Управление означает власть. Кто несет ответственность? Кто принимает решения? Кто имеет право голоса, и насколько громок этот голос? Это всегда трудные и спорные вопросы, а особенно для системы высшего образования. Причины ясны. Прежде всего, университеты и колледжи есть школы для взрослых, а требования школьного обучения и потребности взрослых людей трудно примирить. Во-вторых, университеты в Америке часто рассматриваются как агенты социальных изменений, как исследовательские центры, работа которых может оказывать влияние на политику, а также как организации, поступление в которые или членство в которых дарует избранным индивидам постоянные преимущества. Понятно, что многие люди стремятся повлиять на последствия деятельности университетов. В-третьих, некоторые колледжи и университеты нашей страны являются также богатыми организациями и большими предприятиями, использующими свои ресурсы для разных целей, так или иначе связанных с образованием. Университеты – крупные работодатели; они управляют крупными портфельными инвестициями, собственным недвижимым имуществом, в частности жилым фондом, имеют рестораны, магазины сувениров, заграничные кампусы и многое другое. То, каким образом богатые организации и предприятия распоряжаются своими ресурсами, – предмет законного интереса разных людей, внутри и вне университетских стен. Эти люди требуют отчетов и слушаний. Наконец, почти все высшее образование – государственное и частное – получает деньги и субсидии от налогоплательщиков. (Чуть более 20 % бюджета Гарварда обеспечивается средствами правительства.) Получение денег от государства означает, что представители народа, включая прессу, вправе интересоваться тем, каким образом получители осуществляют властные полномочия.
Обсуждая проблемы, часто связываемые с управлением университетом, – а меня интересуют главным образом внутренние, академические вопросы: должны ли студенты участвовать в собраниях факультета, имеет ли факультет право голоса при определении инвестиционной политики, кто должен определять академические потребности и др. – я пришел к выводу о полезности нижеочерченных принципов. Я абсолютно уверен, что они применимы и к другим организациям; ни один из них я не считаю главным или абсолютным. В целом, однако, они представляются мне значимыми.
Не все то улучшается, что становится более демократичным. Я содрогнулся, когда написал это предложение. Несомненно, будущие поколения студентов и преподавателей получат дополнительное доказательство правильности моего глубоко реакционного учения. Уже поэтому данный принцип сформулирован первым не без основания.
Соединенные Штаты и некоторые другие страны пытаются осуществлять на практике политическую демократию. Хотя на деле философский идеал может потерпеть неудачу, формула «один человек – один голос» описывает законную цель нашей политической жизни. Формально все голоса равноправны, и в большинстве своем мы убеждены, что чем больше демократии в наших отношениях с правительством, тем лучше. Некоторые люди убеждены, что власть должна распределяться поровну и в других сферах нашего существования. Например, экономика может стать более «демократичной», если распределение будет менее асимметричным, и я уверен, что это было бы просто прекрасно.
Крепкая вера в ценность политической демократии не противоречит менее демократичной организации других сфер жизни. Семьи обычно не строятся на демократических принципах; это же верно по отношению к армиям, больницам и большинству видов деятельности. Здесь имеют место формальные или неформальные иерархии: некоторые голоса более весомы, чем другие, и мы знаем по опыту, что функционирование этих институтов не обязательно улучшается в результате более равного распределения власти.
Большинство социальных институтов имеет и демократическую и иерархическую стороны. Это относится и к американским университетам. Обобщая, я сказал бы, что отношения между главными составляющими университета – преподавателями, студентами, персоналом – являются иерархическими; в рамках же этих составных частей университета отношения более демократичны. И даже это утверждение не вполне меня удовлетворяет, поскольку в самих этих группах существуют многочисленные различия. Некоторые преподаватели факультета занимают постоянные штатные должности, другие – нет. Должности, не имеющие отношения к учебному и исследовательскому процессу, включают ставки старшего вице-президента, заработки которого исчисляются шестизначными цифрами, и садовника, постригающего газоны. Их голоса неравноценны. Даже студенты не составляют вполне однородную категорию. В конце концов, этот ярлык прикладывается и к семнадцатилетним новичкам, и к главам семей, учащимся в профессиональных школах.
Основная иерархическая ось во всяком учебном заведении – взаимодействие между студентами и преподавателями, – теми группами, для которых университет главным образом и существует. Университеты есть школы, посещаемые студентами, желающими получить знания от преподавателей (см. примеч. 1); аспиранты – это подмастерья, которые проходят обучение у мастеров; знания всех студентов оцениваются и удостоверяются более компетентными людьми. Несомненно, отношения между студентами и преподавателями не являются равными или демократичными, однако это не означает, что преподаватели подавляют студентов или произвольно упражняются в применении власти. Это не означает также игнорирования прав одних и необоснованно больших прав других. Иерархия предполагает господство определенных взглядов, причем в их основе не лежит мнение большинства.
Демократизацию университетов понимают по разному. Сюда входит вопрос о самоуправлении факультета или о прерогативах факультета и преподавателей по отношению к администрации и многое другое. В последнее время, особенно начиная с 1960-х годов, проблема демократии приобрела еще одно, к настоящему моменту общепризнанное значение: при разработке университетской политики следует обеспечивать больше властных полномочий для студентов, проходящих испытательный срок преподавателей и неакадемических работников. Наиболее яркий пример – принятое в 1969 г. преподавателями решение об организации отделения афро-американских исследований. В результате нажима студентов, захвата зданий и угроз факультет принял решение о вхождении в состав комитета по управлению отделением шести студентов, которые составили половину его членов. Трое из этих студентов должны были избираться Ассоциацией африканских и афро-американских студентов – студенческой политической организацией, в которую могли войти только чернокожие. Все студенты – члены комитета получили право голоса при назначении на постоянные штатные должности и заключении временных контрактов. Другими словами, черные студенты получили те же привилегии и имели те же обязанности, что и постоянные штатные сотрудники факультета (см. примеч. 2). В результате наступил кратковременный период хаоса. К счастью для нас, большинство членов факультета вскоре одумалось. В течение нескольких лет студентов лишили возможности решать такого рода недолжные задачи. В других институтах, и здесь и за границей, возвращение к здравомыслию заняло гораздо более длительное время.
