Попробуйте сделать проект в компании, контролируемой извне методом расстановки «своих» людей на ключевые посты (финдиректор, коммерческий директор, начальник службы безопасности). Даже прекрасные отношения с финансовым и коммерческим директорами не помогут получить требуемые ресурсы, если хозяева прикажут «бросать все на другой проект». Точно такая же проблема возникает, когда аффилянт из собственных карьерных соображений заинтересован в провале проекта (это поможет ему «утопить» конкурента или представить в выгодном свете конкурирующий проект). Положительные ресурсы, контролируемые людьми власти, могут оказаться совершенно недоступными, а отрицательные, напротив, сработать в самый неподходящий момент. Поэтому для успеха проекта критически важно заранее выявить относящихся к власти аффилянтов и пометить соответствующие ресурсы как максимально проблемные.
Целью анализа властных ресурсов является выделение обладающих ими аффилянтов и их классификация по самостоятельности и отношению к проекту. Для этого используются методы «Объективка», «Пространство KPI» и «Матрица влияния». Анализ достаточно трудоемкий, поэтому проводится только для аффилянтов, обладающих властными ресурсами (возможностью отдавать распоряжения, влияющие на ход проекта).
Объективка – собранные в одном документе сведения о конкретном человеке, полученные из интернета (сайты и социальные сети). При ее составлении следует руководствоваться двумя принципами:
1) объективностью (записываются только прямые цитаты из сторонних источников);
2) полнотой (сведения, противоречащие друг другу, вносятся без фильтрации; сведения, которых ощутимо не хватает, разыскиваются более тщательно).
Состав объективки
1. Ближайшие родственники.
2. Аккаунты в социальных сетях.
3. Хронологический «жизненный путь» человека, с указанием:
мест основного пребывания в определенный период (семья, места учебы, работы, клубы или тусовки;
людей, стоящих в тех же местах выше или на том же уровне по должности/статусу;
друзей и подписчиков в социальных сетях, заведенных в те же периоды времени или в тех же местах пребывания. В идеале про каждый год должна быть возможность сказать, где и с кем человек тогда жил, учился, работал.
4. Если удается найти, примеры (включаются полные тексты):
личных высказываний (интервью, посты в социальных сетях, статьи) длиннее 50 слов;
участия в обсуждении каких-либо спорных вопросов (диалоги в комментариях, ответы на критические замечания).
Используется метод «Погружение в тему», делается в несколько проходов по разному набору ключевых слов: первый по ФИО, последующие по ФИО и найденным в предыдущих проходах местам, занятиям, людям, а также годам жизни.
Результат. Файл на несколько страниц со всеми необходимыми ссылками.
На основе сведений, содержащихся в объективке, производится оценка вероятности вхождения конкретного аффилянта в какую-либо властную группировку.
Пространство KPI – это возможные события (результаты работы, реакция вышестоящих лиц и т. п.), от которых зависит благосостояние (например, премия, текущая оценка квалификации или карьерные перспективы) аффилянтов. Примеры событий:
1) успех выполняемого по DaShe проекта;
2) экономия 100 тысяч долларов на его финансировании.
Для кого-то второй KPI намного важнее первого, особенно в кризисных условиях (когда решается вопрос, кого увольнять или, наоборот, кого повышать по службе). Различные KPI, к которым могут стремиться «люди власти», необходимо представлять себе заранее, чтобы не удивляться внезапным переменам в отношении к проекту.
Сведения о пространстве KPI собираются методами «Погружение в тему» и «Углубление в социальную сеть». Ищутся примеры соответствующих событий в истории организации или стейкхолдеров.
Примерный список возможных KPI:
1. Официально декларируемые цели организации, в рамках которой делается проект (выручка, прибыль, социальная ответственность). В случае новой организации – официально декларируемые цели стейкхолдеров (выход на IPO – на первое публичное предложение, перепродажа следующему уровню инвесторов, выход на самоокупаемость).
2 Вакантные и потенциально вакантные должности (те, которые можно занять, и те, которых можно лишиться).
3. Успешные и неуспешные проекты (запуск новых продуктов или услуг, автоматизация, реорганизация и прочее в том же ключе).
4. Пиар-кампании (анонсы проектов, назначений известных лиц и т. п.).
5. Внутренние показатели компании, влияющие на карьеру (лояльность, бесконфликтность, агрессивность, комплементарность с руководством – здесь разброс вариантов практически неограничен).
Результат. «Пространство KPI» – перечень и взаимные связи основных KPI, используемых в организации.
