Хотя почти все, кажется, имеют собственное мнение о плюсах и минусах академической системы постоянных штатных должностей, очень немногие в самом университете и вне его понимают сущность процесса назначения, его цели или стандарты. Поэтому, видимо, было бы интересно описать процедуру назначения на постоянную штатную должность и все, что с нею связано. Как обычно, мои примеры касаются факультета гуманитарных и естественных наук Гарвардского университета, а наши процедуры в целом нетипичны. Но это не столь важно. Цели и стандарты исследовательских университетов очень сходны, и это делает мои примеры достаточно представительными.
Число постоянных штатных должностей в любом университете диктуется бюджетными возможностями. Постоянная штатная должность предполагает постоянные затраты, и в частных университетах эти затраты должны находиться в разумном соответствии с доходом, образуемым пожертвованиями и платой за учебу. (В государственном заведении конечным гарантом постоянной штатной должности является налоговый сбор государства.) В Гарварде вновь созданная профессорская должность требует дополнительно 2 млн долл. чистого капитала; итоговый постоянный доход едва ли покроет заработок действительного профессора и предоставляемые ему дополнительные льготы – и цена профессуры продолжает расти. Затраты на нижестоящих (не имеющих постоянной штатной должности) членов профессорско-преподавательского состава различны: количество этих сотрудников может достаточно эффективно контролироваться. Хотя занимающие такие ставки сотрудники заключают временные контракты, эти последние относительно кратки и лишь изредка превышают пятилетний срок. Сейчас Гарвардский факультет гуманитарных и естественных наук является временным домом примерно для двух сотен младших профессоров и примерно 100 лекторов. Их численность может колебаться, отражая учебные потребности и финансовые возможности. По стандартам большинства исследовательских университетов доля постоянных штатных профессоров в Гарварде невелика – она составляет чуть менее 60 %. Во многих других институтах, где получить постоянную штатную должность легче или где расширение профессорско-преподавательского состава носит более регулярный характер, этот показатель вполне может достигать 90 %. И это действительно приводит к структурной жесткости.
Как сказано, наш факультет становится постоянным домом для почти четырех сотен профессоров, занимающих постоянные штатные должности. Они работают в рамках 50 факультетов и программ; и постоянный, медленный процесс внутренних передвижений отражает расстановку сил. Новые исследовательские области и создаваемые иногда новые факультеты требуют руководства. Например, исследования отдельных регионов (Японии, Китая, Среднего Востока, Советского Союза и т. д.) едва ли были известны до Второй мировой войны; сейчас Гарвард может гордиться большим отрядом специалистов в этих областях. Сегодня существуют также факультеты биохимии и молекулярной биологии, значительная группа специалистов по компьютерным наукам, факультет статистики, факультет афро-американистики – и все они возникли относительно недавно. Иногда пожертвователи стремятся расширить определенные исследовательские области посредством взносов, имеющих специальное назначение. Недавно наше отделение получило кафедры научной археологии, а также греческих и австралийских исследований. Мы были рады обогатить свои программы дополнительными возможностями, пусть даже эти дисциплины и не являются для нас наиболее важными. Наконец, пропорциональное распределение постоянных штатных должностей должно отражать изменяющиеся интересы студентов и аспирантов. Потребности потребителей обучения и научного руководства должны приниматься во внимание, и поэтому у нас больше профессоров политологии и биологии, чем исследователей Акадии и специалистов по истории науки.
По моей оценке, одновременно на различных стадиях рассмотрения находятся 40 кандидатур на постоянные штатные должности. По большей части вакансии появляются, когда ведущие профессора достигают пенсионного возраста, умирают или уходят в отставку, либо же в результате планового структурного расширения или неожиданных пожертвований. Окончание сроков договоров с младшими преподавателями также может стимулировать поиск отделением дополнительных постоянных штатных должностей. Столкнувшись с неотъемлемой от практики «наверх или вон» угрозой потери талантливых молодых ученых, которых желательно сохранить для факультета, отделения часто начинают выискивать возможность найти для них постоянные штатные ставки. Безусловно, чаще всего – и в Гарварде, и в других университетах – вакантные штатные должности появляются после ухода на пенсию занимавших их профессоров. Смерть и уход в отставку ранее пенсионного возраста – сравнительно редкие явления. Профессорская жизнь слишком приятна: когда я служил деканом, в иные годы не было преждевременных смертей, а также и просьб об отставке, диктуемых стремлением перейти работать в другой университет. К сожалению, не все годы были столь благословенны; некоторых наших лучших людей – хотя и немногих – мы все же лишились.
На любом учебном факультете процесс назначения на постоянные штатные должности выбивается из тривиальностей повседневной рутины. Выбор между обязательствами перед коллегами и предложением штатной должности ученому «со стороны» является чрезвычайно важным и часто рискованным шагом. Профессиональная репутация индивидов, которых связывает общее поле деятельности, в значительной мере зависит от качества группы (факультета): работа на отличном факультете повышает индивидуальную репутацию и увеличивает профессиональные возможности. При выборе кандидата на постоянную штатную должность, надеются по крайней мере на то, что новый член клуба (факультета) не понизит средний уровень, идеальная же цель – повышение уровня факультета.
