Рик заходит в аудиторию, чувствуя лёгкую ностальгию. Когда он только начинал вести курс по теории ограничений, концепция, которую он сейчас будет объяснять, занимала большую часть программы, но с тех пор многое изменилось.

Он решает начать издалека.

– Для разных проектов соблюдение сроков имеет разную важность. На одном конце шкалы находятся проекты с довольно неопределёнными, расплывчатыми сроками. Например, некоторые научные исследования или арт-проекты. На другом конце – проекты, для которых соблюдение сроков имеет первостепенное значение.

Рик делает короткую паузу, чтобы слушатели успели подумать, где на этой шкале расположены их проекты.

– Если ваши сроки не высечены на камне, то, скорее всего, устранение препятствий проектного потока – это всё, на чём вам нужно сосредоточиться. Но, – Рик поднимает указательный палец, чтобы привлечь внимание к тому, что он собирается сказать. – Если в вашей среде точное соблюдение сроков критически важно, то в дополнение к управлению потоком вам необходимо принять дополнительные меры предосторожности, чтобы гарантировать, что вы выполните свои обязательства в срок.

– Какие меры? – уточняет Чарли.

– Такие же, как когда вы откладываете деньги на случай непредвиденных расходов. Нужно откладывать временные буферы на случай непредвиденных задержек.

Бинго! Марк чувствует облегчение. Это то, что он искал. В повседневной жизни Марк без проблем определяет, какой временной буфер ему нужен, но, когда речь идёт об управлении инженерными проектами, всё не так очевидно. Он надеется, что профессор сможет дать ему несколько советов.

– Как определить, сколько времени мне нужно выделить?

– Хороший вопрос, – Рик поворачивается к доске и большими буквами пишет: «Управление буфером». – Надёжное эмпирическое правило: взять треть времени от предполагаемой продолжительности проекта и использовать её в качестве буфера.

– Треть? – спрашивает Шонда. – То есть если я подсчитаю, что некий маркетинговый проект займёт три месяца, мне следует попытаться завершить его за два и оставить один месяц в качестве буфера? Довольно напряжённый план.

– После устранения препятствий на пути потока работа станет более слаженной, – напоминает Рик. – А если возникнут непредвиденные задержки… у вас будет буфер длиной в целый месяц.

– Откуда мне взять этот месяц? – Шонда всё ещё сомневается.

– Для облегчения перехода на управление буферами, нужно организовать процесс планирования проектов таким образом, чтобы в дальнейшем упростить их мониторинг. Для двухмесячного проекта лучше, чтобы продолжительность задач составляла около недели. Для двухлетнего проекта размер каждой из задач должен быть около месяца.

Все молчат.

– В качестве примера возьмём простой трёхмесячный проект. Как мы уже говорили, мы разделим его на задачи, каждая из которых займёт около недели, – Рик поворачивается к доске и рисует 12 прямоугольников.

– Теперь просто отрежьте одну треть от расчётного времени для каждой задачи и сумму третей разместите в качестве буфера в конце проекта.

Рик рисует ещё одну линию из 12 прямоугольников поменьше и добавляет последний прямоугольник, занимающий примерно треть линии. Он пишет в нём слово «буфер», говоря: «Всегда размещайте временной буфер в конце, чтобы защитить весь проект».

Рик поворачивается лицом к аудитории.

– Я предлагаю вам собраться вместе со своими командами и обсудить их оценки времени для каждой задачи. Возможно, сперва вам придётся задать им несколько вопросов. Но рано или поздно они скажут вам, что их оценки состоят из фактического времени, которое потребуется на выполнение задачи, а также подстраховки, необходимой для защиты от возможных проблем. Они не выдумывают эти проблемы. Они защищают себя от вещей, которые случились в прошлом и вызвали у них заметные задержки, поэтому будьте внимательны.

Рик с классом уже обсудили лишнюю подстраховку, которую люди скрывают в оценках времени своих задач, так что все должны быть на одной волне.

– Хорошо! А что потом? – спрашивает Марк.

– Объясните им, что теперь подстраховка станет общей, и поэтому вы сокращаете их расчётное время на треть. Дайте им слово, что если произойдёт то, о чём они беспокоятся, они придут к вам, вы предоставите им дополнительное время, в котором они нуждаются.

Марк хочет убедиться, что он всё понял правильно:

– Итак, вместо того чтобы каждая команда держала свои собственные скрытые временные буферы, я должен оставить для всех один открытый общий буфер.

– Правильно.

Марк думает об эмпирическом правиле, которое только что описал профессор. С одной стороны, буфер должен быть достаточно большим, чтобы люди чувствовали, что они защищены от неожиданных задержек. С другой стороны, буфер не должен быть настолько большим, чтобы стимулировать проявление закона Паркинсона и студенческого синдрома. Похоже, что треть – это то, что нужно.

Рик хочет показать им полную картину.