В некоторых европейских университетах, где практика «равенства» была рождена событиями 1960-х годов, впоследствии были введены определенные ограничения. Полномочия принимать буквально все решения поначалу равномерно распределялись между студентами, преподавателями и сотрудниками (drittelparität), – и нередко при участии государства. Это оказало катастрофическое влияние на образование. Академические стандарты снизились, понимание миссии университета было утрачено. Много ранее я упоминал датский опыт, и здесь он снова может послужить примером. Датское правительство, желая усовершенствовать управление университетами, установило своего рода паритет в 1972 г. Через несколько лет многие из лучших исследовательских институтов утратили своих профессоров. Это особенно коснулось естественных наук, где был возможен и приветствовался уход на работу в промышленность.
Чрезмерная демократия – я имею в виду паритет, нечеткое разделение властных полномочий и сходные формы административного паралича – не может быть простой случайностью. Она возникает как понятная реакция на самонадеянность и злоупотребления властью со стороны власть имущих – администраторов, профессоров или министерских бюрократов. Другими словами, чрезмерная демократия может быть вызвана недостаточной демократией, – будучи движением от одной крайности к другой. Так бы я истолковал произошедшее в университетах Германии в 1960-е годы. Разумная иерархия не может означать отсутствие отчетности (см. седьмой принцип). Я не ставлю своей целью определить оптимальную меру университетской демократии. Моя мысль гораздо более проста: больше демократии – не значит лучше.
Имеются существенные различия между правами гражданина в государстве и правами, которые появляются в результате присоединения к добровольной организации. Как американские граждане мы получаем равные права после достижения 18 лет, если не обвиняемся в совершении преступления. Для большинства из нас получение гражданства не является добровольным актом. Мы не можем контролировать ни место своего рождения, ни национальность родителей. Когда гражданство выбирается, а не приобретается по праву рождения, возможны некоторые ограничения. Поскольку я – натурализованный американец, Конституция не позволяет мне стать президентом, – что не причиняет мне больших неудобств, однако это ограничение небезразлично для ситуации Генри Киссинджера, бывшего Казначея Майкла Блюменталя или нью-йоркского банкира Феликса Рохатина.
Членство в университетском сообществе, или университетское гражданство, имеет совсем иную природу. Оно всегда приобретается посредством подачи документов в приемную комиссию и/или приглашения, и это обусловливает некоторые законные ограничения. Точно так же, как корпорации могут продавать определенное количество акций, покупать которые никто не обязан, и клубы – устанавливают определенные правила (см. примеч. 3), ибо они не принуждают к вступлению в свои ряды, – учебные заведения вводят правовые ограничения, предлагая рабочие места или зачисление в студенты. Оптимальная мера университетской демократии не нуждается в том, чтобы повторять модель государственного гражданства, и, на мой взгляд, не должна этого делать. Соответственно, студентам предлагают учиться, а не управлять университетом. Преподаватели приглашаются для преподавания и исследовательской работы, а не для разработки учебной политики в своих областях знания.
Действительно, права факультетов и преподавателей тоже ограниченны. Некоторые сферы управления и политики совершенно справедливо исключаются из юрисдикции факультета, обычно на основании недостаточной компетентности или возможного конфликта интересов. Они принадлежат обычно к ведению попечителей. Я не думаю, что ограниченные права есть отсутствие прав. Каждый должен иметь возможность свободно выражать свое мнение, и наличие механизмов «выражения мнения» или «ввода (информации)» для всех групп не просто желательно – оно обязательно, если мы хотим создать хороший университет. Я хочу подчеркнуть лишь ограниченность прав и то, что права не должны считаться одинаковыми для всех групп (см. примеч. 4).
Права и обязанности в университетах должны отражать продолжительность принадлежности к этому институту. Будучи деканом, я обратился к группе студентов, которые пользовались дурной славой и вызвали враждебность со стороны многих своих товарищей. Я напомнил им о роли разных групп в нашем сообществе и сказал: «Не забудьте, вы – студенты – остаетесь здесь четыре года; [постоянные штатные] преподаватели – всю жизнь; а университет здесь – навеки». Эта банальность была истолкована студенческой прессой как признак моего высокомерия и невосприимчивости к законным требованиям юношества. Эти слова неоднократно перепечатывались, обычно под одним моим особенно непривлекательным изображением. Наконец в кампусе появилась киноафиша, которая большими буквами возвещала: «Помни, что ты здесь на четыре года; декан Розовски здесь на всю жизнь; а семидесятипятилетия – навеки». Очевидно, я произвел впечатление, но не совсем желательное.
Почему более длительное время, проведенное в университете, должно укреплять право голоса? Ведь именно это я и говорил студентам, не потому, что они молоды, но потому, что они пребывают здесь временно. Почти все формы организации признают, что долгое участие (прошлое и будущее) обеспечивает особую компетентность и заслуживает определенного признания. Любой может ощутить их гостеприимство, но при прочих равных условиях большинство организационных форм уважает и вознаграждает старшинство. Мы делаем это, поскольку длительность службы – показатель опыта и лояльности и надежно свидетельствует о том, что кратковременная эксплуатация не является целью данного индивида.
Перед университетами стоит особая проблема: пестрая смесь входящих в них групп такова, что студенты, имеющие наиболее узкий временной горизонт, численно превосходят другие группы; люди с наименьшими знаниями и опытом составляют большинство. Рассмотрим, например, насколько различны временные горизонты в типичном университете. Студенты – в Гарварде их около 6,5 тыс. – через четыре года получают степени и уходят. Аспиранты – которых примерно 10 тыс. – в среднем пребывают в университете чуть более краткое время, если говорить только о профессиональном образовании. Некоторые студенты учатся не по полному курсу или записываются на отдельные программы; они могут появляться в университете лишь на несколько недель. Эта категория включает примерно 50 тыс. человек. Группа ныне здравствующих и зарегистрированных Гарвардом бывших студентов-выпускников состоит почти из 200 тыс. человек. Эта большая группа, безусловно, имеет долговременные, хотя и менее непосредственные интересы и права в университете: ценность их ученой степени прямо связана с общим положением университета (см. примеч. 5). Кроме того, многие выпускники на протяжении всей жизни подтверждают свою приверженность университету, предоставляя ему финансовую и другую поддержку. В большинстве своем, однако, они очень далеки от повседневной жизни университетов. Гарвард располагает также профессорско-преподавательским составом численностью в 3 тыс. человек, около половины которых занимают постоянные штатные должности. Преподаватели, не входящие в постоянный штат, могут оставаться в таком положении 8–10 или более лет, тогда как служебная карьера штатного профессора длится обычно не менее четверти века. Мы должны упомянуть также тех, кто служит в административных советах, законопослушно выполняя возложенные на них обязанности доверенных лиц. Это правовые и моральные обязанности соответствующих людей исходить в своих решениях и действиях из нынешнего и будущего благополучия того, что им вверено. В Гарварде под эту категорию подпадают 37 человек – семь членов Корпорации (включая ректора и казначея) и 30 выбранных Инспекторов. Затем, есть еще работающие по найму: старшие профессиональные администраторы, секретари, технические сотрудники, водопроводчики, художники и т. д. Их число приближается к 11 тыс.
