Управление учебным заведением, как мы увидим, требует совершенно особого искусства. Работа «деканом» – наиболее знакомая мне форма административного рабства, однако мой опыт имеет и более широкое применение. Академические толкатели бумаг всех разновидностей с легкостью узнают себя.
По прошествии времени, когда я приобрел некоторый стаж как администратор, ко мне стали обращаться друзья и знакомые, нуждавшиеся в консультации касательно достоинств деканства, проректорства и даже ректорства. Почти во всех случаях они уже решили принять административный пост – хотя и не всегда признавались в этом даже самим себе. Мои друзья нуждались не в совете – уже запоздавшем, – но в том, чтобы я нарисовал картину их будущего. Иногда я читал «аварийные» курсы по академическому управлению. Про себя я называл их «кряканьем хромой утки»: я нашел в себе дерзость стать наставником в такого рода предметах только в самом конце моей службы. Последующее изложение можно считать заметками к лекции.
Декан факультета гуманитарных и естественных наук должен владеть широким спектром «непрофессиональной» образованности – от антропологии до зоологии. (Проректоры и ректоры должны иметь также профессиональные знания.) Для меня это означало волнующие новые встречи с учеными-естественниками, гуманитариями и специалистами по социальным наукам, отличным от экономики. Это были специально организованные встречи, поскольку декан должен искренне и сочувственно понять, что движет учеными. Знания декана нельзя отождествить со знаниями специалиста в конкретной области; возможно, они являются не более чем «пониманием руководителя». Тем не менее это чрезвычайно обогащающий опыт.
Вероятно, декан лично знаком с большим числом сотрудников факультета, чем кто-либо другой. Ему приходится также знакомиться со студентами, персоналом, полицейскими, работниками, обслуживающими здания и спортивные площадки, выпускниками – короче, со значительной частью университетского сообщества в целом. Ни один ординарный профессор не может иметь столь широкого круга друзей и приятелей, и мало у кого есть возможность приобрести столько врагов. Пусть даже декан не всегда встречается с людьми в наиболее благоприятных обстоятельствах – тому мешают весьма многочисленные конфликты и разногласия, – я все-таки считаю широкий круг друзей одной из великих наград за работу.
Впечатление, будто опыт декана исключительно положителен, было бы обманчиво. Как административный глава факультета я столкнулся с трудностью, состоящей в том, что моя ответственность не распространяется на какую-то одну профессию или четко определенную научную область. «Гуманитарные и естественные науки» не есть предмет.
Деканы юридического и медицинского факультетов, например, продолжают работать как юристы и врачи и не теряют контакта со своими коллегами. Мой опыт оказался иным. Должность декана нашего факультета предполагает, что человек полностью уходит в проблемы управления, большинство из которых не имеет ничего общего с его собственной специальностью. Это относится даже к экономике. Когда я был студентом, вопрос «вы когда-нибудь видели платежную ведомость?» обычно задавали едва оперившимся экономистам в несколько насмешливом тоне. Действительно, я видел платежные ведомости много лет подряд и в тяжелые времена, но не в этом состоит работа и цели экономиста (см. примеч. 1).
В главе 3 я уже описывал рабочий день декана. Имеет смысл повторить общую идею того описания. И профессора, и студенты располагают непрерывным временем. Они могут писать, читать, думать, мечтать – или ничего не делать. Расписание декана – да и любого администратора – совершенно иное: получасовые встречи продолжаются почти целый день и часто начинаются с самого завтрака. Действительно, почти каждое принятие пищи носит официальный характер. Умение произносить короткие спичи во время еды существенно важно. Однажды я сравнил себя с зубным врачом: за день 12 или 14 бесед, которые часто сопровождаются болью. И вдобавок – сердитое письмо от чиновника, руководителя профессионального цеха дантистов!
Во всем этом нет ничего особенного. Все, кто отвечают за что-то, имеют много друзей и врагов. Лидеры больших групп не могут надеяться остаться вне «подхода руководителя» – обычно бегло прочитывающего докладные записки, подготовленные помощниками, – и он отличается от профессиональной экспертизы. Наконец, руководство большим институтом неизбежно выводит за рамки стандартных специализаций. Факультет гуманитарных и естественных наук не менее разнообразен, чем General Motors или Министерство внутренних дел. Своеобразие и странности академического управления – в другом.
Несколько лет назад я смотрел фильм «Амадей», прослеживающий жизни двух музыкантов: гения Моцарта и придворного сочинителя Антонио Сальери. Несколько неожиданно для себя я понял, что болею за маэстро Сальери, Hofkapellmeister’a (музыкального директора или администратора) при Габсбургском дворе, хотя в нем можно увидеть почти злодея. Я сочувствовал Сальери, находившемуся в типичном положении декана. Я принял его жизнь так близко к сердцу, потому что «проблема Амадея» современна и сегодня, особенно в университетах.