– После того, как проект начался, как только одной из команд требуется больше времени, вы даёте им это время, вычитаете его из буфера и сдвигаете следующие задачи вперёд по плану. Если вы видите, что потреблено слишком много буфера, а до завершения проекта ещё далеко, нужно предпринять корректирующие действия: например, выделить больше людей, привлечь сторонних подрядчиков и так далее, чтобы ускорить процесс и сдать проект в срок. Если это невозможно, нужно как минимум предупредить клиента о задержке.

– Подождите, – говорит Марк. – Можете в деталях рассказать, что следует делать, когда люди потребляют время из буфера?

– Конечно. – Рик настраивается на подробное объяснение. – Когда люди просят предоставить им больше времени, первое, что должен сделать менеджер, – предоставить им время, о котором они просили. Это в интересах проекта и в интересах поддержания уверенности людей в том, что, если им понадобится дополнительное время, они его получат.

Это важно, размышляет Марк. Если менеджер не даст им времени, то люди снова начнут скрывать подстраховку в своих оценках времени, и поток полетит к чертям.

Рик продолжает:

– Но мудрый менеджер не остановится на этом. Вам необходимо различать настоящую неопределённость и разбазаривание подстраховки. Всего не предусмотришь, поэтому мы закладываем буферы. Если люди просят больше времени, потому что произошло что-то непредвиденное, – это нормально. Но если они просят об отсрочке, потому что время было потрачено впустую, важно осознать это и следить за тем, чтобы такое не повторялось. – Рик делает паузу, чтобы перевести дыхание, и продолжает: – Начните анализ с вопроса: как давно стало понятно, что потребуется дополнительное время? Если вам сообщили о проблемах не сразу, то следует объяснить, что необходимо предупреждать вас незамедлительно, тогда задержки проекта можно будет избежать. Люди должны привыкнуть предупреждать руководство, как только возникают проблемы. Они должны привыкнуть к поведению, поддерживающему поток, и обязанность менеджера – привлечь людей к ответственности, если этого не произойдёт. Вы также должны принять меры, если обнаружите, что задержка произошла из-за того, что люди вернулись к многозадачности или проигнорировали подготовку full-kit, и так далее.

Кьяра говорит:

– То есть после того, как мы предоставили запрошенное время, нужно выяснить, что стало причиной задержки. Если мы обнаружим, что люди не придерживались ожидаемого поведения, они должны нести за это ответственность. На что ещё следует обратить внимание?

– Часто, особенно вначале, менеджеры сталкиваются с тем, что одна и та же проблема вызывает задержки в различных проектах. Это означает, что стоит рассмотреть возможность превентивного решения этой проблемы.

Кьяра завершает мысль профессора.

– То есть следует добавить это в full-kit.

Это хорошая идея, думает Марк. Он отслеживает, что необходимо добавить в полный комплект, с помощью своей WIP-доски. Но многие компании не используют WIP-доски или используют их только для мониторинга задач, как это делает Эбби. Отличное решение для менеджеров: понимать, чего не хватает в полном комплекте через анализ потребления буферов.

– Ещё одна вещь, с которой иногда сталкиваются менеджеры, – продолжает Рик, – это человек или другой ресурс, который настолько занят, что перед ним начинает скапливаться очередь задач. С этим тоже придётся разбираться, и существуют различные способы решения этой проблемы.

Марк вспоминает разговор с Линдой один на один, когда она рассказала о попытках управлять своим временем более эффективно. Она была права, прося освободить её от некоторых обязанностей, которые могли выполнять другие люди.

Рик подводит итог:

– Внимательно следя за буферами и возлагая на людей ответственность за правильное поведение, менеджеры следят за тем, чтобы время не тратилось зря и сохранялась скорость потока.

Шонде хочется больше подробностей.

– А как именно следить за буфером?

– Вам нужно соотносить прогресс по проекту с потреблением буфера. Позволь мне показать. – Рик находит пустое место на доске и рисует график, в котором ось X отображает процент выполнения проекта, а ось Y – процент потребления буфера.

Он объясняет:

– Это график состояния проекта, или так называемый диагональный буфер. Пока процент выполнения проекта больше, чем процент использованного буфера, вы в зелёной зоне, значит, всё хорошо. Когда вы начинаете использовать больший процент буфера, вы попадаете в жёлтую зону. Важно понимать, что есть риск полностью потребить весь буфер до завершения проекта. Это означает, что вы можете опоздать. Поэтому, когда вы находитесь в жёлтой зоне, пора составлять планы на случай непредвиденных обстоятельств. Придумайте, как исправить ситуацию, если задержки продолжатся. Если вы всё-таки оказываетесь в красной зоне, то существует реальный риск срыва срока. Пришло время задействовать планы на случай непредвиденных обстоятельств, которые вы разработали.

Шонда говорит:

– Хорошо, это полезно. Хотя, честно говоря, я бы предпочла сама контролировать потребление буфера, а не пассивно ждать, пока люди придут ко мне и попросят больше времени.

– Конечно, – соглашается Рик. – Вы должны каждый день спрашивать людей, работающих над какой-то задачей, сколько дней им потребуется для её завершения. Если по плану у них осталось ещё пять дней и они говорят, что будут готовы через пять дней, то всё в порядке. Но если они скажут, что что-то случилось и теперь им нужно восемь дней, значит, три дня мы потратим из буфера.

