Ещё до того, как Рик успевает начать лекцию, Шонда поднимает руку.

– Профессор Сильвер, у меня вопрос.

– Задавай.

– Допустим, мы внедрим правила потока, которые подходят для нашей среды. Каких перемен нам ждать? Что начнёт происходить иначе?

– Хороший вопрос и хороший момент для него, мы коснёмся этого чуть позже. Но сперва нам нужно обсудить ещё один элемент вашего текущего подхода. Работа над проектами требует серьёзного управления рисками. Неопределённость – второе имя проектной среды. Мы все осведомлены об этой неопределённости. Поскольку каждый проект уникален, мы не можем точно сказать, сколько времени потребуется на его завершение. Задачи могут занимать больше времени, чем планировалось, могут возникнуть неожиданные задержки. Именно поэтому все закладывают такие большие временны́е оценки – на всякий случай, для подстраховки.

– Так уж много подстраховки? – раздаётся знакомый голос из угла.

– Тед, когда ваши прорабы спрашивают у своих бригад, сколько времени им понадобится ну ту или иную задачи, получают ли они оценку, учитывающую только чистое время, без учёта возможных задержек?

– Они же не сумасшедшие, – усмехается Тед. – Им уже не раз влетало за срыв сроков, конечно, они сделают всё, чтобы этого избежать. Они дадут гораздо более высокую оценку – время, в которое они уложатся, даже если возникнут проблемы.

– То есть, по сути, они закладывают подстраховку в свои оценки, верно? – Рик продолжает нагнетать: – А что насчет временных оценок, которые дают кровельщики, сантехники и электрики? Все они знают, что работы обычно занимают больше времени, чем планировалось. Все они дают вашему прорабу временные оценки, которые далеки от минимума и уже содержат много подстраховки, не так ли?

Тед неохотно соглашается.

Шонде тоже есть что сказать.

– Только новичок даст временную оценку без подстраховки, и после первого раза, когда он опоздает и будет оштрафован, он усвоит урок и никогда больше не совершит подобной ошибки.

– В задачах заложено много подстраховки, но не только в них. Что происходит, когда руководители объектов должны дать свою временнýю оценку штаб-квартире? Будут ли они просто суммировать все оценки, полученные от людей на местах, и передавать полученный срок? – спрашивает Рик.

– Вероятно, нет, – говорит Шонда. – Они не раз пострадали от опозданий своих людей и, чтобы обезопасить себя, добавят свою подстраховку.

– Верно, и что происходит в штаб-квартире, прежде чем они возьмут обязательства перед клиентом? Человек, который общается с клиентом, получает негатив каждый раз, когда они опаздывают, так что он или она наверняка добавит свою подстраховку к общей временной оценке.

– Постойте, – вмешивается Марк. – Мы должны убедиться, что срок, который мы называем клиентам, соответствует их ожиданиям, иначе мы вообще не получим проект. Тот, кто выдаёт финальный срок, часто вынужден сокращать окончательную временную оценку, которую он получает от своих коллег.

– Отлично, – Рик доволен. – Такова динамика формирования временных оценок в большинстве проектных областей. Даже если часть подстраховки сокращается в конце, как сказал Марк, у нас всё ещё остаётся много подстраховки, заложенной в наши временные оценки.

Тед не верит.

– Если там так много подстраховки, почему тогда проекты не завершаются досрочно?

– Потому что мы очень хорошо умеем её тратить, – говорит Рик.

– Что вы имеете в виду? – спрашивает Шонда.

– Больше всего подстраховки съедают препятствия потока. Вы же помните, что плохая многозадачность – главный пожиратель времени. Если вы не контролируете количество задач в работе, постоянная многозадачность между проектами и задачами может съесть всю подстраховку. То же самое происходит, если вам то и дело приходится останавливаться и ждать чего-то из-за того, что у вас нет full-kit или если вы не синхронизируете задачи, когда это необходимо, и так далее.

– Хорошо, мы обсудили препятствия для потока, – говорит Чарли. – На что ещё расходуется подстраховка?

– Например, на студенческий синдром.

Видя их недоумение, Рик улыбается.

