Прошла неделя.

Суббота, утро. Рик идёт на занятия, размышляя, стоит ли использовать для этой лекции анимированную презентацию. У него целая коллекция таких презентаций, подаренных бывшими студентами, которые использовали этот материал в своих организациях. Нет, ему нравится всё упрощать, обойдётся обычной доской. В этом преимущество профессорской должности: никто не указывает ему, что делать.

Рик входит в аудиторию. Студенты уже расселись по местам. Он пишет на доске: «Последствия плохой многозадачности».

– Просмотрев ваши домашние задания, я увидел, что многие пришли к тому, что многозадачность – это необходимое зло. Многим из вас, если не всем, постоянно приходится переключаться между проектами.

Обведя аудиторию взглядом, Рик убеждается, что все с ним согласны.

– Также вы пришли к единому мнению, что многозадачность является причиной множества проблем. Она вызывает конфликты и споры из-за ресурсов, которые делят между собой разные проекты. Люди устают, допускают ошибки и выгорают. Всё это верно, но это лишь верхушка айсберга. Я хотел поговорить о том, что спрятано под водой. Многозадачность – главный убийца времени, который существует в проектном управлении.

Сколько пафоса, внутренне скривился Марк, однако любопытно, что будет дальше.

Рик начинает чертить на доске.

– Давайте рассмотрим простой пример. Вот у нас есть три проекта, на каждый нужно девять дней.

Рик указывает на верхний ряд.

– Здесь нет многозадачности. Мы приступаем к проекту А в первый день и завершаем его за девять дней. На десятый день мы берём проект B и завершаем его за девять дней, а над проектом C мы начинаем работать только на девятнадцатый день, но также завершаем его за девять дней. – Рик продолжает: – В нижнем ряду квадраты показывают, что мы переключаемся между проектами. Мы начинаем с проекта A, но, сделав его на треть, переключаемся на проект B, а сделав треть B, переходим к проекту C, и так далее. Как и в предыдущем случае, мы приступаем к проекту А в первый день, но посмотрите, что творится со сроками.

– Не может быть! – Шонда ошеломлена. – Проект А занял три недели вместо девяти дней!

Тед констатирует очевидное:

– То, что вы описали, – это ещё цветочки. В реальности случаются непредвиденные задержки.

Его слова тонут в поднявшемся гуле голосов.

Марк потрясён. Именно это и происходит в отделе. Он мысленно дорисовывает квадраты на доске, ведь иногда проектов больше трёх десятков. Неудивительно, что даже на самый простой уходит вечность.

Убедившись, что все ухватили суть, Рик резюмирует:

– Основной фактор, влияющий на сроки, – это количество проектов, между которыми мы переключаемся. Чем их больше, тем больше на них уходит времени.

Он умолкает, давая слушателям полминуты на то, чтобы уяснить услышанное.

– В этом примере мы не учли время на переключения, но в реальности они редко происходят мгновенно. Вспомните, когда вы возвращаетесь к отложенному проекту, можете ли вы сразу же начать с того места, на котором остановились?

– Я каждый раз по новой пролистываю документацию, чтобы собраться с мыслями. Время, необходимое на переключение, точно нельзя назвать незначительным, – говорит Шонда.

Тед презрительно хмыкает из своего угла:

– «Нельзя назвать незначительным?» Люди зачастую вообще не помнят, что там было в этом проекте, им приходится снова изучать планы строительства и обращаться к архитектору. А потом кто-то вспоминает, что заказчик попросил внести изменения, но неизвестно, было ли это добавлено в план, и никто не помнит, что вообще это было, поэтому приходится связываться с заказчиком. Время на переключение определенно нельзя назвать незначительным!

– «Незначительно» – это преуменьшение года! – выкрикивает Чарли с другого конца аудитории. – Когда я смотрю на фичу, над которой не работал какое-то время, моя первая мысль: какой идиот писал этот код? Даже если этим идиотом был я, я не помню, почему я решил написать его так, а не иначе, и теперь думаю, как сделать его правильнее. В итоге я просто перечёркиваю всё и начинаю сначала. И конечно, новый код не работает, мне приходится искать баги и исправлять их, и так до бесконечности.

Рик рад, что Чарли затронул эту тему.

– Поверь, Чарли, ты не одинок. Очень часто, вернувшись к отложенному проекту, мы, вместо того чтобы копаться в том, что уже было сделано, начинаем всё сначала.

Рик указывает на доску:

– Вы все говорите, что в нижнем ряду с плохой многозадачностью время выполнения увеличивается ещё больше, потому что между квадратиками нужно добавить промежутки, обозначающие время на переключение и иногда на доработку. – Рик делает паузу, чтобы придать драматический эффект тому, что он скажет дальше. – А ведь у большинства из нас, как правило, больше трёх проектов. Таким образом, на каждый уходит времени больше не на десять-двадцать процентов, а на сотни. Вот почему я называю многозадачность самым большим убийцей времени.

В классе воцаряется тишина. Люди редко дают себе труд задуматься о том, к каким последствиям приводит многозадачность. И какой разрушительный эффект она оказывает на время выполнения.

У Марка голова идёт кругом. К чему он клонит? В голове звучит голос Рика: «Чем больше проектов выполняется одновременно, тем дольше время выполнения».

Спустя некоторое время Шонда нарушает тишину:

– И что вы хотите сказать? Мы вынуждены переключаться между проектами!