Каков был бы результат правления большинства? Следование принципу «один человек – один голос» обеспечило бы наибольшее влияние тех, кто остается в университете самое краткое время. Их влияние в достаточной мере не компенсируется необходимостью сосуществовать с последствиями собственных решений и действий, и это плохо. Моя мысль может быть проиллюстрирована недавними широкими дебатами о лишении прав в Южной Африке. В течение последних нескольких лет многие университеты и пенсионные фонды избавились от всех акций компаний, занимающихся бизнесом в Южной Африке. Основной целью этого шага был нравственный протест против апартеида. Те, кто настаивал на лишении прав, были убеждены также, что смогут вынудить правительство Южной Африки отказаться от этой одиозной практики. Я упоминаю лишение прав не для того, чтобы обсуждать эту проблему. Я хочу показать только, что апелляция к нравственности вряд ли могла бы быть подвергнута внимательному анализу, если в университете правит большинство, осуществляется американский вариант паритета. Принимая решение о лишении прав – как и большинство других решений, – следует тщательно взвесить удовольствие, доставляемое нравственным шагом, и возможные болезненные и долговременные последствия его. Например, отказ покупать акции компаний, работающих в Южной Африке, может значительно уменьшить будущие доходы. Это действие может также рассматриваться некоторыми критиками как использование пожертвований в политических целях, что может привести к значительной политизации жертвователей и, возможно, к новым правительственным регуляциям. Возможно, ни одно из высказанных опасений не станет реальностью; они могут представлять собой лишь воплощение институциональной осторожности. Однако существенно важно, чтобы они были рассмотрены во всех деталях и в спокойной обстановке. А наш опыт говорит, что это невозможно, когда долговременные последствия кажутся столь туманными и даже несущественными большинству студентов, многим преподавателям и другим сотрудникам. В самом деле, станут ли они беспокоиться о возможности меньшего притока средств для будущего поколения? Утвердительный ответ неправдоподобен. Вероятнее всего, именно попечители, понимающие свою ответственность, тщательно проанализируют прогнозы на отдаленное будущее.
В университете решающее слово остается за теми, кто располагает наибольшим знанием. Я не имею в виду общее знание. Мнения студентов о желательности демократической или республиканской администрации в Вашингтоне столь же значимы, как и соответствующие мнения профессоров. Человек, работающий в отделе обслуживания и ремонта, должен разбираться в обслуживании зданий лучше профессоров. Университетский полицейский может лучше всех знать положение дел с преступностью. И конечно, многочисленные выпускники располагают обширнейшими и разнообразнейшими знаниями, и общими и специальными. Однако эти группы, входящие в структуру университета, – за исключением немногих индивидов – не располагают исчерпывающим пониманием главной миссии университета: обучения и исследования. В частности, студенты приходят в университет именно потому, что не имеют знаний и стремятся приобрести их. Индивидов, располагающих вышеупомянутым исчерпывающим знанием, можно найти почти исключительно среди штатных академических сотрудников.
Это не высокомерные и безапелляционные заявления. Студенты – потребители преподавания, и обычно они довольно хорошо разбираются в качестве обучения; их мнения заслуживают рассмотрения. Бывшие студенты (выпускники), особенно питомцы профессиональных школ, являются проницательными судьями полученного образования и эффективности программ. Их мнения необходимо принять в расчет. Все мы признаем также, что профессиональные университетские администраторы, секретари и технический персонал накопили в своих головах бездну мудрости. Однако обоснованные мнения еще не есть глубокое понимание и предельная ответственность.
Окончательные суждения по вопросам образования лучше всего оставить за теми, кто имеет профессиональную квалификацию: за профессорами, которые прошли долгий период ученичества и доказали свою способность к выполнению высококвалифицированной работы, к преподаванию и исследованию, – способность, которая признается их коллегами на основании неоспоримых фактов. Это особенно относится к контролю факультетских преподавателей над программой. Хорошие курсы – которые читали бы с интересом и огоньком – весьма маловероятны, если содержание и структура программы навязываются «чужаками» без всяких споров и обсуждения. Любой ученик школ, находящихся в ведении наших вооруженных сил, поймет это без малейшего затруднения.
Работающие на факультете преподаватели имеют представление о должных предметах и стандартах и скорее всего более других чувствительны к интеллектуальным границам и новым горизонтам. Они также лучше других способны противостоять преходящим увлечениям, которые регулярно захватывают молодежь и обычную публику.
Помнит ли еще кто-нибудь «Принстонский план»? В начале 1970-х годов благонамеренные студенты, несколько человек со стороны и некоторые преподаватели настаивали на внедрении практики, впервые получившей распространение в Принстонском университете: она предполагала каникулы во время выборов и периодов проведения кампаний, с тем чтобы студенты могли более активно участвовать в демократическом процессе. Эта идея имела примерно такой же период полураспада, как и увлечение хула-хупом.
Позвольте мне подчеркнуть еще раз, что факультет и преподаватели не располагают неограниченной властью. Большинство решений в сфере образования, принятых профессорами и преподавателями, пересматривается деканами, ректорами и попечителями; ученые публично обсуждаются коллегами, что находит выражение в табели о рангах, обзорах и присуждении грантов, и оцениваются рынком в зависимости от меры притягательности институтов, в которых они работают.
