– Рад вас всех видеть, – говорит Рик.

Это прекрасное субботнее утро, возможно, последнее этой осенью, и искушение оказаться на улице ощущается почти физически.

– Я просмотрел домашние задания, – Рик смотрит на Кьяру. – Задание от ИТ-группы было очень впечатляющим. Кьяра, расскажите о нём поподробнее.

– Что ж, – собирается с мыслями Кьяра, идя к доске, – ситуация вот какая. Большинство малых и средних банков покупают программное обеспечение у сторонних поставщиков. Но крупные банки, и мы в том числе, разрабатывают для себя своё собственное ПО. Бюджет нашего подразделения – около двухсот миллионов долларов в год, в нём работает около тысячи человек. Мы занимаемся проектами, или, как мы их называем, пакетами работ, которые сильно различаются по размеру: от создания инфраструктуры для следующего поколения ПО до исправления мелких ошибок. Мы занимаемся доработками и новым функционалом, а также постоянным обновлением наших приложений для смартфонов. Мы работаем как с запросами типа «дайте доступ к такому-то функционалу оттуда-то», так и с бесконечными изменениями в нормативных актах. Нормативные акты – это не мелочь: на них уходит около четверти нашей загрузки.

Кьяра переводит дыхание.

– Чтобы дать вам приблизительное представление: если мы просуммируем все оценки человеко-часов для того, что нам нужно сделать за определённое время, то спрос окажется примерно на пятьсот процентов больше, чем люди могут выполнить. Так что мы определённо соответствуем вашему описанию, профессор Сильвер, как «ресурсы, ограниченные по отношению к спросу».

Рик оглядывается. У него было немало студентов из страховых, банковских и кредитных компаний, так что он привык к таким цифрам в ИТ-подразделениях, но остальные студенты, конечно, впечатлены. Все притихли, ожидая, когда Кьяра продолжит.

– Размышляя в терминах создания ценности, мы не знали, с чего начать. Сейчас все, кому что-то нужно от айти, подают запрос к июню, бюджет утверждается к декабрю, так что мы заранее знаем, над чем нам предстоит работать в следующем году.

Кьярина «правая рука» приходит ей на помощь со своей галёрки:

– Мы никогда не думали об этом, как о печатании абракадабры, но, честно говоря, у нас возникла мысль, что некоторые проекты действительно почти не создают ценности.

К разговору подключается ещё один коллега Кьяры:

– Чего от нас только не требуют! Будь то проблемы с клиентами, или с управлением командой, или ещё с чем-нибудь, почему-то все считают, что эти проблемы можно решить, «просто» добавив ещё одну функцию. Часто эти функции вообще ничего не меняют.

– Поэтому имеет смысл сортировать проекты по их ценности, – вставляет Рик. – И как вы в итоге поступили?

– Цель банка – зарабатывать деньги, принося пользу клиентам. Поэтому мы решили, что ИТ-отдел должен поддерживать это, – говорит Кьяра.

– Отлично, – подбадривает её Рик.

– Мы вкладываем много сил в оцифровку документов. Когда клиенты открывают счёт, подают заявку на кредит или что-то ещё, им приходится заполнять уйму бумаг. Это известное неудобство, а оцифровка означает, что они будут заполнять все бланки и ставить подписи во всех отмеченных местах не на бумаге, а в электронном виде. Когда мы стали думать с точки зрения ценности для клиента, стало очевидно, что нам следует изменить содержание этого гигантского проекта и сделать всё возможное, чтобы сократить повторы и минимизировать количество документов.

– Давно пора, – сказал Тед достаточно громко, чтобы Кьяра услышала. – Какого черта вы просите заполнять свои данные по четыре-пять раз!

Кьяра понимающе разводит руками.

– Мы считаем, что сможем значительно снизить необходимость дублирования.

«Правая рука» Кьяры подхватывает:

– Многие пакеты работ направлены на внутренние потребности компании и оптимизацию рабочих процессов. Как правило, трудно оценить их эффективность или вклад. Поэтому теперь мы решили отдавать предпочтение проектам, несущим ощутимую ценность для клиентов банка.

– И еще. Когда мы начали думать в терминах создания ценности, то поняли, что следует обратить внимание и на спецификации: содержание проектов и пакетов работ, – добавляет Кьяра.

Марк навострил уши. Он не подумал о спецификациях.

– Многие пункты добавляются на всякий случай, потому что кто-то решил, что вдруг они когда-нибудь пригодятся, – продолжает Кьяра.

– Или потому, что кто-то хотел продемонстрировать своё активное участие, – вставляет «правая рука».

Кьяра обводит взглядом аудиторию.

– Мы поручили группе экспертов проанализировать несколько срочных проектов, и оказалось, что в них полно функций с низкой ценностью. Просто подумайте о сайте вашего банка. Какой процент его функций вы используете?

Все улыбаются. Кьяра смеётся.