Существующие правила и рыночные силы требуют также, чтобы решения принимались в начале карьеры кандидата. Почти во всех университетах в той или иной форме действует правило «наверх или вон», которое не позволяет молодым ученым оставаться на «младших» должностях более 7–10 лет (см. примеч. 1). Рынок, особенно в отношении «насущно важных» дисциплин или же индивидов, которые создают собственное поле популярности, диктует нормы конкуренции, и шанс удержаться на плаву или стать восходящей звездой часто зависит от своевременности предложения. Во время моей службы деканом самым молодым человеком, получившим постоянную штатную должность, был двадцатишестилетний астрофизик из Принстона. Знаменитый математик, Чарльз Луис Фефферман, получил постоянную штатную должность действительного профессора в Чикагском университете в возрасте 22 лет. В целом в более раннем возрасте продвигаются по служебной лестнице ученые, работающие в области естественных наук, чуть позже – в области социальных наук и позже всех – гуманитарии (см. примеч. 4).
По этим причинам вопросы, касающиеся новых обладателей постоянных штатных должностей, обычно обсуждаются факультетами. (Возможно, за исключением зарплат и сроков.) Кого мы должны пытаться продвинуть? Кого следует заманить в свой университет? Кто внушает надежды и кто нет? Должна ли администрация играть решающую роль? Вот существо споров.
Что касается моего типического и воображаемого примера с Гарвардом, то я буду говорить об экономическом отделении, поскольку до назначения деканом я работал именно там. Это большое отделение, на котором преподают около 30 профессоров, занимающих постоянные штатные должности, и 15 младших преподавателей. Размер отделения является приблизительной функцией ряда переменных. Как правило, по экономике специализируется наибольшее число студентов в Гарвардском колледже. На базовый курс по началам экономики записывается до 1000 студентов, что повышает требования к преподавателям этого предмета. Число специализирующихся по экономике изменяется, однако она всегда привлекает множество студентов. Некоторые сказали бы, что это объясняется малыми интеллектуальными требованиями, предъявляемыми к учащимся: среди наших выпускников многие гарвардские спортсмены. Другие, настроенные более милосердно, подчеркнули бы, что экономика дает отличную общую и даже обязательную подготовку к изучению права и бизнеса, очень популярных специальностей в наши дни. Весьма интересно и понятно, что число специализирующихся по экономике меняется в обратно пропорциональной зависимости от числа специализирующихся по бизнесу, и это соотношение является одним из наиболее надежных основных показателей. Отделение осуществляет также большую и успешную программу для соискателей степени доктора философии. Ее популярность, несомненно, объясняется притягательностью нашего предмета, солидной группой профессоров, высокой репутацией университета и не в последнюю очередь наличием достаточного числа рабочих мест для экономистов.
Есть и еще одна причина, объясняющая большое число экономистов на факультете гуманитарных и естественных наук. Многие питомцы Гарварда стали процветающими бизнесменами. Университет неизменно следит за теми, кто достиг финансового успеха, заставляя их свидетельствовать почтение к alma mater в материальной форме. И поскольку их достижения, главным образом экономические, они благосклонно относятся к этому предмету и обеспечивают для отделения новые профессорские должности. Иногда ими движут прямо противоположные мотивы, которые парадоксальным образом приводят к тем же результатам. Проведя несколько лет в мире бизнеса, эти выпускники убеждаются, что их учили неадекватным и ложным теориям – часто, как они полагают, окрашенным левыми предрассудками. И они хотят спасти будущие поколения от своей участи, для чего и создают новые кафедры, иногда предлагая при этом ярлыки и названия, упоминающие свободное предприятие, делающие акцент на политических исследованиях и тому подобном (см. примеч. 2).
По всем перечисленным причинам экономическое отделение рекомендует новое назначение на постоянную штатную должность по крайней мере один раз в два года, а обычно – раз в год. Как правило, в течение учебного года возникает две или даже три вакансии. Назначение на эти должности – либо в результате внутреннего продвижения, либо посредством приглашения какого-то ученого из другого университета – является основной коллегиальной задачей тех экономистов, которые претендуют на членство в отделении. Процедура назначения требует времени – обычно более года, – потому что ставки весьма высоки; она сопряжена с радостью и страданием.
Как я уже упоминал, дискуссии носят непрерывный характер и отталкиваются от двух несколько противоречивых соображений: с одной стороны, рассматривается, какая область в рамках экономической дисциплины нуждается в усилении (макро– или микроэкономика, организация промышленности, экономическая история и т. д.), с другой же стороны, безотносительно к конкретной области решается, кто из экономистов наиболее ярок, интересен и многообещающ. Обе стороны важны, хотя в конечном счете интересы областей специализации не могут игнорироваться, поскольку это плохо повлияло бы на преподавательскую миссию отделения в отношении аспирантов и студентов. Обсуждаются кандидатуры, читаются доклады, коллегам по всему миру отсылаются письма с просьбой поддержать назначение, прослушиваются лекции, и в ходе всего этого медленно вырисовывается удовлетворительное решение.