Согласно фильму – а его сценарий не лишен значительной художественной вольности, – характер Моцарта инфантилен и чрезвычайно неприятен. Его поведение ужасно и эгоистично, но музыкальная одаренность – божественна. Не прикладывая видимых усилий, Моцарт создает красивейшие симфонии и оперы. В противоположность ему, Сальери является благонравным человеком со средним талантом. Его долгая жизнь прожита во славу Бога и императора. Его сочинения – плоды тяжелого труда, и ни одно из них не несет на себе печати гения. Сначала Сальери относился к Моцарту дружески, но Моцарт насмехался над ним, и чувства Сальери приобрели враждебную и даже угрожающую окраску. В одной сцене несчастный Kapellmeister горько взывает к Богу: его земные годы были отданы благодеяниям, а вдохновение и творческая мощь дарованы ребячливому и презренному Моцарту. Справедливо ли?
Каждый академический администратор в хорошем университете в иные минуты разделяет отчаяние Сальери. Среди выбравших нас сотрудников много чрезвычайно талантливых ученых, включая даже гениев. Характер многих из них сложен и инфантилен (вспомним, что в момент назначения на должность склад личности претендента игнорируется). Выдающиеся исследовательские и даже преподавательские способности часто соединяются со скверным характером. «Отличные ребята» не всегда заканчивают курс последними, но и нельзя сказать, что они изобилуют в рядах отличников. Вскоре после того, как я стал деканом, один из величайших ученых Гарварда попросил меня о встрече. Я ожидал ее с волнением. Я был знаком с этим господином очень поверхностно и готовился увидеть человека, чье имя большими буквами вписано в историю важных открытий XX в. Возможно, наивно было ожидать увидеть воплощенное соединение Эйнштейна и Эрроусмита; во всяком случае, мои надежды на оправдались. В ходе разговора, желая рассказать о нем потом своим детям, я (пожалуй, не к месту) поинтересовался, в чем источник его научного вдохновения. Ответ последовал без промедления: «В деньгах и лести». Глубоко было мое разочарование, но я понял, что этот научный гений слишком хорошо знал, что имеет предложить декан. Сальери: ты один из нас.
Еще одна сторона нашей культуры – умолчание. Открытость – замечательная черта американской жизни, включая жизнь университета. Амбиции терпят, даже поощряют. Тяжелый труд пользуется уважением. Мы никогда не следуем идеалу английского дилетанта и сибарита, внешняя лень которого скрывает энергию и трудолюбие. Эта привлекательная прямолинейность уходит прочь при выборах деканов, проректоров, ректоров и им подобных академических руководителей. Можете ли вы представить себе, чтобы в сфере бизнеса кто-то упрямо твердил о своей неспособности быть главным управляющим делами, в то же время тайно надеясь, что его назначат на эту должность, а может быть, даже и организовывая кампанию в свою поддержку? Это бывает очень редко. У нас же такое поведение стало правилом. Считается дурным тоном, если профессор изъявляет желание занять административный пост. Одно из наших клише таково: профессора, действительно стремящегося к административной должности, ждет дисквалификация. Управление есть разновидность классового предательства, прыжок от «мы» к «они» и измена нашей основной миссии – обучению и исследованию. По этой причине считается также, что, став деканом или вообще руководителем, надо обязательно создавать видимость неизбывного страдания. Коллеги будут говорить слова соболезнования (поздравления нарушили бы ритуал), а администратор – непрестанно и публично выражать страстное стремление к быстрейшему возвращению в лабораторию, библиотеку или аудиторию, даже если на самом деле он совершенно счастлив.
Давайте будем искренни относительно еще одной редко обсуждаемой материи. Административные обязанности дают значительные и долговременные финансовые преимущества. Повышенные выплаты и прочие мелочи – например, официальные апартаменты – обычные условия и следствия присоединения к аппарату управления. Кроме того, к бывшим деканам и ректорам относятся лучше, чем к обычным пенсионерам, даже если выполнение ими своих должностных обязанностей оставляло желать лучшего (см. примеч. 2). Возможно, это объясняет, почему предложение административной должности редко отклоняется.
Другой характерной особенностью управления университетами является стойкий отказ признать ценность опыта, который мог бы служить хорошей подготовкой к исполнению административных обязанностей; чем выше пост, тем менее важным представляется доказательство обладания претендентом необходимыми для руководящей работы качествами. Может показаться, что предшествующий опыт нежелателен. Нынешний ректор Гарварда до назначения на эту должность в течение трех лет был деканом школы права, что вряд ли способствовало расширению его горизонтов. Предыдущий ректор Йеля был профессором литературы Возрождения. Его последователь имеет в своем багаже полтора года службы деканом в Колумбийской школе права. Мой собственный преемник до назначения деканом менее года заведовал кафедрой на экономическом отделении. Нынешний и чрезвычайно успешно работающий ректор Нью-Йоркского университета к моменту назначения на эту высокую должность имел очень незначительный опыт управленческой деятельности. Я тоже вписываюсь в этот образец. Три года заведования кафедрой и руководства рядом факультетских комитетов не являются серьезной учебой, достаточной для того, чтобы взять на себя ответственность за 1000 преподавателей, 8000 студентов, 6000 работников и бюджеты, в общей сумме переваливающие за 200 млн долл.