– Несколько недель назад, когда я дал вам задание по full-kit, вы все сказали, что двух недель вам не хватит. Я дал вам четыре. Ну и кто из вас пришёл домой и сел за уроки?

Теперь все улыбаются. Разумеется, большинство дотянуло до последнего дня, а несколько человек не успели в срок и попросили дополнительное время.

– Мне это тоже знакомо, – говорит Кьяра. – Студенческий синдром встречается повсюду. Мы начинаем тратить подстраховку, даже не успев ознакомиться с проектом. А потом либо приходиться устраивать гонку, чтобы успеть в срок, либо мы задерживаем сдачу.

– А вот я начала делать домашнее задание сразу, – говорит Шонда, – и всё равно еле успела. Сначала я думала, с кем ещё провести интервью, чтобы убедиться, что у меня есть full-kit, потом пыталась придумать лучшие способы контроля за их соблюдением. В итоге я закончила только потому, что у меня закончилось время.

– Ты сейчас привела классический пример ещё одного явления, на которое уходит солидная доля подстраховки: закон Паркинсона[14], – говорит Рик. – Работа разрастается, заполняя собой всё доступное время. Мы что-то улучшаем, изобретаем, добавляем какие-то функции, полируем результаты, не можем остановиться, пока не выясняется, что время вышло.

– Это точно про меня, – улыбается Шонда.

– Бывают и другие ситуации. Например, задача сделана раньше срока, но никто, кроме исполнителя, об это не знает. Люди предпочитают молчать, опасаясь, что, если выяснится, что они справились быстрее, чем было запланировано, в следующий раз им сократят выделенное время. Но вдруг в следующий раз всё пойдёт не так гладко и им понадобится дополнительное время. Вот они и выжидают, а потом рапортуют о завершении задачи точно в срок.

– Сообразительные, – ёрничает Тед.

Рик подытоживает:

– В большинстве проектов мы закладываем большую подстраховку в наши временные оценки. Но вместо того чтобы использовать её с умом, мы в итоге просто разбазариваем её. Поэтому чаще всего нам приходится спешить, чтобы завершить проект вовремя.

В аудитории тихо. Все обдумывают его слова.

– Теперь вернёмся к вопросу, который задала Шонда в начале лекции. Что происходит, когда мы начинаем контролировать незавершённую работу и устранять другие препятствия для нашего потока?

Марк вспоминает, каким хаосом всё было ещё буквально вчера. Все были заняты, стараясь выполнить задачи, но им мало что удавалось. Было совершенно невозможно понять, что вызывает постоянные задержки. Всё изменилось, когда он начал контролировать объём незавершёнки. Как только он урезал количество проектов, над которыми работают его сотрудники параллельно, хаос исчез и сотрудники смогли по-настоящему сосредоточиться на первоочередных задачах. Затем они ввели full-kit и стали двигаться ещё быстрее.

Рик хочет помочь студентам собрать все детали пазла воедино.

– Раньше вы закладывали много подстраховки, но разбазаривали её, что приводило к затянутым срокам и частым задержкам. Как только вы устраните основные препятствия, поток проектов придёт в движение. Работа станет более слаженной. Большая часть подстраховки, заложенной во временные оценки, больше не будут нужна. И вы сможете завершать проекты гораздо раньше изначально запланированных сроков.

Работа становится более слаженной. Студенты пытаются это осмыслить.

– Давайте разберёмся, что это значит. – Рик достаёт из сумки маркер и чертит на доске несколько прямоугольников.

– Вот простой проект с четырьмя задачами. Как только мы устраним препятствия для потока, можно ожидать, что он пойдёт от начала до конца без задержек. – Рик добавляет стрелки, идущие в одном направлении. – Но на самом деле люди всё ещё время от времени будут застревать.

– В каком смысле застревать? – хмурится Чарли.

– Не стоит думать, что вдруг из ниоткуда появляются единороги и мешают людям делать свою работу. Виной всему будничные, рутинные события, которые мешают двигаться вперёд. Например, чтобы решить какую-то проблему, нужна помощь эксперта, или одобрение руководства, или чья-то подпись.