Хотя профессора вступают в эти споры, имея сложившееся собственное мнение и предрассудки (проталкивание собственных студентов – широко известная слабость, которая может привести к катастрофическим результатам), в целом споры все же характеризуются замечательной открытостью и демократизмом. В некоторых областях – экономика является классическим примером – возникают серьезные интеллектуальные затруднения. Когда предмет быстро изменяется и все время появляются новые методы, старшим профессорам становится все труднее судить о работе молодых. Например, образование, навыки и компетенция не позволяют мне читать курсы по современной математической экономике. Делая выбор в этой области, я вынужден принимать на веру то, что говорят мои коллеги. Специалисты широкого профиля в современных университетах вымирают; почти все мы – чрезвычайно узкие специалисты.
Все вышеописанное характерно для большинства исследовательских университетов. Можно упомянуть и об особенностях Гарварда. Во-первых, в этих обсуждениях принимают участие не все сотрудники отделения. В них участвуют члены так называемого исполнительного комитета – профессора, занимающие постоянные штатные должности. Младший преподавательский состав исключается из дискуссий во избежание столкновения интересов – ведь в конечном счете, все младшие преподаватели являются кандидатами на существующие и будущие вакансии (см. примеч. 3). К ним обращаются только за неформальным советом. То же самое распространяется на персонал и студентов, но на основании их недостаточной компетенции. Профессиональная квалификация – главное условие, и ни персонал, ни студенты не обладают опытом, который позволил бы им формулировать верные суждения. (Как мы увидим, студенческая оценка преподавания учитывается на более поздней стадии.) Все это вполне соответствует общенациональным стандартам. Я упоминаю об этом только потому, что студенты в целом чувствуют, что их голос должен иметь больший вес при принятии решений о назначении на постоянные штатные должности и что к нему мы в конце концов вынуждены будем прислушаться. Кроме того, в некоторых университетах не занимающие постоянных штатных должностей преподаватели тоже имеют право голоса. Например, когда в 1960-е годы я работал в Беркли, один младший профессор отделения экономики был назначен членом исполнительного комитета.
Еще одной особенностью Гарварда, достойной внимания, является спектр поиска кандидата на постоянную штатную должность. Считается, что с появлением вакансии любое отделение Гарварда должно спросить себя: кто «в мире» наиболее соответствует этой должности? Если наилучшей кандидатурой – по мнению коллег по отделению – представляется кто-то из собственных младших преподавателей, то он (она) выдвигается на повышение. Если же это исследователь из другого университета, то ему отправляется соответствующее предложение. Если наилучший кандидат не принимает предложения, то место предлагается следующему наилучшему кандидату. Должность также может остаться вакантной, если не находится достойных кандидатов. Конечно, я говорю об идеальном случае, практика же вносит собственные коррективы. Выбор «наилучшего» – в некоторой степени вопрос вкуса. «Лучшему» может также быть больше 60, а вкладывать деньги в такого сотрудника неразумно. Кроме того, когда «ведущий мировой авторитет» – иностранец, эмиграция в Соединенные Штаты может поставить перед ним непреодолимые барьеры. Иногда трудно получить визы; уровень заработной платы в Америке меньше, чем в некоторых европейских странах; и пожалуй, самое важное – специалисту трудно отказаться от привычных обстоятельств и культуры ради какого-то неизвестного ему окружения. Несколько лет назад мы, в Гарварде, назначили на постоянную штатную должность знаменитого исследователя итальянской литературы, который вынужден был общаться с деканом (не со мной!) через переводчика. Через несколько месяцев он попросил об отставке. Язык обычно не становится барьером, хотя случается и такое.
Какой бы ни была реальность, идеалы все же важны, и назначение на постоянные штатные должности, предполагающее конкурс в рамках всего научного мира, отличает Гарвард от большинства остальных американских университетов. Существующая система, по крайней мере в принципе, не дает преимущества молодым – и возможно квалифицированным – ученым из Гарварда; действительно, их индивидуальные шансы на продвижение слабы. Младших преподавателей на факультете значительно больше, чем реальное число постоянных штатных вакансий, и как можно более широкая конкуренция не играет на руку местным кандидатам (см. примеч. 4).