В такой практике есть рациональное зерно. В отличие от других заведений, университет не располагает штатом опытных администраторов, готовых занять высокие руководящие должности. Напротив, в процессе «естественного» отбора – т. е. назначения на постоянные штатные должности – к рассмотрению не принимается ничего, кроме достоинств исследователя и преподавателя. Кроме того, люди, которые получили постоянные штатные должности за свои научные заслуги и затем поспешили занять невысокие административные посты, не вызывают восторга у своих коллег. Высокие должностные лица – деканы факультетов, ректоры и т. д. – вызывают завистливое уважение; должности более низкого порядка – лишь едва прикрытое неодобрение. Считается, что если профессор по собственной воле становится помощником декана или берет на себя ответственность за летнюю школу, то он устал от исследований, находится на спаде, впал в отчаяние от нехватки денег или же страдает от всего этого вкупе. Выбор самых талантливых, способных и уважаемых людей требует рассмотрения гораздо большей группы претендентов. Правда, с известной точки зрения преждевременные административные симптомы являются отрицательной характеристикой.
Учитывая необычность университетской ситуации – ведь если угодно, в состав руководящей команды входят постоянные штатные профессора, которые не специализируются в области управления, – так и хочется спросить, не лучше ли было бы обратиться к профессионалам. В конце концов, работа администратора включает в себя руководство организацией в целом, составление сбалансированных бюджетов, присмотр за строительством зданий, выколачивание денег, разработку кадровой политики, тогда как ни одна из названных форм деятельности не имеет непосредственного отношения к исследованию или преподаванию какой-либо дисциплины, за возможным исключением управления в бизнесе. Разве не разумно было бы оставить эти весьма неприятные, вульгарные задачи специально нанятому работнику?
В целом я уверен, что это привело бы к катастрофе. Технические навыки руководства – чтение балансовых отчетов, оценка платежеспособности и прочие тайны – тривиальны по сравнению с пониманием фундаментальной природы университета. А это последнее рождается из внутреннего опыта, приобретенного благодаря долгим занятиям в библиотеке, в лаборатории и со студентами. В начале моей административной карьеры один из старших профессоров сказал мне: будь внимателен к слухам и сплетням, так делают все хорошие деканы. Прошло некоторое время, прежде чем я сумел оценить его глубокую мудрость. Безусловно, мой старший друг не хотел, чтобы я интересовался последними скандалами или болтовней на коктейле. Как я понял, он призывал меня прислушиваться, чтобы держать руку на пульсе сложного организма. Кто делает наиболее перспективную работу в отделении? Какие научные области наиболее обещающи? Не падает ли качество работы конкретного исследовательского центра? Человек, имеющий тренированное ухо, может получить ответы на эти и другие вопросы, прислушавшись к дельному неформальному обмену мнениями. Почти во всех случаях более удачлив в такого рода деятельности будет тот, кто погружен в культуру университетов. Столкновение культур можно проиллюстрировать с помощью замечательной истории, возможно, апокрифической. Когда Дуайт Д. Эйзенхауэр был ректором Колумбийского университета, у него был военный помощник, что соответствовало рангу генерала армии. Молодой майор обычно сидел около его кабинета. Однажды на прием к ректору пришел пожилой профессор, по обыкновению несколько взъерошенный. Помощник окинул его строгим взглядом и сказал: «Приведите себя в порядок, вы пришли к генералу».
1. Никогда ничему не удивляйтесь. К числу прелестей административной работы относится множество неожиданных событий. Профессорская жизнь обычно спокойна и уединенна; немногие люди знают ваше имя. Соседи или почтальон могут удивиться тому, как много времени вы проводите дома, но в целом у них есть более важные предметы для раздумья. Деятельность университетского преподавателя неотъемлема от приятной рутины: по утрам работа в тихом помещении, лекции студентам не ранее, чем в 10 часов – ведь студенты не любят вставать рано, – долгие ланчи, семинары днем, – и все это относительно анонимная работа. Приватность не относится к привилегиям главного администратора. Ваше имя регулярно мелькает в прессе; ваши привычки, поведение и решения становятся предметом общественного обсуждения, и на ваш стол ложатся многочисленные странные письма.
В 1976 г. из Алжира пришла такая просьба о работе:
Дорогой Сэр,
имею честь просить Вас рассмотреть мою кандидатуру на должность профессора любого подходящего факультета. Я имею степень доктора философии в девяти областях. Я учился в Кембриджском университете. Я провел восемь лет в Соединенных Штатах. Я знаю многих американских ученых. Я работал невропатологом во многих психиатрических больницах вашей страны. Я изучил геофизику и многие языки, включая египетский, французский, датский, английский, китайский и японский.
Если же говорить подробнее, я был другом ряда американских президентов (Джорджа Вашингтона, Теодора Рузвельта, Авраама Линкольна). Я ветеран гражданской войны.
Здесь я бросил читать и послал сие обращение моему другу, проректору Йеля. Этот братский университет особенно знаменит своими гуманитарными исследованиями, и я почувствовал, что господин из Алжира найдет в Нью-Хейвене более родственную среду.
