типа» и т. д.). Конфликт среднего уровня – конкуренция («работаю я, награждают его», «пока он здесь, работать бессмысленно»). Конфликт максимального уровня – корпоративная война («его надо подставить любыми способами» или прямое насилие в адрес конкурента).
Основной проблемой конфликтных отношений является то, что для конфликтующих сторон противостояние всегда более приоритетно, нежели собственно работа над проектом. Неприязненное отношение формируется несовместимостью аффилянтов на уровне «ядра» личности или когда конфликтующие стороны однозначно принадлежат к разным группировкам; исправить эти обстоятельства через «душеспасительные беседы» невозможно.
Поэтому единственным реальным способом устранения конфликта является исключение конфликтующих из числа аффилянтов проекта. Применительно к разработчикам это ведет к срыву сроков (необходима замена), а в случае стейкхолдеров вообще невозможно. Следовательно, задача анализа человеческих ресурсов – минимизация потенциальных конфликтов путем их прогнозирования и формирования минимально конфликтной команды проекта.
Необходимо еще раз отметить, что с помощью структурирования взаимодействий в команде конфликты невозможно предотвратить, а уж тем более погасить. Дело в том, что конфликты обычно возникают не между безразличными друг другу людьми, а между людьми, имеющими общие интересы, но разные стереотипы (например, между заинтересованными в карьере, но ориентированными на разных начальников). За счет общих интересов они быстро находят друг друга, после чего разница в стереотипах гарантирует возникновение конфликта. Классика жанра – любовные отношения на работе, о недопустимости которых исписаны тонны бумаги.
Таблица потенциальных конфликтов представляет собой разреженную (то есть со значениями далеко не в каждой клетке) матрицу N × N, где N – число аффилянтов проекта. Составляется она последовательным сопоставлением карточек аффилянтов между собой: если среди социальных и поведенческих стереотипов есть конфликтующие (компенсаторность – подпадание под категорию, за счет которой компенсируется; технологические предпочтения – полярная разница и т. д.), то соответствующая пара аффилянтов помечается как конфликтная. Как и везде, 80 % потенциальных конфликтов возникают за счет 20 % аффилянтов. Если конфликтными оказываются разработчики, которых можно поменять, – им следует поискать замену (добавляются соответствующие вакансии). Если это стейкхолдеры или поставщики ресурсов – потенциальные конфликты учитываются на этапе анализа требований и ограничений.
Для следующего шага из полученных профилей задействуется информация об индивидуальных ценностях, мотивации и стереотипах, определяющих в конечном счете реальную цену доступных через аффилянта ресурсов.