– Хм-м-м. Мы действительно часто застреваем, – соглашается Чарли. – Вот на прошлой неделе упёрлись в проблему, которую в два счёта могла разрулить другая команда. Мы спросили менеджера, можно ли к ним обратиться, поскольку у нас она займёт времени в десять раз больше. – Чарли корчит печальную гримасу. – Вот до сих пор ждём решения.

Рик добавляет длинный прямоугольник над задачами проекта и пишет в нём «эксперты/руководство». Затем рисует между ними стрелки, идущие вверх и вниз.

– Вот как выглядит динамика прогресса проектов.

Будучи одним из ведущих экспертов в своём IT-отделе, Кьяра хорошо представляет, о чём он говорит.

– Эксперты и руководство должны разбираться с любыми вопросами, возникающими у команды проекта, и как можно скорее, чтобы не задерживать проекты и чтобы люди могли продолжать работу.

– Точно, – соглашается Рик. – Учитывая, что это всего лишь один из нескольких параллельно выполняемых проектов, а все они периодически требуют внимания экспертов или руководства, работы у них более чем достаточно.

Кажется, что теперь для всех очевидно, что эксперты и менеджеры являются ограничением системы. Ресурсами с наименьшей пропускной способностью относительно спроса. Но не все знакомы с концепцией ограничения. Вернёмся к этому позже.

– Чтобы работа была слаженной, мы должны избегать задержек. Эксперты и менеджеры должны быть максимально эффективными и делать всё от них зависящее, чтобы не задерживать проекты. Решение проблем – их главный приоритет.

Марк вздыхает. Сделать решение проблем главным приоритетом – легко сказать. В сутках для этого не хватает часов. Его мысли возвращаются к совещаниям по статусу проектов. Они занимают слишком много времени. Слишком много. Должен быть способ упростить контроль за выполнением проектов.

Марк заставляет себя сосредоточиться, когда слышит, что профессор продолжает.

– Менеджеры и эксперты должны взять на себя обязательство помочь в упорядочении работы, сделать её более слаженной, но в одиночку они не справятся. Люди должны сами сообщать о проблемах. Но их нужно мотивировать на это, поощрять так или иначе. Чем раньше мы узнаем о проблемах, тем быстрее сможем их решить.

– Когда мы открываем рот, нас затыкают, – говорит Чарли. – Вот мы и молчим, пока совсем уж не припрёт.

Рик объясняет:

– Если у вас есть задача, на которую требуется десять дней, и вы ждёте до восьмого или девятого дня, чтобы сообщить менеджеру о возникших проблемах, то, скорее всего, вы не завершите задачу вовремя. Но если вы сообщите менеджеру на первый или второй день, а помощь вам будет его приоритетом, будет гораздо больше шансов, что проблема решится без задержек в проекте.

Чарли недоверчиво фыркает.

– То, что вы описываете, очень отличается от того, как дела обстоят сегодня. Нашим менеджерам придётся полностью изменить свои подходы, если они хотят, чтобы мы вообще к ним обращались, не говоря уже о «как можно раньше».

– Ещё как отличается, – с нажимом произносит Рик. – Это настоящая перестройка корпоративной культуры. Мы продвигаем культуру потока; культуру быстро движущихся проектов. Это требует доверия между руководством и людьми на местах. Руководство должно быть доступно для решения проблем, как только они возникают, но изменить своё поведение придётся всем. Людям нужно привыкнуть сосредотачиваться на одной задаче и избегать многозадачности. Им нужно не откладывать подготовку full-kit. Они должны сообщать о проблемах, как только они появляются, и передавать эстафету, как только они закончат свою часть. Мы отказываемся от скрытой подстраховки в проектах, поэтому не должно быть терпимости к ненужным задержкам. Больше нет места для студенческого синдрома или закона Паркинсона. Мы должны быть объединены сотрудничеством и доброй волей.

Это непросто переварить. Принятие таких подходов критически важно для обеспечения быстрого движения потока проектов. Разговор о различных аспектах этого культурного сдвига продолжается до конца занятия.

Пока Марк собирает свои вещи, он слышит, как Кьяра с коллегами обсуждают, как экспертам успевать решать все проблемы вовремя. Марк выходит из аудитории и идёт в кафе за кофе. Он не может избавиться от ощущения, что чего-то не хватает, но не может понять, чего именно.