Не так давно пришло письмо из Мидуэста:
Дорогой Сэр,
нам необходима Ваша помощь в связи с серьезной проблемой, которая затрагивает всех профессоров Гарвардского колледжа. Мы смотрели телевизионное шоу Фила Донахью, в котором участвовали две проститутки и две женщины, которые пытались помочь им чувствовать себя более раскованно. Проститутки сказали, что большинство их клиентов составляют юристы и профессора колледжей. Они утверждали, что эти мужчины пользуются духами и носят драгоценности и что профессора, которые к ним приходят, – не только из Миссури, но и из Массачусетса. Они все говорят, что профессора из Гарвардского колледжа каждую неделю приезжают в Сент-Луис, Миссури, потому что там много отелей… Гнусные профессора колледжей останавливаются в Массачусетсе.
Я попытался переубедить леди, которая написала это письмо, сказав ей, что в последние годы в Бостоне количество отелей удвоилось, и выразил надежду, что эти гнусные профессора поэтому вряд ли захотят путешествовать.
Иногда обычная публика делает поистине оригинальные и полезные предложения. Из Бруклина, Нью-Йорк, пришло следующее письмо, подписанное неким господином, который провозгласил себя Специальным Советником Белого дома по бездомным ракетам.
Дорогой декан,
поскольку Ваш титул предполагает, что Вы безусловно богато одарены естественной способностью предвидения и полностью контролируете все свои способности, я хотел бы предложить неплохую альтернативу для Программы гарантированных ссуд для студентов.
Мое скромное предложение состоит в том, чтобы создать для студентов Программу получения во временное пользование ракет MX; т. е. обеспечить студентам возможность получать ежемесячно на несколько часов право перебазировать ракеты MX с одной пусковой площадки на другую.
Такая программа позволила бы студентам Вашей школы служить Богу, ракете, стране и собственному образованию – всему разом…
В своем ответе я выразил глубокую признательность. Я должен был отметить, однако, что, поскольку ракетные базы находятся в основном на Западе, большие дорожные издержки делают этот план не очень привлекательным для Гарварда. Я выразил убеждение, что, к несчастью для тех университетов, которые расположены более удачно, правительство может прийти к решению держать ракеты на местах их постоянного базирования.
Конечно, все это «сумасшедшие» письма: иногда забавные, нередко мерзкие и непристойные и чаще всего – патетичные. Приглашение возглавить факультет, колледж или университет вызывает душевный подъем. Мы думаем о великих решениях и спорим о философии образования. Мы можем воображать себя обращающимися к нации, а то и ко всему миру в защиту «гуманизма», «науки» и чего угодно еще. Мы не знаем заранее, что в действительности жизнь будет «русскими горами», опускающими нас от возвышенного до смешного пять раз в день. Возвышенные материи – часть нашей работы. Но поверит ли кто-нибудь, что выбор между двойными и тройными вторыми рамами для общежития требует многочасовых переговоров между Олимпийцем, ректором Гарвардского университета, и его главным слугой, деканом факультета гуманитарных и естественных наук? Или что из-за сорокаградусной температуры в большом лекционном зале, где 700 студентов ждали лекции по английской литературе, отказал микрофон, и поэтому два профессора публично обвинили декана в причинении им невыносимых страданий и в недооценке, упадке и даже уничтожении гуманитарных наук? – Поверьте, это действительно так.
2. Осознайте ценность туманности. В целом преподаватели и ученые нетерпимы и критичны. В своей работе они привыкли сурово критиковать и подвергаться жесткой критике. Точность мысли и выражения – качество, которое вызывает восхищение. Неудивительно, что профессора питают презрение к политикам – любителям компромисса, болтунам, пустозвонам. Я не думаю, что многие деканы разделяют столь бесхитростные и негибкие взгляды. С годами во мне выработалось глубокое сочувствие к политикам, особенно к тем, которые пытаются выжить в ситуации демократии. Иногда я с завистью поглядывал на разные тоталитарные модели правления, от Албании до Северной Кореи. Насколько легче быть хорошим руководителем в такой обстановке; неважно, остаются ли эти ребята у власти навсегда или по крайней мере до тех пор, пока поддерживают боеготовность.
С другой стороны, мы живем в мире особых интересов. Интересы студентов – политические, сексуальные, социальные и иногда учебные. Каждый интерес обеспечивается группой давления с тщательно проработанной повесткой дня. Факультет гуманитарных и естественных наук подразделяется примерно на 50 отделений; каждое отделение имеет собственную программу, которая является едва ли не исключительным предметом его забот. Отказ в просьбе – обычно об ассигновании – и апелляция к соображениям общего благополучия вряд ли произведут благоприятное впечатление. Существуют еще выпускники, правительство, пресса, город (тем более что это слово рифмуется с профессорской мантией) (см. примеч. 3), и все они имеют свои интересы. Выпускники хотят, чтобы в университете были отличные спортивные команды, чтобы университет процветал, чтобы преподаватели сочувствовали их политике, чтобы здесь учились их дети. Правительство хочет покупать результаты исследований за неполную цену. Оно хочет также перекрыть свободный поток научной информации во имя чересчур туманно сформулированных интересов национальной безопасности. Город хочет, чтобы университет платил налоги, строил дома для бедных и свернул строительство новых общежитий. Представители прессы, стремясь читать лекции об общественной нравственности, хотят вообще заменить собой университетских преподавателей (см. примеч. 4). Декан (ректор, проректор) изображается в виде тюленя; гигантский шар с ярлыком ОСОБЫЕ ИНТЕРЕСЫ опасно балансирует на его носу.