Доказывая, что «решающее слово остается за теми, кто располагает наибольшим знанием», необходимо специально остановиться на одной практике. Американские университеты необычны тем, что в их администрацию входит главный управляющий делами, почти всегда называемый ректором. Он (или она) ответственен в том смысле, в каком главный управляющий делами руководит частной компанией. Ректор университета несет ответственность перед советом попечителей, который функционирует практически как совет директоров. За ним остается последнее слово относительно новых инициатив, найма и увольнения большей части персонала и многих общих вопросов политики.
Однако следует упомянуть о двух основных различиях между главным управляющим делами компании и университета.
Во-первых, университет не производит четкого «конечного продукта», поэтому здесь сложнее определить критерии качества управления. Во-вторых, эквивалентом средних и старших менеджеров являются здесь постоянные штатные профессора, которых можно уволить лишь в исключительных случаях. У главного управляющего делами университета, можно сказать, одна рука скручена, – однако, как показано в главе 10, посвященной системе постоянных штатных должностей, во имя благих и достаточно разумных целей.
Американская университетская система абсолютно противоположна континентальной модели. Во Франции и Германии, в Японии, Израиле и почти повсюду главным администратором выступает чаще всего ректор, являющийся в большинстве случаев профессором, избранным ученым советом на двух– или четырехгодичный срок. Его административные помощники, такие как деканы или заведующие кафедрами, тоже избираются на короткие сроки. Неамериканские процедуры одновременно и более политичны, и более демократичны – иностранцы часто называют нашу систему унитарной, – однако цена тому, если исходить из критериев эффективности и гибкости, очень высока. В американской системе ответственность – за все практические дела – ложится на ректора. В европейской системе она передается по кругу, пока не доведет до истощения всех сотрудников университета.
Но каким образом американская практика примиряется с четвертым принципом? В частности, как можно оправдать право ректора на вето в академических вопросах? Не должна ли коллективная мудрость опытных профессоров править безоговорочно и абсолютно? В Гарварде ректор может остановить продвижение претендента на постоянную штатную должность, даже когда профессора горячо выступают в его защиту. (И подобные полномочия даны ректорам многих университетов.) Очевидно, такие полномочия не могут зависеть от какой-либо экспертной оценки: познания главного управляющего в области химии, романских языков, медицины, психологии и дюжины других предметов никак не могут быть исчерпывающими.
Власть ректора не имеет ничего общего с индивидуальными познаниями и, следовательно, должна быть утверждена на других основаниях. Первое и самое очевидное – чем выше место человека в иерархии, тем меньше оснований говорить о специальных познаниях. С высоты пирамиды все кажется крохотным, однако область видимого значительно расширяется. Генерал не нуждается в детальном рассмотрении всех сторон деятельности армии; такое знание было бы невозможным и, пожалуй, нежелательным. Однако генерал имеет право наложить вето на мнения и действия располагающих более конкретным знанием полковников и капитанов. То же самое относится вообще ко всем тем, кого мы называем генеральными менеджерами. Они обращаются за советом к экспертам; специалисты помогают им быть более совершенными руководителями.
Во-вторых, надо признать, что конфликты интересов менее остры на более высоких уровнях управления. Эта тема будет подробно рассмотрена при обсуждении пятого принципа. В конечном счете власть ректора в области академических проблем следует рассматривать скорее как судейскую, чем как исполнительную. Власть ректора не позволяет ему выбирать того, кто, по его мнению, является лучшим ученым в конкретной области. В его задачи входит наблюдать за процедурами, разрешать разногласия между экспертами, короче, разрабатывать четкую политику или предпринимать конкретные действия, основанные на многочисленных голосах ученых, располагающих глубокими знаниями. Я убежден, что принцип, согласно которому решающее слово остается за обладающими знанием, не отменяется властью ректора (см. примеч. 6).
В университетах качество решений улучшается благодаря сознательному предотвращению конфликта интересов. Когда сталкиваются частные стремления и общественные обязанности, мы можем говорить о конфликте интересов. Университеты являются сложными структурами: многие связанные с ними граждане имеют обязанности перед всем сообществом (т. е. квази-общественные обязанности), и мы вполне можем признать, что мало кому из нас чужд соблазн бороться за личные интересы.
Возьмем простой и очевидный пример: отделение рассматривает вопрос о назначении на постоянную штатную должность. Должны ли иметь право голоса преподаватели, не состоящие в постоянном штате? Если исходить из желания сделать конфликт интересов минимальным, то следует ответить «нет», потому что утвердительный ответ может уменьшить шансы младшего профессора на продвижение в силу ограниченности количества мест. Утвердительный голос мог бы также – при определенных обстоятельствах – быть подан из ложных соображений. Преподаватель, не принадлежащий к постоянному штату, мог бы поддержать кого-то только для того, чтобы иметь друга при дворе, когда будет рассматриваться его собственная кандидатура. Конечно, стремление иметь друзей при дворе характерно не только для какой-то одной группы, однако же оно более сильно в тех, чья судьба еще не решена.
Участие в выборе не состоящих в постоянном штате коллег вызывает сходные проблемы. Выбор наилучших кандидатов может уменьшить возможности для тех, кто в будущем станет претендовать на немногочисленные штатные вакансии. (Должны или не должны участвовать в этих процедурах студенты, не представляется мне вопросом о конфликте интересов. Я бы сказал, что их участие должно быть исключено в силу недостаточной компетенции (см. четвертый принцип)).
Члены факультета и студенты могут также участвовать в конфликтах интересов как группы. Гарвард может гордиться большими пожертвованиями, здесь аккумулированы богатства, подаренные многими поколениями выпускников и других благотворителей. Вполне можно было бы, совершенно не преступая рамки закона, тратить доходы более быстро, тем самым уменьшая богатство, остающееся на долю будущих поколений, и увеличивая благополучие нынешних (см. примеч. 7). Учитывая ресурсы Гарварда, преподаватели могли бы принять решение об утроении собственных заработков и льгот и одновременно упразднить всякую плату за обучение. Вот отличная, даже добродетельная мысль! При новых заработках никто не отклонил бы предложение преподавать в Гарварде, и качество нашего преподавательского состава достигло бы новых высот. Для тех же, кто уже работает здесь, утроенные заработки означали бы, вероятно, просто признание их внутренней ценности, так долго игнорировавшейся безличными рыночными силами. Что до отмены платы за учебу, то это, безусловно, помогло бы бедным, перегруженным средним классам и могло бы заметно повысить качество студентов. Денег для этого более чем достаточно, по крайней мере для нескольких поколений, – ведь на 4 млрд пожертвованных средств можно протянуть некоторое время.