– Понятно, – говорит Шонда. – Вы отслеживаете потребление буферов, ежедневно обновляя оставшуюся продолжительность?

Рик хочет, чтобы класс лучше понимал масштаб.

– Для трёхмесячного проекта я бы выбрал ежедневные обновления оставшейся продолжительности. Но если проект рассчитан на два года, достаточно получать обновления раз в неделю.

Прежде чем студенты зададут дополнительные вопросы, Рик хочет обозначить ключевые моменты.

– Мы начинаем с того, что разделяем проект на задачи разумного размера. Затем с помощью эмпирического правила одной трети выделяем буфер.

Все делают заметки.

– Как только проект стартует, мы внимательно следим за потреблением буфера, получая ежедневные или еженедельные обновления оставшейся продолжительности. Каждый раз, когда кто-то просит о дополнительном времени, мы даём ему это время. Но также выясняем, что стало причиной задержки, и принимаем необходимые меры в зависимости от того, что узна́ем.

Рик резюмирует:

– По мере реализации проекта будут возникать задержки, и часть буфера будет израсходована. Это особенность проектной среды. Пока время, оставшееся в буфере, сопоставимо со сроками завершения проекта, всё в порядке. Но если потребление буфера достигло такого уровня, что вызывает опасения за соблюдение сроков проекта: примите корректирующие действия. Вам не нужно ничего придумывать, вы будете делать то же, что и сегодня, когда боитесь, что опоздаете. Но благодаря буферам вам придётся прибегать к этим мерам гораздо реже и, вероятно, не в последний момент.

Рик выдерживает минутную паузу, а затем добавляет твёрдым голосом:

– Небольшой совет. Если вы не контролируете WIP, то можете не беспокоиться о контроле потребления буферов – вы наверняка их израсходуете. То же самое произойдёт, если вам приходится останавливаться и ждать чего-то, потому что у вас постоянно нет чего-то из полного комплекта или потому что вы не синхронизируете задачи и ресурсы, когда это необходимо, и так далее. Управление потоком позволит вам сократить время выполнения и удовлетворить остальные требования по проектам. Наблюдение за буферами – это всего лишь механизм, позволяющий убедиться, что вы успеваете закончить проект в срок.

Лекция окончена, и студенты покидают аудиторию. Марк подходит к профессору и спрашивает, есть ли у него минутка.

– Я тороплюсь к следующей группе, пойдём, по дороге расскажешь. – Рик берёт портфель и направляется к двери.

Пока они идут по коридору, Марк описывает свою ситуацию.

– Мои проекты занимают около трёх месяцев, но они состоят из большого количества мелких деталей, которые часто занимают меньше дня.

Рику знакома эта ситуация.

– Почему вы стали отслеживать свои проекты настолько детально?

Марку нужна минута, чтобы вспомнить.

– Когда кто-то совершает ошибку, вызывающую большие задержки, мы начинаем разбираться, пока не выясним причину. В итоге мы добавляли всё больше и больше подробностей в отчёты о состоянии проектов, чтобы не допустить подобных ошибок снова. Со временем мы углублялись в детали всё мельче и мельче, и на сегодня списки, которые мы приводим в наших отчётах, стали довольно длинными.

– Как я слышу то, что вы говорите: вы проверяете состояние всех этих деталей, чтобы обеспечить контроль и, по сути, защитить себя от задержек. Можете ли вы придумать другой способ достижения того же самого?

Марк останавливается. Управление буфером, которое они только что обсуждали, гораздо лучше защищает от задержек. Если он переключится на мониторинг своих проектов в рамках более крупных недельных задач, всё, что придётся делать его менеджерам проектов ежедневно, – запрашивать обновление оставшейся продолжительности. Это будет занимать всего несколько минут, вместо того чтобы построчно просматривать длинные списки отчётов о состоянии.

Не стоит слишком легкомысленно относиться к отказу от проверки статуса этих многочисленных деталей. Сколько себя помнит, он полагался на эти отчёты о состоянии дел, чтобы привлечь сотрудников к ответственности. Но нужны ли ему теперь эти отчёты? Большинство провалов было результатом хаоса, в котором они работали, но сейчас, когда удаётся избегать плохой многозадачности и есть full-kit, люди могут сосредоточиться и совершать меньше ошибок. Большую часть деталей теперь не нужно отслеживать, а для остальных можно придумать другие способы проверки. Марк надеялся найти способ сократить время, которое занимают встречи с отчётами о состоянии дел, но, похоже, теперь он может вообще отказаться от этих встреч. Менеджеры могут использовать это время для решения проблем. Чёрт, они могут использовать это время, чтобы добиться ускорения в проектах!

Марк благодарит профессора и идёт на следующую лекцию, гадая, как его люди отреагируют на это радикальное изменение. Он улыбается сам себе. За последние несколько месяцев они привыкли к его нестандартным идеям. Всё будет хорошо.