Демократические политики – а мы принадлежим к их числу – понимают, что туманность обеспечивает максимальное одобрение. Точность неизбежно вызывает – у кого-либо – негативную реакцию. Последние президентские кампании обогатили нас сильнейшими лозунгами: «сбросьте правительство со своих горбов», «выше нос», «знайте себе цену» и, самый замечательный, – «читайте по моим губам». Поскольку мы не разъясняем, что они означают (ясно, что они ничего не означают), эти фразы вызывают в нас безобидные и добрые чувства.
Возможно, полезно будет дать конкретный пример действия этого общего принципа. В последние несколько лет Соединенные Штаты захлестнули споры об образовании. Доклады различных комиссий встречали одобрение в прессе и среди специалистов. Нам настоятельно советовали «работать лучше», совершенствовать качество подготовки студентов, улучшать положение преподавателей. Однако подготовленные комиссиями документы содержали очень мало конкретных рекомендаций и крайне неудовлетворительный анализ структурных проблем государственного образования. Каким образом реформировать систему образования, объединяющую 20 тыс. независимых и территориальных школьных районов? В конце концов, это самый важный практический вопрос. Несмотря на отсутствие ответов, почти все рукоплескали.
Совершенно обратное наблюдалось несколько лет назад, когда Гарвардский университет изменил учебный план для студентов. Наши споры и выводы привлекли к себе пристальное внимание прессы и общественности. Это объяснялось главным образом тем, что общенациональное обсуждение тогда только началось, мы же всегда находимся на виду. Мы были точны и разработали множество конкретных мер по улучшению обучения. Наши разработки вызвали шквал критики (и редкие похвалы): почти у всех нашлось что возразить. Такова цена точности и конкретности в наш век раздражений и обид. Я не хочу сказать, что туманность и расплывчатость всегда желательны, но при случае они могут сослужить полезную службу.
3. Помните о правильном определении прилагательного «отзывчивый» (responsive): отвечающий, дающий ответ. Это одно из наиболее неверно употребляемых слов американского английского – особенно в студенческих городках. Молодые и многие не очень молодые люди убедили себя, что быть отзывчивым означает то же, что говорить «да». Те из нас, кому больше 40, должны знать, что отрицательный ответ – тоже ответ; ни один администратор не может позволить себе забыть это.
Я специально напоминаю о казалось бы несущественном грамматическом моменте, потому что университетские проблемы решать чрезвычайно трудно. Университетское сообщество представляет собой невероятную смесь поколений. Почти половина членов нашего факультета – я имею в виду примерно 6500 студентов – люди 18–22 лет, и каждые четыре года их состав полностью обновляется. У студентов как группы очень короткая память, и одни и те же проблемы повторяются из года в год, как только обретут популярность новые студенческие лидеры. Новые лидеры с завидной регулярностью обвиняют администраторов в том, что те неотзывчивы к их требованиям, даже если в течение последних 10 лет на их вопросы ежегодно дается однозначно отрицательный ответ. У преподавателей более долгая и весьма крепкая память; при случае они могут даже свести счеты. В работе какого-либо комитета может возникнуть ситуация, когда вам понадобится помощь коллеги, например, при голосовании по спорному вопросу. Если вы заметите в нем нежелание помочь, вспомните, что восемь лет назад вы – совершенно обоснованно – отклонили его требование о более удобной парковке или просьбу о дополнительном оплачиваемом отпуске (см. примеч. 5). По мнению вашего коллеги, вы были неотзывчивы. Администраторы не могут позволить себе забыть что-либо, а менее всего – свои «да» и «нет».
4. Помните, что «никаких комментариев» часто является наиболее подходящим ответом на вопрос. Вы не обязаны говорить с прессой. Избегайте действий, сообщения о которых вы не хотели бы видеть опубликованными в газете; вы можете потерпеть неудачу, но это цель, достойная стремления.
Все ученые любят видеть свои имена в печати, на книжных обложках, в статьях и даже в газетах. Для многих профессоров это положительный опыт, в худшем случае упоминание в прессе не причиняет им вреда. Написание книг или статей свидетельствует об их научной продуктивности, и случайный плохой отзыв быстро забывается. Мы всегда можем отомстить – для этого достаточно написать отвратительную рецензию. Многие наши коллеги, по-видимому, находят особое удовлетворение в публичном комментировании мировых событий в ежедневной прессе. Это особенно приятная и безопасная деятельность: через неделю никто уже не помнит, что было сказано (в сегодняшнюю газету завтра завернут рыбу), мировые дела не зависят от суждений экспертов, а родственники радуются свидетельству вашего авторитета. Предельной формой потакания своим слабостям являются многочисленные посты или политические анонсы, публикуемые чаще всего в «Нью-Йорк Таймс». Обычно их подписывает профессор, стремящийся, вероятно, оказать влияние на важный момент государственной политики и увидеть свое имя в прессе, – обычно оно набирается микроскопическими буквами. В сущности, эти заметки не имеют практически никакого влияния, если исключить влияние на платежную ведомость данной газеты.