Это примеры фантастические, однако небессмысленные. Определенная власть должна делегироваться вышестоящим администраторам, что позволит не создавать для индивидов или групп такой ситуации, когда соблазн преследования частных – а значит, кратковременных – интересов может стать непреоборимым. Вот почему мы не должны позволять профессорам самим определять собственные заработки и льготы. Они устанавливаются деканами и – в общем порядке – передаются на рассмотрение ректора и попечителей. Вот почему также мы не позволяем студентам ранжировать по степеням и оценивать самих себя, устанавливать собственные критерии оценки, плату за обучение или же вкладывать долю гарвардских пожертвований в строительство низкодоходного жилья в Кембридже.
Мы полагаем – я уверен, совершенно справедливо, – что поле конфликта интересов сужается по мере подъема по служебной лестнице. Устанавливая заработные платы, декан (или заведующий кафедрой) может учитывать качество, исполнительность, конкуренцию и возможности бюджета; ни один из этих факторов не будет должным образом учтен индивидами или группами, извлекающими непосредственные выгоды из конкретного решения. Подобным образом, преподаватели скорее будут судить студентов незаинтересованно и профессионально, нежели сами студенты. Наконец, ректор и попечители, общая задача которых – контроль над всеми основными вопросами политики, могут осуществлять его при наименьшем конфликте интересов: почти ни одна из обычных проблем – включая заработки, академические стандарты и требования, доход на капиталовложения – не затрагивает их непосредственно. Я признаю, что мы говорим о нюансах, а не об абсолютном различии. Моя мысль состоит в том, что хотя полное избавление от конфликта интересов может оказаться нереальным, сознательные и добросовестные усилия, направленные на его уменьшение, существенно важны.
Логика сведения к минимуму конфликта интересов предполагает, что студенты, преподаватели и сотрудники могут быть попечителями собственного университета лишь в некоторых случаях. Они стали бы своего рода «внутренними директорами», и работоспособность советов, я уверен, требует, чтобы эта категория присутствовала в безусловном меньшинстве, поскольку фундаментальной целью советов попечителей является оценка управления, а не просто присоединение к рядам управляющих (см. примеч. 8).
Управление университетом должно улучшать способность ученых к преподаванию и исследованию. Преподавание и исследование – основная миссия университета, и хорошая система управления, следовательно, должна делать эти формы деятельности как можно более эффективными. С точки зрения экономиста, высокая эффективность означает максимальный выход на единицу вложения. Это предполагает эффективное использование того, что имеется в недостаточном количестве; необходимо гарантировать, чтобы время преподавателей использовалось как можно рациональнее. Исходя из главной миссии университета, необходимо организовать его работу таким образом, чтобы дать преподавателям наилучшую возможность выполнять свою работу и уменьшить, насколько это возможно, даже официально установленные виды деятельности, которые могли бы их отвлечь, особенно чрезмерные административные обязанности. Эти цели равно важны и по отношению к студентам: структура управления должна строиться исходя из той посылки, что учеба является главным «правом и обязанностью» студентов и что другие виды деятельности, пусть даже и дающие ценный жизненный опыт, вторичны. (Это относится и к спорту!)
Я обращаю внимание на этот принцип, поскольку очень часто его понимают теоретически, но игнорируют на практике. Желание участвовать в управлении огромно, однако самоуправление покупается весьма дорогой ценой: оно требует большого количества времени, знаний, внимания и того, что немцы называют Sitzfeisch (усидчивость). В некоторых формах университетской жизни – примерами могут служить продвижение по службе, возглавление отделений, требования программы – участие преподавателей необходимо и окупает неизбежные издержки. В этом отношении преподавателей не может заменить никакая другая группа.
Но очень часто, однако, польза, приносимая участием преподавателей, иллюзорна. Преподаватели факультетов обычно стенают под административным бременем и жалуются на недостаток времени для занятий в библиотеке и в лабораториях. И все же они безропотно заседают в многочисленных комитетах, убивая часы на бесплодные и безрезультатные дебаты. Возможно, общее количество часов, потраченных на подобные занятия, не так уж велико, однако кумулятивные последствия значительны. Любой исследователь знает, что непрерывное время – самый драгоценный из всех даров и что именно административная и управленческая деятельность более всего его поглощает. Поведение студентов часто бывает более рациональным. Они чрезвычайно озабочены тем, чтобы получить места практически в любом комитете, особенно если в нем представлен профессорско-преподавательский состав. Для них это очень значимый символ. Через какое-то время студенты начинают понимать, что распределение грантов бывает иногда страшно скучным занятием, и их плохая посещаемость собраний комитетов отражает вновь обретенную мудрость. Были случаи, однако, когда их добросовестное участие обогащало нас ценными идеями. В ходе пересмотра программы обучения, предпринятого в 1970-е годы, помощь со стороны студентов была очень значительна и серьезна.
Чтобы хорошо функционировать, иерархическая система управления нуждается в четком механизме консультирования и отчетности. Я формулирую этот принцип последним не потому, что он наименее важен. Он точно так же важен, как и все другие, и в действительности, возможно, самый главный, поскольку эффективность и честность, с какой проводятся консультирование и отчетность, определяют общее качество управления. С моей точки зрения, отчетность и консультирование в значительной мере совпадают: между ними как бы происходит химическое взаимодействие.
Консультирование предполагает, что при разработке и осуществлении политики учитывается информация, исходящая от многих составляющих современных американских университетов: студентов, чиновников, рабочих по найму, преподавателей, выпускников, общины и, возможно, других. Этот процесс обычно идет снизу вверх, например, от студентов к преподавателям, от секретарей к высшим администраторам. Безусловно, не все участвуют в принятии каждого решения. Существует разумный критерий уместности. Иногда информация, полученная при консультировании, беспристрастна: проверяющие комитеты, которые анализируют работу отделений, как правило, нейтральны. В других же случаях дается весьма «заинтересованная» информация, например, когда студенты обсуждают изменения в академических стандартах. Всякая информация ценна, и то, что мы должны опираться на возможно более исчерпывающую информацию, – один из самых важных уроков 1960-х годов.