Трудно описать конкурирующие концепции поиска кандидатов на постоянные штатные должности. Они чрезвычайно различны. Гарвардская практика широкого поиска с избыточным предложением, т. е. выдвижение слишком большого числа профессоров, не имеющих постоянных штатных должностей, характерна для большинства старейших университетов Новой Англии (принадлежащих к Ivy League) и ряда других частных университетов. Это одна сторона спектра. Некоторые школы, включая немногие университеты из Ivy League и ряд наших наиболее знаменитых государственных университетов, предпочитают идти по проторенной дороге. Согласно этой практике, каждая младшая ставка может быть превращена в постоянную штатную должность. Здесь предполагается вероятность получения постоянной штатной должности по прошествии испытательного срока (составляющего обычно семь-восемь лет) – вероятность, а не гарантия. Однако возможность продвижения никогда не исключается на основании недостатка вакансий. Более того, когда конкретный вопрос обсуждается и решается отделениями и администрацией, они исходят не из поисков «наилучшего в мире», но из внутренне сложившихся критериев. Внутренний стандарт может быть очень высок; теоретически в отдельных случаях следование обоим стандартам может дать один и тот же результат, хотя в целом назначение на постоянные должности прошедших испытательный срок является более снисходительной системой. Когда рынок рабочей силы скуден, молодые ученые стремятся получить должности младших преподавателей.
Эта система имеет некоторые очевидные преимущества. Вероятно, она повышает профессиональный и моральный уровень преподавателей, пока что не получивших постоянных штатных ставок. Молодые ученые не любят рисковать, особенно когда академический рынок не отличается изобилием. Они стремятся занять рабочие места, более твердо гарантирующие возможности профессионального продвижения. Опора главным образом на внутреннее продвижение также экономична: приглашение на постоянные штатные должности сотрудников университетов-конкурентов – самый дорогой способ обновления факультета. Еще одним преимуществом является неотъемлемая от продвижения своих сотрудников опора на молодежь. С другой стороны, описанная мною гарвардская система имеет небольшое преимущество, поскольку исходит из более высоких стандартов при назначении действительных профессоров. Соревнование за ставки здесь острее и круг кандидатов шире. Насколько я понимаю, систему назначения собственных молодых сотрудников, выдержавших испытательный срок, в будущем ожидает подъем, неизбежный из соображений стоимости и морали – двух мощных и законных факторов.
В некоторых школах получение постоянной штатной должности почти гарантировано после краткого испытательного периода. Здесь я имею в виду университеты с сильными преподавательскими союзами. Один из моих друзей служит деканом колледжей свободных искусств и наук в объединенной Католической школе в Калифорнии, где, по его словам, всякий отказ в назначении на постоянную штатную должность обычно выносится на рассмотрение третейского суда. Коллективный договор относительно назначений на постоянные профессорские ставки сформулирован столь туманно, что отказы со стороны университета никогда не находят поддержки в суде. Особенно озадачивающей стороной этих процедур является то, что получение постоянной штатной должности и/ или продвижение основывается только на подаче декану индивидуального представления. Вынося решение, декан не имеет права – под угрозой обвинения в несправедливости при найме рабочей силы – обращаться за информацией к ныне служащим преподавателям факультета или интересоваться их мнением; и член союза не может «распоряжаться» (выносить суждение или направлять) другим членом (см. примеч. 5). Эта печальная ситуация не отвечает моему представлению о постоянной штатной должности как желаемом общественном договоре. Она противоречит всем ранее перечисленным благам академической жизни и приводит к такой форме гарантии занятости, которая способствует процветанию академической посредственности (см. примеч. 6).
Вернемся к нашему «типичному» примеру Гарварда. Отделение экономики, стремящееся найти нового постоянного штатного специалиста, скажем, в области организации промышленности, пришло к предварительному согласию: это должен быть ученый примерно 35 лет, являющийся действительным профессором в каком-то конкурирующем университете. Ценность молодости в данном случае определяется тем, что средний возраст постоянных штатных профессоров составляет 55 лет. Ожидается, что молодой человек (или молодая женщина) принесет с собой свежие взгляды, современный технический тренинг и сможет стать наставником для нового поколения дипломированных аспирантов. Новаторские подходы в определенной области и владение новейшими исследовательскими методиками особенно желательны. За всем этим остается невыраженное чувство, что наши постоянные эксперты расстаются с порой своего расцвета.
Итак, заведующий кафедрой отделения должен написать и разослать так называемое слепое письмо. В этом письме говорится, что отделение экономики намерено произвести назначение на постоянную штатную должность в области организации промышленности, и перечисляются первые пять-шесть кандидатов, обычно люди требуемого возраста. Предварительное решение отделения не открывается – отсюда название «слепое письмо». Получателей, ведущих ученых в данной области из Америки и других стран, просят оценить и сравнить кандидатов, высказать мнение об общей полноте и качестве списка и, если это возможно, предложить другие имена. Высказывается специальная просьба о включении представителей меньшинств и женщин.
В Гарварде и других университетах рассылка слепых писем вызывает большой скептицизм. Говорят, что в нашем тесном, любящем посплетничать мире от получателей можно ожидать чего угодно, но только не слепоты: они без труда смогут понять, кого выбирает отделение. Может быть, это и верно, однако я знаю также, что на вопросы, касающиеся какого-то конкретного человека, чаще всего отвечают похвалой в его адрес. Здесь нет контекста – быть плохим малым всегда неприятно, и в наши дни боязнь утечки и просачивания информации сквозит во всех ответах (см. примеч. 7). Список имен побуждает к более точному, более тонкому ответу. Мы порядком наловчились читать между строк и понимать осуждение, кроющееся за вялой похвалой.