Академическая администрация работает при совсем других обстоятельствах. Администратор стремится, чтобы его имя не появлялось в печати, если того не требуют служебные интересы. Ему нет нужды преследовать журналистов, дабы предложить свои мнения либо важную информацию. Журналисты выступают в роли охотников, а вы – в роли добычи, и иногда имеет смысл избежать ловушки. Свобода печати предполагает право печатать то, об истинности чего человек знает, а не право знать все на свете. Разборчивость – вот то качество, которым должны обладать или которое должны спешно приобрести все деканы, ректоры и проректоры.
В 1974 г. научное сообщество в Гарварде было взволновано происшествием, которое, к несчастью, в последнее время стало случаться все чаще. Биологические эксперименты, которые проводили ассистент и его помощник – блестящий студент, обещали результаты чрезвычайной важности. Люди начали говорить о будущей Нобелевской премии, и стали распространяться слухи, будто руководитель молодого преподавателя уже разливает шампанское. То, что за этим последовало, было дурным сюрпризом для всех участников истории – может быть, за единственным исключением. После первых чрезвычайно обнадеживающих результатов никому не удалось повторить эксперименты. Ситуация осталась неизменной по сей день. Что же произошло? Никто не может сказать точно, хотя основное подозрение падает на студента-помощника, который в другом случае подделал для себя рекомендательные письма. Можно предположить либо маловероятную счастливую случайность, либо фабрикацию научных результатов.
Эта печальная история попала на первые страницы многих газет и повредила репутации науки вообще и Гарварда в частности. Я был особенно расстроен преждевременным празднованием и общественной оглаской. Мне казалось, что в современной биологии существует исключительно высокая конкуренция: эта область движется вперед с огромной, поразительной скоростью, и здесь слава и удача придут лишь к тому, кто обладает прекрасным чутьем. Эта атмосфера отлично описана в замечательном сочинении Джеймса Уотсона «Двойная спираль», и возможно, в каком-то смысле так и должно быть. Как неспециалист, я предпочитаю нечто среднее между «Двойной спиралью» и «Эрроусмит»; мне более симпатичен бескорыстный молодой исследователь, допоздна всматривающийся в пробирки в своей лаборатории и думающий о человечестве, а не о белом фраке и свите, Стокгольме и рукопожатии короля Швеции.
В весьма мрачном настроении я шел 29 декабря в свой кабинет. Университет был закрыт, двор пуст. И вдруг я увидел знакомое лицо: репортер из «Нью-Йорк Таймс», который как-то написал обо мне хорошую заметку. Естественно, я относился к нему дружески, и мы поболтали о только что упомянутом происшествии. Журналист сказал мне о намерении написать разъяснительную статью для воскресного выпуска, и мы продолжили свой разговор; конечно, это было не интервью. В таком расслабленном состоянии, неофициально разговаривая с человеком, который хорошо написал обо мне, я сделал большую ошибку. Я упомянул о большой конкуренции между учеными и потом – будучи не в состоянии противостоять умной, захватывающей характеристике – описал некоторых биологов как «наихудшего рода научных Сэмми Гликсов» (см. примеч. 6). В воскресенье это замечание появилось в печати, будучи приписано «влиятельному гарвардскому администратору».
Я чувствовал себя подавленным и почти не спал в ту ночь. Моя собственная глупость была очевидна: я нарушил правило хорошего управления.
Утром в понедельник заведующий отделением биохимии – мудрый и знаменитый ученый, которым я восхищался, которого уважал и любил – вручил мне письмо. Последняя фраза в нем была такая: «Я считаю клеветническое утверждение администратора моего университета жестоким оскорблением для отделения биохимии и для меня». Соблазн увернуться, разыграть неведение был велик. Возможно, я и попытался бы вступить на этот глупый путь. В конце концов в силу обстоятельств было выбрано наилучшее решение. Мой шеф, ректор, которому я рассказал о случившемся, прочитал мне суровую протестантскую отповедь, призывая во всем признаться. Кроме того, я вспомнил, что высказал ту же мысль в разговоре с одним из своих помощников. Да и упоминание о Сэмми Гликсе имело несомненный этнический подтекст и в этом смысле относилось ко мне самому больше, чем к кому-либо другому.
Я попросил о встрече с членами отделения биохимии. После признания ошибки и извинений мы искренне и горячо обменялись мнениями. Они выслушали меня, а я лучше понял их ситуацию. Мы расстались друзьями, и много лет спустя – после моего ухода с поста декана – они устроили обед в мою честь. Ни одно другое отделение этого не сделало.
5. Учитесь искусству просить деньги; ваша карьера может зависеть от результатов.
Увеличение денежных фондов всегда будет основной обязанностью главных университетских руководителей, что бы ни говорилось в тот момент, когда наивные кандидаты получают приглашения занять ректорскую и прочие должности. Говоря на торговом жаргоне, администратор должен научиться «приближаться»: быть человеком, который способен перейти от вежливых, часто неловких предисловий к выпрашиванию денежных даров, выражающихся в семизначных цифрах. Опыт приходит с практикой.