Отчетность, исходящая сверху вниз, – другая сторона той же медали. Она осуществляется главным образом власть имущими и свидетельствует о должном выполнении ими своих обязанностей. Ни отчетность, ни консультирование не предполагают конкретную модель принятия решений. Я отмечал ранее, что демократизация не всегда означает улучшение. Это распространяется и на рекомендации относительно частоты и эффективности консультаций.
Демократия использует выборы, чтобы выявить меру удовлетворения власть предержащими. Университеты в нашей стране не управляются совместными действиями организованной группы лиц, и необходимость проведения выборов здесь возникает редко. Поскольку университеты являются добровольными ассоциациями, достаточно легко выразить неудовлетворение, не присоединившись к одному сообществу и войдя в другое (в Соединенных Штатах нет недостатка в университетах); это относится к студентам, преподавателям и работникам разных специальностей. Однако это во многом поверхностное решение серьезной и трудной проблемы. Когда индивиды сделали свой выбор, став преподавателями или студентами, или кем-то еще, нормальная работа системы требует их убежденности в ее разумности, справедливости и в том, что управление ею осуществляется организованно, а не произвольно. Другими словами, мы нуждаемся в отчетности в двух смыслах: во-первых, должна быть налицо готовность дать полные и честные разъяснения относительно всех действий администрации; во-вторых, каждое звено в системе должно быть подотчетно индивиду или группе – но лишь с определенными целями.
Коммуникация есть основная форма отчетности. Ответственные лица должны регулярно предоставлять доступную информацию о своих взглядах и политике. Будучи деканом, я ввел практику рассылки ежегодных бюджетных писем всем преподавателям – сделав их доступными и для всех других членов сообщества, – в которых чрезвычайно подробно расписывался весь финансовый год (см. примеч. 9). Отчетность есть готовность разъяснить – по требованию студентов, коллеги или сотрудников – принятые решения, подтвердив их рациональность фактами. Принимая форму консультации, отчетность свидетельствует также о внимании к голосам многочисленных членов сообщества. Необходимы органы, посредством которых мнения – и за, и против – могли бы быть донесены до всех, а особенно до властей всех уровней. Этой цели эффективно служат многие консультативные комитеты. Даже часто провокативная студенческая пресса – чрезвычайно полезный источник информации.
Отчетность означает также, что облеченные властью докладывают о своей деятельности индивидам или группам. Так, профессора должны отвечать перед заведующими кафедрами, особенно в том, что касается их преподавательских обязанностей. Заведующие отчитываются перед деканами, которые назначаются и в случае необходимости смещаются проректорами или ректорами. И ректоры отчитываются перед попечительскими советами. В Гарварде ректор отчитывается непосредственно перед маленькой (состоящей из семи человек) «самоувековечивающей» Корпорацией. Корпорация во многих отношениях подотчетна наблюдательному совету, испрашивая «совета и согласия» относительно ряда важных решений у этой более многочисленной группы, избранной всеми выпускниками, – за исключением тех, кто работает в Гарварде. Что особенно характерно – наблюдательный совет рассматривает основные академические и административные назначения и, как правило, соглашается с ними (см. примеч. 10).
Отчетность в смысле отчета перед более высокой властью нуждается в уточнении, если говорить об университетах. В своей работе сотрудники, не имеющие отношения к учебному и исследовательскому процессам, подчиняются своим боссам, и точно таков же порядок в обычном бизнесе. То же самое можно сказать обо всех администраторах как академических, так и неакадемических. Деканы, заведующие кафедрами, вице-ректоры ждут одобрения от вышестоящего начальника, и все это хорошо понимают. Однако отчетность становится более тонким вопросом, если говорить о профессуре. Как я уже отмечал в ходе обсуждения достоинств академической жизни, один из способов определить профессорство – просто сказать, что это работа без начальника. Преподаватели располагают чрезвычайной свободой: их формальные обязанности ограничиваются немногочисленными и не отнимающими много времени занятиями в аудиториях и гораздо менее контролируемыми, нежели нерегламентированными видами деятельности – исследованием, дискуссиями, руководством студентами и коллегами, какими-то университетскими и профессиональными обязанностями и т. п. В каком смысле профессора ответственны перед заведующими и деканами, если тех из них, кто занимает постоянную штатную должность, практически невозможно уволить? Служат ли они исключительно в собственное удовольствие?
Отнюдь нет, хотя регламентировать их отчетность более сложно. Почти во всех университетах заработная плата отражает качество исследовательской и преподавательской работы ученого. Те, кто устанавливает зарплату – чаще всего заведующие кафедрами и деканы, – обычно обращают внимание на мнения коллег и оценки студентов. (В Гарварде мы должны относиться к этой работе особенно тщательно.) Степень влияния этих факторов на зарплату и другие льготы в разных институтах заметно отличается, однако связь между ними неизменно сохраняется. В университетской среде существует также понимание – возможно, весьма смутное – того, что «недолжное поведение» и «пренебрежение обязанностями» есть проступки, за которые профессор может быть привлечен к ответу перед более высокими административными властями. Если проступки, относящиеся к этой категории, широко известны и очевидны, то ответственность неизбежна.
За время моей работы в Гарварде произошло несколько случаев, когда профессора уходили в отставку потому, что боялись – и возможно, небезосновательно – обвинений в серьезных дисциплинарных нарушениях, спектр которых простирается от финансовых нарушений до сексуального домогательства.
Самый трудный случай за время моей службы деканом произошел с политологом мирового масштаба. Я уже описывал этот случай в главе 3: обвинение студентов в «неаутентичности», уход из аудитории и другие формы странного поведения. Несмотря на многочисленные беседы, мне не удалось заставить его объяснить, в чем состояла неаутентичность. Я сказал ему, что наше общество чрезвычайно терпимо, что мы способны понять почти все, кроме явного пренебрежения долгом, и что уход из аудитории есть именно такой проступок. Постепенно стало ясно, что я имею дело с человеком душевно больным, тогда как настоящие законы не позволяют заставить таких людей лечиться. Лечение никак не входило в его намерения. Он, вероятно, считал, что это я нуждаюсь в медицинской помощи, будучи совершенно неспособен понять, в чем состоит студенческая неаутентичность. В конечном счете я был вынужден отправить своего коллегу в принудительный отпуск по медицинским показаниям, при сохранении оплаты и абсолютно против его воли. Несчастный больной в знак протеста подал в отставку и несколько лет спустя умер за границей, в одиночестве и бедности. Это был чрезвычайно драматический случай. Я упомянул его только для того, чтобы подчеркнуть нашу приверженность принципу отчетности. Тем не менее я готов признать, что в наших университетах права профессоров понимаются и афишируются гораздо лучше, чем их обязанности. Эта ситуация является главной административной (осмелюсь ли я сказать – управленческой?) неудачей. К этой теме мы еще вернемся.