Если ответы на «слепые письма» удовлетворительны – кандидат занимает верхнюю или почти верхнюю строку в большинстве ответов, а немногочисленные плохие отзывы можно оценить как идиосинкразию, – то отделение подтверждает свое решение формальным голосованием. Простое большинство не всегда считается достаточно сильным подтверждением правильности сделанного отделением выбора. С другой стороны, единодушие необязательно. Несколько отрицательных голосов не обесценят решения отделения.
Дело передается декану. Декан и его главные академические консультанты изучают документы – письмо-запрос, «слепые письма», curriculum vitae, заключения отделения и т. д. – и определяют, заслуживает ли претендент дальнейшего более серьезного рассмотрения. Почти во всех случаях декан выносит решение о допущении кандидата к следующему этапу, поскольку вопросы и сомнения – если они возникают – носят дисциплинарный и профессиональный характер и, как таковые, дают отделению право на собственные доводы, к которым должны прислушиваться эксперты. Если декан принимает решение пойти дальше, он потребует от каждого члена исполнительного комитета отделения конфиденциально обосновать его (ее) решение. Опытный декан прекрасно знает, что отделения часто создают несколько ошибочное впечатление энтузиазма и полного единодушия. Профессора не защищены от группового мышления или нажима со стороны харизматических коллег. Частные и конфиденциальные письма дают великолепную возможность контролировать крайности официальных представлений.
На следующем этапе формируется ad hoc (для данной цели (лат.). – Примеч. ред.) комитет, и здесь в работу включается гарвардский ректор. Всякая процедура назначения на постоянную штатную должность дает жизнь ad hoc комитету, который возглавляет ректор и одним из членов которого является декан. В задачи комитета входит консультирование ректора относительно предлагаемых кандидатур. De facto окончательное решение остается за ректором; de jure одобрение дается Корпорацией и попечителями.
Характерная особенность гарвардских ad hoc комитетов – их состав. Помимо ректора и декана, в них входят обычно пять других членов. Три члена представляют область специализации претендента – в этом примере организацию промышленности – и все они являются выдающимися учеными из других университетов. Это делается для того, чтобы ректор мог получить насколько можно нейтральный совет, не несущий отпечатка дружбы или предрассудка. Остальные два участника комитета – специалисты широкого профиля из Гарварда, но не сотрудники отделения, представляющего кандидатов. В нашем примере идет речь об экономисте, следовательно, широкие специалисты скорее всего будут заниматься социальными науками. Очевидно, состав комитета, и особенно выбор внешних участников, может повлиять на результаты процедуры. Отделения подают свои предложения, и приглашения делаются от имени ректора. На деле эта трудная и спорная задача вверяется специальному помощнику декана – в мое время это был старший профессор философии, человек замечательной эрудиции и справедливости. Именно он обеспечивал то, что в состав каждого ad hoc комитета входили признанные, беспристрастные и мудрые эксперты, а это непростая задача. Не жалели ни трудов, ни расходов, чтобы привлечь справедливых арбитров. Так, ученые из-за океана нередко становились членами комитетов. Все же, когда – как иногда случается – результат разочаровывает отделение, вина за это часто возлагается на непредставительный или даже некомпетентный состав комитета (см. примеч. 8).
Собрание ad hoc комитета является формальной процедурой, напоминающей судебную. Участники собираются в Массачусетс-холле в 10 часов утра и выслушивают краткие представления декана и ректора; они уже ознакомились с делом. Всегда рассматриваются три классических вопроса. Первое – достаточно ли компетентен кандидат (ответчик?), чтобы предлагать ему постоянную штатную должность в Гарварде? Второе, даже если ответ на первый вопрос положителен, можем ли мы сделать лучший выбор? И третье, является ли выбор специалиста в конкретной научной области оптимальным с точки зрения нынешнего состава отделения?
Только один вопрос почти во всех случаях явно опускается на этой и всех более ранних стадиях процедуры рассмотрения. Является ли кандидат порядочным и приятным человеком? Учет таких соображений почти несомненно посчитали бы дурным тоном. Я всегда думал, что в других коллегиальных ассоциациях – например, в юридических фирмах или в объединениях медиков – это вполне законная тема для открытого обсуждения и действия. Я не склонен думать, что подобные вопросы игнорируются, когда академические отделения делают свой выбор или когда выносят суждения специальные комитеты. Можно намекнуть, пошутить или выразить личные опасения, и в нашем тесном мире эти жесты могут иметь последствия. Однако я почти никогда не слышал, чтобы кто-нибудь просто сказал: «Я не хочу, чтобы профессор X была моим постоянным товарищем по работе, поскольку она совершенно невыносима и отравит атмосферу на нашем отделении; поэтому я и голосую однозначно против». Это выходило бы за рамки хорошего тона, потому что наш идеал учитывает исключительно интеллектуальные качества. Мы ищем лучших преподавателей, и если они оказываются отвратительными личностями, мы должны радостно нести свой крест во имя хорошего обучения.