Мне рассказывали, что когда Дереку Боку предложили стать ректором университета, высокопоставленный член Корпорации сказал, что ему не надо беспокоиться об увеличении фондов. Он знал, что если Гарвард будет работать хорошо, то финансовые проблемы решатся сами собой. Интересно, как часто м-р Бок вспоминал этот бодрый совет, когда поднимался после обеда, усталый как собака, в каком-нибудь далеком городе, чтобы произнести очередную речь: «Я рад быть с вами в Лос-Анджелесе, Чикаго, Канзас-Сити, Атланте…»
Добывание денег всегда будет лейтмотивом академической жизни. Богатый или бедный, государственный или частный, колледж или университет – денег всегда мало. Ежегодные пожертвования, кампании по сбору средств, отношения с выпускниками, работа с жертвователями – все это виды деятельности, скрывающиеся за эвфемизмом «развитие». Все они связаны с поиском денег, становящимся второй природой администраторов. Почти все мы сумели бы сформулировать элегантную просьбу о деньгах едва ли не для каждой сферы деятельности, существующей в наших школах, через две минуты после того, как нас неожиданно разбудили в три часа утра. Размер аудитории при этом не имел бы значения; и невидимая тарелка с цыпленком на коленях может усилить павловский рефлекс.
Выбивание денег необходимо, но оно представляет собой отнюдь не просто неизбежное зло. Я сумел оценить это занятие и не переставал восхищаться лояльностью и щедростью наших выпускников, а также сочувствием и острым умом многих сотрудников фондов. Просьба о деньгах является прекрасным способом прощупать свободный рынок, самым эффективным методом узнать о чувствах и приоритетах избирателей. «Развитие» есть форма обучения для дающего и принимающего. Сама просьба и убеждение жертвователя в ее оправданности является благом для всех. Одно из моих писем, отправленное во время ежегодной кампании пожертвований, было возвращено из Мидлэнда (Техас) аспирантом выпуска 1948 г. со следующим замечанием: «Гарвард – это мертвое заведение в обреченной стране, и все это слишком захвалено. Попытайтесь извлечь из этого все, что можете». К счастью для нас и для страны, его взгляды нетипичны. Лично мне гораздо больше нравится столь же преувеличенный вопрос, заданный великим благотворителем XIX в. Генри Ли Хиггинсом (1834–1919): «Разве все, что по-настоящему важно в мире, не зависит от необходимости увеличить влияние Гарварда, пока еще не стало поздно?» (См. примеч. 7.).
Многие члены университетского сообщества обеспокоены просьбами о деньгах. И слишком часто визиты, содержание которых хорошо понимают все стороны, не дают никаких результатов – ни положительных, ни отрицательных, – потому что так трудно сказать: «Мы надеемся, что вы пожертвуете по крайней мере 1 млн долл. в поддержку нашего великого усилия сохранить высокий уровень университета». Час вежливой беседы проходит слишком быстро для всех, и немногие люди захотят сделать большие пожертвования, если их не просят. Очень полезно быть евреем, т. е. уметь воспринимать как повседневную рутину просьбы о деньгах и пожертвованиях. Равно полезно понимать суть и демонстрировать на практике chutzpah (см. примеч. 8).
Во время кампании по сбору денег, которая дала 350 млн долл. для нашего факультета, я провел много часов с Джоном Л. Лоебом, широко известным финансистом и филантропом, который в прошлом чрезвычайно щедро жертвовал Гарварду. Я поставил целью добиться того, что в торговле известно как «дар руководства»: я надеялся, что он оплатит 15 ставок младших преподавателей, для чего требовалось почти 10 млн. Это немалая сумма, даже для м-ра Лоеба. Он очень любезный человек, во многом «господин старой школы», преисполненный любви к Гарварду. Наши встречи были весьма приятны, по крайней мере с моей точки зрения, и наступил момент, когда надо было «приблизиться». На решающую встречу я попросил прийти ректора Бока. Присутствие главы университета дает неоценимое преимущество – почти обеспечивает получение больших пожертвований.
Наша встреча происходила в Нью-Йорке в ресторане «Фор Сизонс». Мы ели – я хорошо помню – очень дорогие и вкусные гамбургеры. Когда наша беседа плавно приблизилась к конкретному обсуждению денежных сумм, наш хозяин спросил: «Вы просите у меня 5 млн?» Я ответил: «Не совсем так, сэр. Я надеюсь, что вы согласитесь дать 10. Это вдохновило бы других дать по 5». Джон Лоеб нахмурился, его лицо потемнело. «Генри, – сказал он, – это похоже на chutzpah» и потом совершенно неожиданно добавил: «Между прочим, вы знаете, как пишется это слово?» Я засвидетельствовал свою способность сделать это, схватив салфетку и достав ручку. Внезапно ректор Гарвардского университета выхватил у меня салфетку и, написав большими печатными буквами CHUTZPAH, передал ее м-ру Лоебу. (О temporal О mores!) Аккуратно свернув салфетку в маленький квадратик, м-р Лоеб положил ее в один из карманов. Обед быстро закончился, и мы отбыли обратно в Бостон. Через несколько дней пришла долгожданная новость, что дар м-ра Лоеба составит примерно 9 млн. Мы подсчитали, что chutzpah стоила около 4 млн.
