А это точно сработает? Этот вопрос – единственное, о чём мог думать Марк.

Прошло чуть больше двух месяцев с тех пор, как он узнал, что отец решил продать компанию. Марк не в курсе подробностей, но он знает, что переговоры идут. Марк уже сломал голову, пытаясь придумать, как выдерживать сроки проектов. Время идёт, а всё, чего он достиг, – это ещё больше сорванных проектов. После субботнего занятия Марк продолжал думать об идее контроля незавершёнки. Он не может найти никаких изъянов в логике. Но вот в чём вопрос: будет ли это работать?

Проще всего было бы посоветоваться с отцом. У старика потрясающая интуиция и огромный опыт работы в мультипроектной среде. Но сейчас не время обсуждать с ним столь революционную идею. Он может заблокировать инициативу и запретить всяческие эксперименты, тем самым связав Марку руки. Лучше просить прощения, чем разрешения, решает Марк.

Эбби! Марк ценит её мнение, и в любом случае ему понадобится её помощь. В понедельник утром, придя в офис, он первым делом отправил ей сообщение. Она уже должна быть на месте. Марк снова смотрит на свой телефон.

Две минуты первого. Как бы ни хотелось Марку поделиться своими мыслями, ничего удивительного, что Эбби занята. Все они заняты по утрам понедельников: тушат пожары и пересматривают приоритеты.

Наконец входит Эбби.

– Привет, закрой, пожалуйста, дверь. – Сегодня Марка не волнует его клаустрофобия. Нельзя, чтобы кто-то услышал, о чём они будут говорить. Важно избежать слухов про заморозку проектов.

Эбби немного удивлена. Все знают, что дверь Марка всегда открыта. Она закрывает дверь и садится на единственный стул напротив.

– Не возражаешь, если я перекушу, пока мы разговариваем? – она снимает крышку с пластикового контейнера с салатом.

– Ешь, конечно, приятного аппетита. Эбби, что ещё мы можем сделать, чтобы попадать в сроки?

– Боюсь, ничего. Мы подправили всё, что только можно было подправить.

– Я согласен. Это значит, что, если мы хотим улучшить наши показатели, нам нужно делать что-то совсем по-другому, не так как мы делаем сейчас.

– Логично. – Эбби пожимает плечами. – Но по-другому или нет, мне ничего не приходит в голову.

– На своём курсе MBA я узнал про нетрадиционный подход к управлению проектами и хочу его с тобой обсудить.

– Звучит интересно. – Эбби копается в своем салате. – Жги.

Марк открывает презентацию, которую профессор Сильвер выложил на их онлайн-платформу, и наклоняет экран компьютера, чтобы Эбби было видно. Он рассказывает всё, что узнал от Рика, о ведении проектов с плохой многозадачностью и без неё, и о том, как это негативно сказывается на переключениях, переделках и особенно на времени выполнения проектов. Он объясняет концепцию контроля незавершённой работы и идею начать с замораживания проектов, чтобы сократить время выполнения.

Эбби молча слушает его, поедая салат. Когда Марк закончил, она закрывает пустой контейнер и отодвигает его в сторону.

– Интересно. Тут есть о чём поразмышлять.

– Например? – уточняет Марк, он хочет знать, о чём она думает.

Эбби пытается упорядочить свои мысли.

– Вот ты всё время говоришь о плохой многозадачности. А бывает хорошая?

Марк вспоминает, что кто-то уже задавал этот вопрос на занятиях.

– Профессор сказал, что многозадачность может быть плохой или хорошей в зависимости от того, как она влияет на поток проектов. Например, если исполнитель А застрял в середине проекта, а исполнитель Б бросает свои дела и бежит помогать А, чтобы они оба могли быстро двигаться дальше, общий поток проектов выигрывает. Это хорошая многозадачность. Но если люди постоянно переключаются между проектами, не доводя ни один до конца, и общий поток проектов замедляется, то такая многозадачность плохая.

– Понятно, – говорит Эбби. – Значит, пока у нас нет спидометра для потока, мы не можем судить, хороша или плоха наша многозадачность.

– Точно. Вот почему профессор сказал, что думать об этом бесполезно. Вместо этого мы должны быть практичными. Мы все страдаем от негативных последствий плохой многозадачности. Чтобы это исправить, мы должны начать контролировать количество проектов, запущенных в работу, контролировать WIP.

Эбби нужна минута на осмысление, она впервые слышит такой термин.

– Это, конечно, сильно отличается от того, что мы делаем сейчас.

Эбби колеблется. Неудивительно.

– Посмотри, сколько у нас просроченных проектов, – настаивает Марк. – Сейчас мы параллельно работаем над тридцатью шестью проектами. Тридцатью шестью! А я в отчаянии пытаюсь успокоить разъярённых клиентов и умоляю их продлить сроки. Какой смысл продолжать в том же духе и не пытаться ничего с этим сделать?!

Эбби делает паузу и смотрит на Марка.

– Это не теоретическая дискуссия. Ты всерьёз хочешь заморозить проекты.