Конечно, в этом подходе есть элемент лицемерия; но есть здесь также и большая доля реализма. Я был свидетелем слишком многих случаев, когда игнорирование очевидных черт характера и личностных свойств сводило на нет достоинства превосходных ученых. Цена такого подхода может оказаться очень высокой, и эта форма поведения является, я уверен, особенностью американских университетов. Наши британские коллеги, например, стремятся, чтобы окончательно выбранные ими кандидаты на постоянные штатные должности были более «компанейскими».
На ad hoc собраниях отделения представлены примерно четырьмя свидетелями, выступающими за назначение. Приглашаются также все профессора, голосующие против назначения. Поскольку свидетели прибывают через 20–30 мин после начала, они видят членов комитета в первый раз. До этого момента состав комитета (кроме, разумеется, ректора и декана) держится втайне, чтобы предотвратить недостойное предварительное лоббирование. Начинаются вопросы. Почему кандидат А, а не профессор В? Изучили ли свидетели его основные статьи и книги? Не слишком ли молод или стар выбранный отделением кандидат? – намек на молодость или старость обязательно будет сделан. (Конечно, закон требует от нас избегать дискриминации по признаку возраста.) Чем объясняются тонкие отрицательные замечания мирового авторитета С? Атмосфера напоминает судебное разбирательство – немного напряженная и слегка нервная, особенно для защищающих свой выбор членов отделения. Ректор Гарварда, будучи юристом, легко принимает стиль прокурора. Другие присоединяются к этому духу и создают, возможно слишком бездумно, как бы жюри адвокатов дьявола. Это не обычные сухие собрания учебного комитета. Очень часто вспыхивают искры. Я видел, как выдающиеся ученые более старшего поколения общаются друг с другом с ледяной вежливостью, лишь слегка прикрывающей презрение. Однажды свидетель привел в качестве примера имя того, кто, по его мнению, был бы самым недостойным кандидатом. Лицо одного члена комитета залила краска: это было его имя! После этого случая я всегда представлял всех членов комитета свидетелям.
Отнюдь не исключено, что свидетель в пользу кандидата может сослужить отчасти отрицательную службу под нажимом вопросов. Я слышал также, как профессора детально разъясняли, что они являются более выдающимися учеными, чем кандидат, выбор которого тем не менее наилучший из возможных. Однажды я спросил коллегу, который выступал свидетелем, действительно ли он искренне уверен, что назначаемый кандидат первоклассный ученый. Он запнулся и затем обругал меня за то, что я задаю провокационные вопросы. Но я хотел только подчеркнуть серьезность и трудность конкретного выбора.
Несколько слов о вечном предмете спора – об оценке преподавания. В Гарварде и всех других ведущих университетах профессор должен быть исследователем и преподавателем. Немногим равно хорошо удаются обе роли, однако необходимо устанавливать и поддерживать высокие минимальные стандарты для каждого вида деятельности. Гораздо легче оценить достоинства исследования. Результатом исследования становится публикация, ощутимый продукт, открытый для постоянного разбора коллегами. Обзоры книг, цитаты и количество работ, развивающих идеи какого-то исследователя, являются в значительной мере надежным свидетельством. Дело претендента на постоянную штатную должность и ad hoc комитет достаточно подготовлены, чтобы создать соответствующее мнение. Способность к преподаванию – предмет более субъективный, и оценка, и измерение здесь менее надежны. Несмотря на широко распространенное мнение, что способность учить игнорируется исследовательскими университетами, процедура анализа при назначении на постоянную штатную должность довольно основательно затрагивает и эту сторону личности кандидата. Дело должно включать специальное письмо от председателя отделения, содержащее всю необходимую информацию. Сюда входят мнения студентов, иногда письма от выпускников, отчеты о посещениях лекций и подобные материалы. Как декан я чувствовал, что простое выслушивание факультетских сплетен – что является серьезным делом для любого декана – и изучение доступных свидетельств, например, ежегодных оценок курсов, публикуемых студенческим Комитетом по вопросам образования, отнюдь не помешают получить точное представление о преподавательских способностях коллеги или – что, пожалуй, столь же важно – его заинтересованности преподаванием. Определенные кодовые слова тотчас же настораживают опытное ухо. Слова «хорош в работе с небольшими группами» почти всегда указывают на скверного преподавателя.