Последний момент подчеркивает необходимость ясного механизма отчетности. Ни оптимальная отчетность, ни консультирование не обязательно означают открытые документы, открытые собрания или же то, что правительство называет sunshine laws (закон, обязывающий правительственные организации проводить свои слушания при открытых дверях). Существует очень большая разница между делами, которые не предаются гласности и сохраняются в тайне по административным причинам, и тем, что наши критики называют «скрытым правилом». Приватное и секретное не одно и то же, и право на приватность – в известных границах – улучшает управление. Чрезмерный солнечный свет может вызвать солнечные ожоги, нанеся ущерб профессорам или администраторам; студенты могут испытать замешательство из-за раскрытия нежелательной информации; и прежде всего во всех отношениях пострадают открытые, честные дискуссии и споры коллег – на всех уровнях, от попечителей до студенческих групп. Подлежащая контролю и ограничениям приватность – ценность, к которой не следует относиться несерьезно (см. примеч. 11). Все мы хорошо знаем последствия так называемой Поправки Бакли, согласно которой студенты и преподаватели получили право – до сих пор не отмененное – просматривать свои рекомендательные письма. В результате произошла чудовищная деградация письменного слова; сегодня эти письма совершенно обесценились, и мы прибегаем к гораздо более необязательной и расплывчатой устной коммуникации. Интерес к ним полностью утрачен.
Пример консерватизма.
Слишком много власти администраторам.
Нацеленность на сохранение status quo.
Слишком много власти в руках старых и крепко стоящих на ногах.
Нет места для творчества и энергии молодых.
Точно также плохо, как система постоянных штатных должностей.
В течение последних нескольких лет я излагал свои мысли об управлении университетом перед разными аудиториями в Соединенных Штатах и за границей. Короткая публикация в «Нью Републик» вызвала несколько писем, содержащих вполне предсказуемые обвинения в элитизме. Выступление перед группой немецких интеллектуалов заставило меня занять оборонительную позицию – разве я критикую континентальные университеты? Да! – в газете появилось совершенно несочувственное изложение моих мыслей. В Израиле, и особенно в Еврейском университете в Иерусалиме, где я выступил с предложением об изменениях в правлении по просьбе совета попечителей, мое имя втоптали в грязь. Профессора, работающие в этом совершенном образчике немецкого университета XIX в. (только с точки зрения управления), посчитали меня классовым предателем и, что еще хуже, проводником американской ереси. Недавно к хору критиков присоединились и голоса из Оксфордского университета (см. примеч. 12).
Высказывания, приведенные мною выше, представляют собой наиболее типичные реакции на мои взгляды в нашей стране. Некоторым эти мнения покажутся правдоподобными – даже логичными. Я не уверен, что они соответствуют фактическому положению дел. Надо помнить, что я никогда не собирался обсуждать американскую систему высшего образования в целом. Я намеренно ограничился ведущими институтами, которых насчитывается от 50 до 100. Может ли кто-либо, рассматривая их послевоенную историю, серьезно настаивать на сохранении status quo? Разве не верно, что управление в ведущих американских университетах более или менее соответствует сформулированным нами принципам? Не должно даже возникать потребности спорить с нами; ведь изменилось почти все. Студенческие организации и состав студентов весьма разнообразны и изменились неузнаваемо; в меньшей мере то же самое можно сказать и о преподавателях. Появились и процветают новые отделения, новые специальности в рамках отделений, новые интересы. Имеет место также существенное изменение программ. Как всегда, консерваторы считают, что произошедшие изменения чрезмерны – забвение Библии, инфляция ценностей, появление ультрамодных и современных предметов, – тогда как левые убеждены, что они незначительны. Я занимаю скорее центристскую позицию: на мой взгляд, произошедшие изменения вполне естественны и укладываются в рамки обычного хода вещей, однако не приходится сомневаться, что status quo изменился.
С интеллектуальной стороны американские университеты изменились более серьезно – и более творчески, – чем школы в любой другой части мира. Нельзя сказать, что этот факт остался непризнанным: за границей предложения о реформировании высшего образования начинаются обычно с изучения американской модели. Я думаю, что это не случайно. Действительно, я абсолютно уверен, что американская философия управления – главный фактор, объясняющий высокий уровень наших университетов. Она делает руководство эффективным; она делает возможным воплощение новых идей; и соединение конкуренции и независимости как нельзя более эффективно подстегивает нас к дальнейшему повышению качества обучения и исследований.
Настоящим предметом споров является не отсутствие изменений. Наших критиков заботят скорее их типы и масштабы. Некоторые выражают недовольство медленным темпом социальных изменений: почему так мало женщин, занимающих постоянные профессорские ставки, и профессоров-негров? На эти вопросы существуют традиционные ответы, однако они не считаются абсолютно убедительными. (Разумеется, другие считают, что социальные изменения идут слишком быстро.) Некоторые выражают интеллектуальное нетерпение: конкретный подход к решению проблемы недостаточно разработан. Энтузиастам кажется, что освоение новых областей идет слишком неторопливо. Некоторые ориентируются на политическую повестку дня, и для своих политических целей используют и университеты. Среди таких целей – уничтожение апартеида, всеобщее разоружение, проповедь достоинств свободного предпринимательства. А в сущности, самое главное состоит в том, что наша система управления совершенно справедливо разочаровывает многих критиков.
Подчеркивая ценность долговременной работы и фундаментального знания, мы предостерегаем против чрезмерного внимания к сиюминутным проблемам. Не следует торопиться, потому что большинство из нас еще останется здесь через два или три года. В то же время «унитарная структура» дает ректорам, деканам и заведующим кафедрами достаточную власть, для того чтобы осуществлять серьезные изменения при условии широкой поддержки коллег. Огромным достоинством этой системы является то, что она допускает, даже поощряет, действие, основанное на внимательном изучении долговременной перспективы. В отличие от сферы американского бизнеса, университеты не зависят от итогов ежеквартальных подсчетов прибыли. В отличие от правительства, им не приходится заботиться о регулярном и частом удовлетворении электората. Конечно, эти преимущества, которые столь значительно укрепляют нашу способность действовать, не даются даром. И это возвращает меня к неприятной проблеме отчетности, к седьмому принципу, и к слабейшему звену достаточно крепкой цепи. Несомненно, этим слабым звеном являются профессора, занимающие постоянные штатные должности.