На основе построенного таким образом «пространства KPI» производится оценка возможных мотивов (локализации в пространстве KPI) каждого властного аффилянта и вытекающего из них отношения к проекту.
Хотя собранные в результате выполнения этих методов сведения полезны сами по себе, главное их назначение заключается в точном позиционировании отдельных аффилянтов по их властному статусу и отношению к проекту. Для этого применяется шестой метод.
Аффилянты, контролирующие властные ресурсы, делятся на четыре категории, укладывающиеся в матрицу 2 × 2:
Последовательность классификации аффилянтов:
1. Определяется возможная принадлежность к группировке. Признаки принадлежности (на основе объективки):
наличие в послужном списке руководящих должностей в организациях из разных сфер деятельности, вес = 0,5;
наличие в организации или группе стейкхолдеров одного или нескольких человек, с которыми аффилянт пересекался на предыдущих местах работы; вес = 0,3;
субъективный фактор (насколько самостоятельным выглядит человек в различных обсуждениях), вес = 0,2.
При весе от 0,5 и выше аффилянт может относиться к властной группировке (то есть будет проводить в жизнь ее линию). При меньшем весе аффилянт, скорее всего, является индивидуальным карьеристом. Примечание: некарьеристов среди людей, обладающих властными полномочиями и работающих в этой должности больше года, не бывает.
2. Определяются группировки. Если в организации или группе стейкхолдеров есть люди, пересекавшиеся в прошлом в других организациях, они считаются принадлежащими к одной группировке. Если на основе субъективной информации (разговоры, что «А – человек Б») можно сделать вывод о связи двух аффилянтов, он делается. Группировки именуются «1», «2» и т. д., их участники записываются с указанием должностей или социального статуса.
3. Определяются мотивы группировок. Из пространства KPI выбираются наиболее значимые для человека с максимальным статусом в группировке. Этот человек может не входить в перечень аффилянтов, но он будет определять отношение к проекту у всех участников своей группировки.
4. Определяются мотивы карьеристов. Из пространства KPI выбираются значимые для конкретного аффилянта.
5. Определяется отношение к проекту. Если успех проекта положительно сказывается на KPI, он выгоден группировке/аффилянту. А иначе (даже в случае отсутствия какой-либо связи) – не выгоден (ресурсы отвлекать придется, а пользы никакой).
6. Определяется аппаратный вес отдельных лиц. Все задействованные в анализе персонажи ранжируются по сравнительной силе (кто кого победит в случае предполагаемого конфликта один на один, исходя из социального статуса или должности).
7. Определяется сравнительный вес группировок как сумма веса ее установленных участников.
Результат. Таблица 2 × 2 с именами всех аффилянтов, контролирующих властные ресурсы, объединенными во властные группировки, и указанием аппаратного веса и целевых KPI аффилянтов и группировок.
В результате ПМ получает достаточно объективную картину расклада сил: какие аффилянты обладают административными ресурсами и кто из них имеет мотивацию пустить эти ресурсы в ход на благо или во вред проекту. Основным мотивом задействования властных ресурсов являются карьерные (властные) амбиции аффилянтов; управлять этими мотивами ПМ не может, но может их учитывать. Возможны и дополнительные мотивы (личные конфликты, индивидуальная реакция на участников проекта, на свойства продукта или ход разработки), которые чаще всего связаны с базовыми ценностями аффилянта. Для их прогноза следует (если это возможно) выявить соответствующие ценности.
1. Определяется (личным контактом или углублением в социальную сеть) тип личности по категориям экстраверт/интроверт.
2. Аффилянт-интроверт: базовые ценности сформированы в возрасте 16–25 лет и заимствованы у экстравертов из тогдашнего окружения по принципу «кого больше, те ценности и правильные». Чаще всего большое количество контактов возникает в вузе, поэтому ценности можно определить, посмотрев «культурный срез» выпускников того же вуза за близкие годы. Используются методы «Объективка» и «Погружение в тему» (по ценностям поколения).
3. Аффилянт-экстраверт: базовые ценности плавно меняются под воздействием контактов последних шести – десяти лет по тому же принципу («кого больше, те и правы»). Если аффилянт провел последние годы в однородной среде, то ее «культурный срез» даст высоковероятную оценку его ценностей. Для их выявления используются те же методы.
Между аффилянтами со схожими базовыми ценностями будет более высокий уровень доверия, и они с большей вероятностью будут формировать коалиции.
Результат. Составленная матрица влияния является основой для формирования требований и ограничений на этапе 1.3.