Главное состоит в том, чтобы не идти на ненужные компромиссы. Некоторых гениальных ученых желательно иметь на факультете, даже если их обычная манера общения имеет форму мычания и бормотания. Мощь их идей и ценность их исследовательской деятельности – находящей преимущественное выражение в печатных работах зачеркивают все остальные дефекты. Университет, но не колледж должен найти место для этих людей. Но гений по определению редок даже на факультетах наших великих высших школ, и, к счастью, некоторые ученые, соответствующие этой характеристике, выдающиеся личности и прекрасные учителя. Большинство из нас, и особенно те, кто получил постоянные ставки университетских профессоров, в высшей степени компетентны; большая часть – ученые-творцы. Этих качеств недостаточно, чтобы мы забыли о своей двойной обязанности и привилегии – преподавании и исследовании. Мы должны научиться делать то и другое очень хорошо, иначе наш пожизненный договор должен быть расторгнут. И это действительно случается. Преподавание есть искусство, и далеко не все мы одарены равным природным талантом. Однако преподаванию можно научиться также с помощью разнообразных чрезвычайно эффективных современных техник, среди которых консультирование с опытными преподавателями, практическая работа с видеозаписями, повышающие уровень сознания семинары, проводимые знаменитыми преподавателями, и другие подобные средства. В Гарварде Данфортский центр совершенствования преподавания помог многим достичь более высокого уровня педагогического мастерства.
Итак, комитет удалился на ланч в официальную гостиную большого особняка, до недавних пор бывшего резиденцией гарвардских ректоров. Выпито по несколько рюмок шерри, во время супа прошел обмен профессиональными новостями и исчерпалась вежливая болтовня. Этот приятный промежуточный эпизод короток, потому что ректор торопится начать обсуждение. Утром он выслушал противоречивые свидетельства: кандидат молод и, вероятно, его назначение на бессрочную должность преждевременно; кому-то кажется, что наилучшая кандидатура не замечена; один сотрудник отделения экономики высказался против данной кандидатуры, заявив, что кандидат якобы неправильно использует статистические данные. Эти проблемы должны найти решение. Ректор обходит вокруг стола, начиная со знаменитых внешних гостей, обращаясь к каждому члену комитета с просьбой придерживаться его первоначальных взглядов. За этим следует общая дискуссия.
Остается надеяться на ясность и согласие, которые действительно наблюдаются чаще, чем обратное. Бывает, имеют место бурные споры и сохраняется резкое разделение мнений. Голосование тогда не проводится. Процедура носит всецело консультативный характер и каждый участник или участница предлагает свое решение проблемы. Окончательное решение принимается ректором университета, он один наделен соответствующей властью. Он может последовать совету ad hoc комитета или игнорировать его – выбор остается за ним. Конечно, его возможность выбирать ограниченна. Ректор не может управлять университетом, не принимая во внимание мнение преподавателей, хотя странные, неразумные и необъяснимые суждения будут игнорироваться. Все решения ректора должны учитывать последствия на уровне университетской политики. В подавляющем большинстве случаев он следует совету комитета, особенно если тот ясно сформулирован. Верно также, что большинство кандидатов, представленных на постоянные штатные должности, в конечном счете должны быть одобрены ректором. Цифры от года к году существенно разнятся, однако я думаю, что годовой уровень провалов редко превышает 10 %. Все это не должно быть истолковано как свидетельство бессмысленности процедуры. В состав комитетов входят эксперты, и их советом можно пренебречь только в исключительных обстоятельствах. Большинство кандидатов получает одобрение, потому что отделения истолковывают отклонение кандидата как критику их коллективного суждения, и слабые кандидатуры имеют серьезный шанс быть оттесненными на обочину еще до организации комитета.
В 2 часа дня, через 4 часа после начала собрания, ректор заканчивает заседание, обычно не объявляя решения. Ректор и декан вместе возвращаются в свои кабинеты, и в случае бесспорных кандидатов решение выносится еще до окончания их короткой прогулки. В редких случаях они могут прийти к выводу, что предложенный отделением кандидат выдвинут незаслуженно; иногда ректор может приказать декану быстро предложить новую кандидатуру. В других случаях могут начаться продолжительные обсуждения и будут предприняты попытки собрать дополнительную информацию в пользу кандидата. Привлекаются другие эксперты, пишутся новые письма. Иногда проходят недели, прежде чем принимается окончательное решение (см. примеч. 9).
Таков конец долгой истории. Я рассказал ее столь детально, чтобы показать читателям, что назначение на постоянную штатную должность является серьезным делом. Я не знаю частных корпораций или профессий, которые искали бы сотрудников, исходя из столь же строгих и объективных стандартов. Глубина исследования и исчерпывающий характер проверки кандидатов делают процесс назначения на постоянные штатные ставки в американских университетах самостоятельной формой деятельности. Мы в Гарварде, возможно, достигли такого состояния, при котором мы никогда полностью не удовлетворены новым назначением в результате любовного исследования каждой воображаемой слабости, каждой интеллектуальной бородавки и прыща коллеги-претендента. Большинство из нас, однако, сохраняет убеждение, что качество факультета поддерживается и улучшается благодаря тем шагам, которые я только что описал.