6. «Не отделяйтесь от сообщества… не судите ближнего, пока сами не оказались в его положении» (Хиллел, Речения Отцов).
Это отличный совет, потому что соблазн отделиться велик и его последствия разрушительны. Администратору очень легко забыть, как выглядит мир с точки зрения профессоров – особенно младших профессоров – и студентов. Главный администратор становится символом университета, и опасно путать привилегии представительства с личными правами. Совершенно неожиданно вы начинаете жить на широкую ногу, может быть, в казенном особняке, не тратя собственных денег. Помните, что деньги на это дает университет: они берутся прямо из карманов студентов, профессоров и выпускников. Конечно, все они пользуются пожертвованиями; однако они – гости, внесшие свою долю, так что вы не являетесь щедрым хозяином. Когда вас приглашают в другие школы – особенно заграничные (см. примеч. 9), – вас могут встречать на лимузине, приглашать на банкеты и преподносить подарки. Вам могут предложить выступить перед большой аудиторией в актовый день и присудить почетную степень. Не рассматривайте эти почести как персональное признание: последнего заслуживают мыслители, творцы и великие исследователи. Наше признание – всецело символическое.
Опасности, связанные с отделением от сообщества – коллег и студентов, – вполне понятны. Они напоминают проблемы, с которыми сталкиваются сегодня многие американские менеджеры. Отдаление от коллег имеет своим результатом плохую информированность, неумение прислушиваться к конструктивным разговорам. Эта пропасть подрывает также административный авторитет, который должен основываться на принципе primus inter pares (первый среди равных (лат.). – Примеч. ред.), а не на рангах и командах. Самым серьезным последствием, однако, становится трудность принятия тяжелых или непопулярных решений. Принимать подобные решения было бы гораздо легче, если бы суждение «мы все в одной лодке» было не просто фарсом.
7. Не нужно недооценивать трудность изменения ложных мнений посредством указания на факты. Многие гарвардские выпускники хорошо иллюстрируют эту сентенцию. Сегодня средняя численность студенческих групп меньше, чем 20 лет назад, и однако многие наши выпускники убеждены, что в их времена образование было более личностным. Сегодня более 90 % наших старших профессоров читают ежегодно по крайней мере один курс для студентов. Твердое убеждение, что гарвардские профессора не учат студентов, – во всяком случае не единственное, не отступающее под натиском статистики. По-видимому, для людей очень соблазнительно держаться убеждения, что Гарвард – или любое другое место – достиг своего пика именно тогда, когда конкретный человек (убежденный в этом) был студентом: неважно, 10 или 50 лет назад. (Вспомните слова Джона Бакена!) В нашем конкретном случае, эти убеждения остаются истинными 350 лет, и, видимо, это не должно сильно беспокоить нас. Моя мысль, однако, более общая. До последней возможности – в отсутствие неопровержимого научного доказательства, а иногда и при его наличии – люди верят во что хотят, и эмпирические факты не приводят к быстрому отказу от излюбленных мыслей. С точки зрения администратора, выводы отсюда неутешительны. Я говорю об этом феномене как об одной из неизбежных трудностей нашего существования.
8. Учитесь мыслить масштабно – особенно когда считаете доллары. Одним из самых озадачивающих моментов для новых академических администраторов – которые почти все не имеют соответствующего опыта – становятся суммы денег, с которыми им приходится иметь дело. Годовой бюджет факультета гуманитарных и естественных наук в настоящее время превышает 300 млн; бюджет Гарвардского университета составляет более чем 700 млн. Такие размеры денежных сумм с трудом укладываются в голове обычного профессора, который исходит из собственного заработка, возможно, покупки дома и рассматривает исследовательский грант в 100 тыс. долл. как очень большие деньги. Умение считать мультимиллионы приходит с опытом; в начале административной работы они внушают сущий ужас. Я имею в виду, что требуется время, дабы привыкнуть к счетам за электроэнергию в 8 млн, за телефон в 1 млн и к оплате индивидуальных лабораторий, которые запросто могут съесть 4 млн долл.
Мне не повезло, потому что я стал деканом в 1973 г., как раз когда финансовая ситуация факультета начала ухудшаться. У нас были большие годовые дефициты, и я обещал своим «боссам» – ректору и Корпорации – устранить их в течение трех лет. В те первые дни я сидел в своей конторе допоздна, ломая голову над тем, как сократить дефицит посредством экономии «мелких сумм» – скажем, требующихся для оформления аудиторий. Лишь через какое-то время я понял, что последствия финансового дефицита становятся очевидными через полтора года и что малая «домашняя» экономия не ликвидирует дефицит в 3 млн. Я сделал два вывода. Новые администраторы ошибаются из-за консерватизма: им трудно сделать скачок от собственных мелких обстоятельств к глобальной картине. В то же время, из-за необходимости оперировать семи-, восьми– и даже девятизначными цифрами, становится трудно сосредоточиваться на проблемах оплаты детского летнего лагеря. В такой ситуации полезно быть слегка шизофреником.