– Да, хочу.

– Но зачем тебе так рисковать?

Марк ни за что не расскажет никому, даже Эбби, о намерении отца продать компанию. Он выбирает другой путь.

– Ты сказала, что мы уже отладили всё, что можно было отладить. Я хочу найти лучший способ управления инженерным отделом, и я знаю, что этот способ успешно применяется во многих компаниях.

Эбби не знает, что и думать, но Марк, очевидно, настроен решительно.

– Я хочу попробовать, – говорит он, – и мне нужна твоя помощь.

Эбби берёт телефон и отменяет все встречи на остаток дня. Положив телефон на стол, она думает, чем бы можно было подбодрить Марка.

– Хорошо, что ты сначала провёл триаж и избавился от малоценных проектов.

– На занятиях говорили, что благодаря триажу иногда высвобождалось столько времени и ресурсов, что в заморозке уже не было необходимости. Но в нашем случае так не получится.

– Допустим, ты попробуешь, – осторожно говорит Эбби. – Сколько проектов ты заморозишь?

Марку важно, чтобы она поняла ход его мыслей.

– Наша цель – сократить время выполнения заказа, так? Вспомни, какой самый быстрый проект мы когда-либо делали?

Эбби знает, о каком легендарном проекте говорит Марк. Это был довольно большой проект, который из-за особых обстоятельств нужно было закончить в рекордно короткие сроки.

– H202, несколько лет назад. Мы совершили невозможное и уложились в три месяца. Но это стоило нам огромных усилий. И случилось всего один раз.

– Мы выполнили проект за три месяца! Значит, это возможно. Я бы хотел достичь такого уровня, чтобы мы завершали каждый проект за три месяца.

Эбби встревожена.

– Погоди минутку, давай-ка уточним. Сейчас мы закладываем на проект полгода и едва справляемся, а ты хочешь сократить этот срок вдвое? Как мы сможем это сделать, не сокращая количество проектов, которые мы выполняем?

– Нам нужно очистить поток, – решительно говорит Марк. – Мы сохраним общее количество проектов, а время выполнения сократим вдвое. – Он переводит дыхание. – Но для этого придётся вдвое урезать количество параллельных проектов[11].

– Заморозить половину проектов? – Эбби на мгновение теряет дар речи. – Ты серьезно?

– Эбби, мы опасно близки к тому, чтобы потерять ещё больше клиентов. Я хочу проверить этот подход. И для этого придётся идти ва-банк.

Эбби чувствует, что Марк что-то недоговаривает. Но сейчас он явно не собирается посвящать её во все нюансы.

– А если не получится?

– Мы будем очень внимательно следить за проектами. При малейшем подозрении, что что-то идёт не так, я должен быть поставлен в известность.

Марк видит, что Эбби явно не в восторге от этой идеи.

– Давай выделим на эксперимент три месяца. Сейчас у нас на каждый проект заложено полгода. Чтобы выполнять такое же количество проектов, как сейчас, нужно успеть сделать половину активных проектов меньше чем за три месяца. А за оставшиеся три доделать замороженные.

Эбби понимает, что цифры приблизительные, но в идее Марка есть здравый смысл. Трёх месяцев им хватит, чтобы понять, работает новый подход или нет.

Я должен понять это гораздо быстрее, чем за три месяца, думает про себя Марк. Если время выполнения сократится, то проекты, которые сейчас близки к завершению, должны быть готовы гораздо раньше. Или же он узнает, что отец продвигается с продажей компании всё дальше.

Оба молчат, не зная, что делать дальше.

– Можно я покажу тебе, о чём думаю?

Эбби неохотно кивает. Марк открывает на экране файл с отчётом по проектам.

– Нам следует заморозить нижнюю половину – те проекты, у которых более поздний срок выполнения.

Эбби наклоняется вперёд, чтобы лучше видеть. Марк чувствует тонкий запах её духов.

– Я бы оставила в работе R119, хотя он пока и не горит.

Марк согласен. Это важный клиент.

– Ты права. Нам необходимо сдать его вовремя.

Марк создаёт новую таблицу, в неё входит 19 проектов, включая R119. Они тратят некоторое время, чтобы убедиться, что у каждого менеджера проекта было не больше трёх проектов. Некоторые проекты придётся перераспределить. Затем они устанавливают жёсткую систему приоритетов: что делать в первую очередь, что – во вторую и так далее. Закончив, они откидываются в креслах и смотрят на экран.

Эбби чувствует себя очень некомфортно. Но не ей нужно принимать решение.

– Если хочешь, чтобы я ещё над этим подумала, мне нужно поспать. Если ты уже всё решил, скажи, чем я могу помочь.

Марк искренне благодарен ей за эти слова. Вот почему он так ценит работу с Эбби.

– Я хочу завтра же запустить это в работу. Ты поможешь мне придумать, как донести это до людей?

Они проводят остаток вечера, планируя завтрашний день. Только бы сработало, думает Эбби, только бы сработало!