Подготовка проекта начинается с выявления ресурсов. На этом этапе неизвестно, какие «запчасти» понадобятся для собираемого «автомобиля» (команды проекта), поэтому чем больше потенциальных ресурсов удастся обнаружить, тем лучше. Юридическое оформление, квалифицированные работники, помещение, рабочие места с оборудованием, фонд заработной платы, технологии – эти наиболее очевидные ресурсы, как правило, готовы предоставить стейкхолдеры. Но реальное пространство ресурсов намного шире: всегда существует возможность раздобыть и офис дешевле, и программное обеспечение в условно бесплатное пользование, и важную информацию в обмен на другую информацию. Все зависит от конкретных субъектов, распоряжающихся соответствующими ресурсами, и условий, на которых они готовы их предоставить. Чтобы в проекте появился ресурс, кто-то должен передать его в распоряжение ПМ (разработчик – сделать фичу, то есть придумать какую-то фишку или изюминку, финансовый директор – подписать, бухгалтерия – перечислить, руководитель отдела – поручить, сисадмин – настроить, сторонний консультант – проконсультировать, сторонний подрядчик – сдать компонент и т. д.). Решение о передаче ресурсов принимают люди, которые этими ресурсами распоряжаются; поэтому выявление ресурсов начинается с составления списка аффилянтов – людей, имеющих отношение к проекту.

Первыми кандидатами для этого списка становятся люди, известные самому ПМ. Когда возможности, открывающиеся благодаря аффилянтам со стороны ПМ, проанализированы, систематизированы и сведены в таблицу, приходит черед разговора со стейкхолдерами:

– У нас есть ресурс ААА, но только за сто тысяч…

– Есть вариант получить его за десять тысяч благодаря такому-то контакту.

Скорее всего, после этого стейкхолдеры вспомнят свои связи и пополнят список аффилянтов новыми людьми; в результате количество потенциально доступных ресурсов заметно вырастет.

Однако для создания эффективной команды требуются не просто отдельные ресурсы, а их эффективное (бесконфликтное) объединение. Если условием предоставления бесплатного офиса оказывается просьба «возьмите сына моего приятеля на работу», бесплатность становится далеко не очевидной. Поэтому на следующем этапе необходимо проанализировать каждого из аффилянтов на предмет реальной цены, в которую обойдется привлечение контролируемого им ресурса. Чем более дефицитным (незаменимым) или ценным (экономящим все остальные) ресурсом распоряжается аффилянт, тем больше времени можно потратить на его «профилирование». Напомним в связи с этим, что наиболее важными в проекте являются властные и человеческие ресурсы (в списке аффилянтов – стейкхолдеры и ключевые разработчики), а вовсе не пресловутый офис и прочая инфраструктура. В случае если ПМ имеет возможность участвовать в подборе разработчиков (не говоря уже о составе стейкхолдеров), эту возможность следует использовать по максимуму.

Затраты времени (которые могут быть весьма существенными!) на профилирование аффилянтов имеют смысл по двум причинам. Во-первых, тщательный анализ комплементарности позволяет избежать большинства конфликтов и противоречий между аффилянтами. Во-вторых, в случае возникновения каких-то неожиданностей в проекте требуется быстро привлекать дополнительные ресурсы, и времени на анализ их цены может не хватить. Когда большинство потенциальных аффилянтов заранее проанализированы и сведены в таблицу, риск привлечь для затыкания дыры слишком дорогой ресурс заметно снижается. Анализ аффилянтов проводится в самом начале, когда время на него еще есть, – после того, как проект наберет обороты, выкроить время будет намного сложнее.

Когда психологическое профилирование (на глубину, соответствующую ценности ресурсов) закончено, полученный список аффилянтов используется для выявления требований и ограничений, которые и составят реальную цену соответствующих ресурсов в рамках проекта.