– Готова поспорить, что многие из вас понятия не имеют о новых функциях, которые постоянно добавляются. Если посмотреть с точки зрения создания ценности для клиентов и поиска явных преимуществ в наших внутренних усилиях по улучшению, то видно, что мы тратим кучу ресурсов на проекты, не добавляющие практически никакой ценности. Триаж высвободит много ресурсов и даст нам сосредоточиться на более важных вещах.

Коллега Кьяры добавляет:

– Нужно использовать триаж и для новых задач на постоянной основе. Мы планируем составить чёткие рекомендации, чтобы люди знали, как обосновать будущие пакеты работ, которые они хотят отдать в ИТ-отдел.

Кьяра подводит итог:

– При нашей загрузке триаж – это дополнительная головная боль, но дело того стоит.

Рик не может скрыть удивления. Подобные решения всегда связаны с политикой, он ожидал услышать о кровавых сражениях на этом этапе.

– Личные интересы не мешают?

– Мешают, конечно. Но, к счастью, мы не одиноки. Наш вице-президент заинтересовался подходом Голдратта. Нас выбрали, чтобы мы проделали основную работу, а руководство в случае чего подстрахует нас в плане политики.

– Это всё проясняет, – улыбается Рик. – Политические соображения могут полностью исказить приоритеты, и нужен кто-то, кто находится достаточно высоко и при этом достаточно жёсткий, чтобы справиться с этим.

– Наш вице-президент именно такой, – заявляет коллега Кьяры.

– Молодцы, – улыбается Рик. – В мультипроектной среде разбазаривание ресурсов – первое препятствие на пути потока. И правило потока, которое мы применяем здесь – это триаж. Он требует усилий, но проясняет, что нужно сделать, в какой последовательности и с помощью каких ресурсов. – Рик делает минутную паузу, а потом добавляет: – Проводя триаж, убедитесь, что проекты создающие мало ценности, особенно требующие больших усилий, отменены.

– Зная динамику нашей компании, – включается в разговор Чарли, – руководство не захочет конфронтации с людьми, предложившими малоценные функции, поэтому, скорее всего, ничего отменять не станут. Они просто присвоят таким проектам более низкий приоритет.

– И? – уточняет Рик, уже зная, что сейчас услышит.

Чарли пожимает плечами.

– И мы по-прежнему будем ими заниматься постольку поскольку, так что в принципе ничего не изменится.

– И поэтому мы не должны этого делать, – говорит Рик. – Малоценные проекты не надо переносить в конец списка, их надо отменять. Кроме того, как вы видели на примере ИТ, очень важно, чтобы триажем занимались правильные люди: глубоко понимающие ситуацию и проекты, а также обладающие полномочиями для решения политических вопросов.

– Разумеется, – говорит Кьяра. – Но это весьма непросто. Всё это очень сильно отличается от того, как мы действуем сейчас. Мы привыкли рассуждать в терминах бюджета.

Рик кивает.

– И кстати, стоит задуматься ещё об одной важной задаче: переходе от заранее определённого годового бюджета к распределению средств по проектам в течение года. – Рику есть что ещё добавить по этому поводу, но сегодняшнее занятие посвящено триажу. – Спасибо, Кьяра.

Рику хотелось бы разобрать каждое домашнее задание, которое подготовили студенты. Чем больше примеров они увидят, тем лучше поймут различные аспекты триажа. Но время поджимает. Он переводит взгляд на Теда, строителя, сидящего с безучастным видом.

– Тед, ты побил все рекорды. У тебя самое короткое домашнее задание в истории. Две цифры и две буквы – 14, НП.

– Этого достаточно. У нас 14 строительных проектов, и НП, то есть неприменимо, означает, что вся эта история с триажем не про нас.

К удивлению Теда, Рик соглашается:

– Для компаний, которые продают свои проекты напрямую конечному потребителю, каждый проект означает получение выручки. Думаю, ваша компания знает, как выбрать наиболее выгодные проекты, так что вы правы: во всех ваших проектах есть ценность, поэтому триаж не нужен. – Рик обращается к студентам: – Однако в мультипроектных средах, где проекты не продаются напрямую заказчикам, одно из первых препятствий на пути потока, на которые нужно обратить внимание, – разбазаривание ресурсов. Учитывая высокое давление, давайте убедимся, что мы не печатаем абракадабру, а расставляем приоритеты и направляем ресурсы на проекты, приносящие ценность. Именно поэтому я в первую очередь рассматриваю триаж.

Марк молчит. У него нет такого обилия малоценных проектов и, соответственно, стольких потерь, как у Кьяры. Их инженерный отдел больше похож на компанию Теда, но в этой концепции есть смысл.

Рик уверен, что суть ясна и можно продолжать.

– Следующая тема, которую мы рассмотрим, будет касаться всех. Я бы хотел, чтобы в качестве домашнего задания вы представили доклад о последствиях многозадачности.