– Я понимаю. Но неужели мы вынуждены переключаться между столькими проектами? Чтобы значительно сократить сроки, мы должны контролировать WIP.

Марку нужно нечто большее, чем просто аббревиатура.

– Что вы имеете в виду, говоря о контроле WIP? – Он произносит слово так, как его произнёс профессор, – whip[10].

Рик думает, что сейчас ему бы очень пригодилась парочка тех анимированных презентаций.

– Я имею в виду сокращение количества проектов, над которыми вы работаете параллельно. Вы приступаете к новому проекту, только завершив один из уже начатых.

Ну, допустим, думает Марк. Но беда в том, что они уже завалены этими проектами выше головы. Сейчас работа практически встала. Если Марк будет ждать завершения текущих активных проектов, прежде чем запускать новые, он рискует тем, что и в новых сроки будут сорваны.

– Что делать, если в потоке уже слишком много проектов? – спрашивает Марк.

– Сложный вопрос. Если вы не можете позволить себе дождаться завершения достаточного количества проектов, заморозьте хотя бы часть уже начатых.

– Вы предлагаете отказаться от некоторых наших проектов?

– Я предлагаю временно заморозить их.

Тед разочарован таким ответом.

– То есть мы заранее должны решить, над какими проектами будем работать и сдадим их в срок, а какие заморозим и сорвём сроки сдачи?

Рик начинает раздражаться, но напоминает себе – он не обязан любить всех своих учеников. Они даже не должны ему нравиться. Но он должен заботиться о них и об их успехах.

– Тед, подумай. Если значительно сократить количество проектов, между которыми вы переключаетесь, то значительно сократится и время их выполнения. Это позволит вам завершить эти проекты гораздо быстрее и перейти к оставшимся, которые вы также сможете выполнить значительно быстрее.

Рик видит смятение в глазах студентов, но он привык к этому. Так бывает каждый раз, когда он обсуждает эту тему.

Шонда, как обычно, хочет больше подробностей.

– Сколько проектов надо заморозить, чтобы ощутимо сократить время?

– Столько, сколько нужно, чтобы обеспечить движение потока. Обычно мы довольно хорошо представляем себе возможности нашей системы. Мы знаем, над сколькими проектами можем эффективно работать параллельно, поэтому несложно понять, сколько заморозить.

– А если мы не знаем?

– Если не знаем, то это означает, что хаос огромен. Скорее всего, придётся заморозить большой процент проектов.

– Насколько большой? – спрашивает Марк.

– Некоторые компании начинают с двадцати-тридцати процентов. Проходит какое-то время, прежде чем они замечают небольшое сокращение сроков выполнения, но зато потом они уже более уверенно замораживают больше. В других компаниях поток настолько забит, что даже если заморозить пятую часть проектов, никто и не заметит разницу. Я видел случаи, когда движение потока начиналось после заморозки семидесяти-восьмидесяти процентов проектов.

Очевидно, что это кардинальное изменение по сравнению с нынешним подходом к управлению проектами. Студенты притихли и растерянно переваривают услышанное.

– Важно постоянно контролировать WIP – количество параллельных проектов в работе. Следить за тем, чтобы проектный поток был быстрым и эффективным. Заморозка – это горькая, но необходимая пилюля. Это разовое усилие, без которого нельзя наладить поток.

Рик видит, что класс осмысливает сказанное, но есть важный момент, который он должен озвучить:

– Плохая многозадачность возникает не только между проектами, но и между мелкими повседневными задачами. И этот вид плохой многозадачности также отнимает наше время.

– О да, вы бы видели меня по утрам, – Чарли радуется возможности разрядить обстановку. – Я прихожу в свой кабинет и просматриваю электронную почту. Не успеваю дойти и до половины, как звонит телефон. Кто бы там ни был, я ставлю звонок на удержание, потому что меня зовут из соседнего кабинета. Я иду на голос, но не могу сосредоточиться и нормально выслушать позвавшего меня человека, потому что думаю о том, кто звонил. При этом телефон я оставил в своём кабинете. Я возвращаюсь за телефоном и вижу на экране письмо. В это момент я понимаю, что недопроверил почту. И вот уже половина утра прошла, а я так ничего и не успел сделать.

Все смеются. Они прекрасно понимают, о чём говорит Чарли.

– Если люди постоянно перескакивают с одной задачи на другую, бегая вокруг, как курица, которой отрубили голову, они мало что могут успеть. Для контроля незавершёнки необходимо понять, как значительно сократить ежедневную, ежечасную многозадачность, – говорит Рик.

– И как?

– Просто! Вы начинаете задачу – вы завершаете задачу. И только потом двигаетесь дальше.

Сокращение многозадачности в проектах и на повседневном уровне актуально для всех. Со всех сторон наперебой поступают вопросы, и Рик по очереди отвечает каждому. В какой-то момент кто-то замечает, что занятие давно закончилось.

Рик резюмирует.

– Одно из самых больших препятствий проектного потока – плохая многозадачность. Она негативно влияет на многие факторы и оказывает разрушительное воздействие на время выполнения проекта. Чтобы обеспечить нормальное движение потока, нужно контролировать объём задач, находящийся в работе, в каждый момент времени.

Всё, пора заканчивать, иначе студенты опоздают на следующее занятие. Ничего, в следующий раз он даст им много домашнего задания.