После составления перечня аффилянтов ПМ проводит переговоры со стейкхолдерами, в ходе которых уточняется схема проекта (что предполагается сделать, какими средствами и чьими силами) и называются его новые участники. В ходе этих переговоров ПМ должен решить две задачи:
1) предоставить стейкхолдерам информацию о возможных рисках проекта;
2) расширить список аффилянтов.
Как уже отмечалось выше, главные риски любого проекта находятся в сфере человеческих отношений. Составленный ПМ перечень аффилянтов проекта уже содержит некоторую информацию о потенциальных проблемах и позволяет предсказать последствия тех или иных решений (например, предоставление значительных полномочий людям с конфликтом интересов). Поскольку стейкхолдеры привыкли работать в условиях высокой неопределенности, они легче ПМ принимают рискованные решения, которые часто становятся окончательными. Поэтому в ходе переговоров ПМ должен хорошо понимать, какие решения в проекте могут создать критические проблемы, и раскрыть информацию, на основе которой он сделал такой вывод, – то есть свой перечень аффилянтов.
Поскольку большинство проектов инициируется стейкхолдерами на базе уже существующих организаций, основной состав аффилянтов, как правило, задается именно стейкхолдерами (они сами, выделенные на проект разработчики, руководители инфраструктурных подразделений и т. д.). Задача ПМ на переговорах – получить максимум сведений об этих новых аффилянтах, а также неизвестные ему сведения об аффилянтах, уже включенных в перечень. Новые аффилянты вносятся в список, который представляет собой план последующих контактов ПМ. После личного знакомства с новым аффилянтом (и только после него) ПМ составляет на него карточку и тем самым вносит в перечень. В случае если личный контакт с каким-либо аффилянтом невозможен, сведения о нем собираются методом «Углубление в социальную сеть». В обоих случаях целью знакомства является получение личного впечатления, которое сохранится в памяти ПМ и будет всплывать каждый раз при упоминании аффилянта, облегчая анализ ситуаций с его участием.
Как и метод «Погружение в тему», используется для получения любой информации, не только о конкретных лицах. Если вместо аффилянта подставить другую тему, шаги останутся теми же.
1. ПМ составляет список людей, лично знающих аффилянта. Фиксирует профессию, должность, организацию, где работает каждый человек из списка, и контекст взаимодействия с аффилянтом.
2. Проводит интервью с этими людьми, спрашивает о личных и социальных характеристиках аффилянта: о его интересах, контролируемых ресурсах, о возможном отношении к продукту. Обязательно уточняет, кто еще лично знаком с аффилянтом и можно ли с ними пообщаться.
3. Проводит интервью со всеми дополнительно упомянутыми лицами, до которых удается добраться.
4. Пункты 2 и 3 повторяются до тех пор, пока ПМ не сможет заполнить карточку аффилянта по памяти, не заглядывая в конспекты интервью.
Результат. Карточка аффилянта, с которым ПМ лично не знаком.
В конечном счете в перечне аффилянтов должны оказаться все лица, так или иначе причастные к проекту. Экстремальный пример: в одном из проектов ключевым аффилянтом оказалась уборщица, являвшаяся родственницей стейкхолдера; ее конфликт с одним из разработчиков привел к увольнению этого человека из проекта и возникновению проблем по его замене. Будь этот аффилянт заранее внесен в перечень с типом «власть», такое развитие событий можно бы было предотвратить.
Полный перечень аффилянтов – основа для последующего анализа ресурсов.