Как мы уже видели, над старшими преподавателями факультета довлеют обвинения в «недопустимом поведении» и «пренебрежении обязанностями», но эти оценки применяются только в крайних случаях. Трудности, связанные с отчетностью, возникают обычно в гораздо более прозаических ситуациях: как заставить профессора X добросовестно относиться к занятиям со студентами? (Обычно он пребывает на международных конференциях в Париже или Неаполе.) Почему профессор У так неторопливо просматривает работы аспирантов? (Он очень занят работой в частной консультационной фирме.) Как убедить профессора Z больше участвовать в работе отделения, т. е. прочитать базовый курс для многочисленных студентов, а не ограничивать себя – как он делал это долгие годы – аудиторией из двух аспирантов? (Это могло быть истолковано как оскорбление достоинства сверхузкой специализации профессора Z.) Таковы реальные проблемы, с которыми сталкиваются деканы, заведующие отделениями и студенты. Они также встречаются гораздо чаще, чем «грубое нарушение норм поведения» или «пренебрежение обязанностями», как это называют юристы. Для обычных носителей английского языка эти ярлыки могут с легкостью применяться по отношению к вышеописанному поведению.
Не следует зацикливаться на крайностях; необходимо прояснить перспективу. Я уже предоставил читателю энергичную и, надеюсь, убедительную защиту системы постоянных штатных должностей. Я не откажусь ни от одного своего слова. Большая свобода – сопровождаемая, правда, определенной неподотчетностью – необходимое условие продуктивной и творческой интеллектуальной работы. Я показал также, что такие привилегии получают не случайно. Они даются в результате, как я уверен, наиболее серьезной из всех существующих на сегодня процедур профессионального отбора. Кроме того, академические администраторы не так уж беззащитны; самый сильный нажим идет со стороны коллег, и повышение зарплаты во многих случаях становится эффективным оружием.
Тем не менее совершенствование эффективности отчетности старших преподавателей перед студентами и, пожалуй, сотрудниками должно быть наиболее важной задачей для всех академических администраторов. Я не имею предложить ничего нового или ошеломляющего. Однако у меня есть несколько, на мой взгляд, позитивных мыслей.
1. Оценка со стороны студентов – подвергаемая ныне внешней регуляции и пренебрежительно контролируемая – является прекрасным средством как для выявления и награждения отличных преподавателей (качество здесь определяется в широком смысле), так и для улучшения качества всех составляющих университет групп. Никто, даже постоянные штатные лорды, не захочет, чтобы его плохая работа стала известна широкой публике. Оценке должны подлежать все стороны студенческой жизни: преподавание, интересы, программа, жилище и т. д.
2. Рост власти и чувства собственного достоинства заведующих кафедрами – еще один чрезвычайно важный шаг. В наших лучших университетах эти люди особенно часто выступают в роли просителей по отношению к своим коллегам, постоянным штатным профессорам. В разумных пределах они должны быть вправе поручать чтение курсов, а не просто молить о сотрудничестве; они должны также иметь веское слово в определении заработной платы. Слишком часто администраторы отделений и кафедр остаются в этой должности очень незначительное время – обычно три года, – страстно стремясь при первом же случае увильнуть от унизительной (самое меньшее – неблагодарной) роли. Обеспечение большей привлекательности должности заведующего кафедрой посредством увеличения его власти и вознаграждений может увеличить срок службы в этом качестве и укрепить отчетность. Дайте заведующим власть изменить рычаги стимулирования: остальное последует.
3. Несмотря на мой ранее высказанный скептицизм по отношению к комитетам – и особенно студенческо-преподавательским собраниям такого рода, – хорошей замены для них, к сожалению, не существует. Они приносят больше пользы, чем вреда, особенно когда обсуждаемые ими темы должным образом сформулированы (в их числе могут быть программа обучения, финансовая помощь, социальные регуляторы и прочие подобные проблемы). Мы должны заинтересованно выслушивать студентов и взаимодействовать с ними по многим проблемам вырабатываемой политики, потому что они высказывают здравые мысли, а также потому, что сам этот процесс является немаловажной частью образования. Вряд ли есть что-либо более полезное для должностного лица, нежели разъяснение или оправдание своей позиции (или позиции предшественника) перед лицом заинтересованной аудитории. Результатом такого действия часто бывает полезное изменение.
4. Во всем университете любой человек должен иметь возможность оспорить какое-то решение, обратившись для этого к должностному лицу, стоящему ступенью выше его непосредственного руководителя. Профессор должен быть вправе искать справедливости выше уровня декана факультета; студенту должно быть позволено оспаривать решение профессора на уровне заведующего кафедрой; такое право должно быть и у всех работников университета. Для полной эффективности механизмы пересмотра и апелляции должны быть ясными, простыми и широко известными.
5. Наконец, отличное предложение исходит от Джеффри Ч. Александера: «Неакадемическая и нестуденческая природа правящих университетом советов часто делает их слишком робкими или слишком агрессивными в вопросах взаимоотношений между университетом и обществом. Почему? Потому, что сами они не располагают твердым пониманием тех ценностей и рациональности, которые должны защищать университет. Поэтому возникают опасные ситуации, когда угроза университету исходит оттуда, откуда ее не ожидал университетский совет. Студенческие организации и ученые советы должны получить официальное и эксплицитное совещательное право, которое позволяло бы им, по определенному результату голосования, требовать, чтобы поднятая ими проблема была поставлена на обсуждение и в конечном счете на голосование в управляющем совете университета» (см. примеч. 13).
Александер подчеркивает формальные процедуры и процентный результат голосования, но это не обязательно. На неофициальном уровне все эти шаги уже знакомы многим попечителям. Мнения студентов и преподавателей постоянно ставят на повестку дня управляющих советов новые проблемы, которые должны решаться через голосование или какими-то другими средствами.