Происходящее в Гарварде не является точной копией происходящего в других университетах. Весьма немногие университетские ректоры играют столь огромную роль в процессе назначения. Ректор Гарварда, Дерек Бок, рассматривает эту роль как самую важную и интересную часть своей работы. Это для него самый непосредственный способ контролирования качества профессорско-преподавательского состава, и он затрачивает на работу в ad hoc комитетах значительное количество времени, поскольку на одном только факультете гуманитарных и естественных наук за год создается примерно 20 ad hoc комитетов. Полное доверие Гарварда к специалистам из других школ тоже необычно. В большинстве прочих университетов внешние оценки принимают главным образом форму писем, тогда как аналитические группы состоят в основном из собственных сотрудников. На мой взгляд, эти различия менее важны, чем сходства. Каждый университет работает по-своему, и совершенно естественно, что я обратился к примеру Гарварда. Что объединяет нас – так это тщательный, глубокий поиск кандидатов на постоянные штатные должности – как внутри страны, так и за рубежом. Это значимая и мощная связь.
До сих пор я обращал основное внимание на положительные стороны системы. Хочу также рассмотреть некоторые критические замечания, до сих пор не упоминавшиеся. Начнем с того голословного утверждения, что существующая система будто бы исключает инновации и увековечивает установившиеся специальности и подходы. Один критик-социолог выражает свое мнение следующим образом:
Организация измеряет мудрость в соответствии с тем, во что она уже верит; она считает мудрым такое действие, которое уже совершено. Интеллектуальные качества оцениваются в соответствии с тем, что наиболее напоминает верования и методы принимающих решение.
Факультетский контроль над назначениями может иногда быть средством самоувековечивания [высокого] качества. Еще более он может быть средством самоувековечивания посредственности. И в мире изменения становится возможна мощная тенденция к отсталости академической жизни (см. примеч. 10).
Серьезность этого обвинения объясняется не столько его законностью, сколько стоящим за ним представлением об источниках академической инновации. Кто должен быть новатором? Кто должен решать, какие инновации принять? Кто на самом деле является застрельщиком большинства академических инноваций?
Это обвинение направлено против отделений как организационной формы, принятой почти во всех университетах. Отделения являются, несомненно, излюбленным козлом отпущения как в академической системе, так и вне ее. Некоторые считают их внутренне консервативной структурой, которая препятствует становлению междисциплинарных подходов и назначению независимых исследователей (см. примеч. 11). Высказывается также еще один упрек, согласно которому отделения игнорируют учащихся – особенно студентов – и учреждаются главным образом для собственного удобства, т. е. как клуб в плохом смысле этого слова. Отношение этих неблагоприятных обстоятельств к назначению на постоянную штатную должность очевидно. Отделения, как мы видели, выступают инициаторами процесса. Более высокие власти могут одобрить или отвергнуть представленных кандидатов, однако почти во всех случаях круг выбора определяется отделением, которое представляет устоявшуюся научную дисциплину.
Поскольку я долгие годы страдал в тисках отделений, у меня нет особого стремления защищать их. Я был свидетелем упадка научных областей, вызванного внутренними раздорами и мелочной завистью. Время от времени «великие люди» получали возможность навязывать свою волю, что приводило к весьма пагубным последствиям. Много раз я не соглашался с выбранными отделениями кандидатами на новые постоянные штатные ставки – ибо считал их выбор слишком консервативным – и с их политикой в сфере образования. В очень редких случаях (четыре раза за 11 лет) я был вынужден объявлять отделения «несостоятельными», именно объявлять их интеллектуальными банкротами, нуждающимися в реорганизации. Довелось мне наблюдать также высокомерие отделений по отношению (vis-a-vis) к студентам, более молодым сотрудникам и разным деканам.
Однако большая часть критических суждений не отмечает главного, даже если мы не отрицаем – как должны были бы – коллективной вины. Отделения являются необходимой и эффективной формой организации, поскольку их члены лучше всех остальных способны судить о критериях качества в своей исследовательской области. Конечно, они тоже совершают ошибки и иногда нуждаются в нагоняе со стороны более высоких властей. В Гарварде и других университетах самые надежные и верные мнения относительно будущего, скажем, химии или изящных искусств следует искать в коллективной мудрости соответствующих отделений. Административные суждения гораздо более слабы и несут на себе следы влияния наимоднейших веяний. Вот почему столь многие отделения становятся центрами инноваций, трансформируясь по возрастающей с периодическими вливаниями новой крови. Вот почему также старые отделения регулярно порождают ответвления (новые отделения), дают жизнь новым научным областям, изменяют требования и т. д. Все это происходит не легко и не быстро и не получает такой общественной огласки, как поверхностные инновации, инспирированные деканом, например, введение нового основного расписания. В конце концов, однако, наиболее важным внутренним ядром следует считать качество факультета и преподавательского состава, а не то или иное расписание, и это качество прекрасно обеспечивается отделениями (см. примеч. 12).
В умах наших критиков шевелятся также два взаимосвязанных сомнения: относительно возможности ошибочных назначений, несмотря на тщательно разработанные (и консервативные) процедуры или благодаря последним, и относительно рожденной системой постоянных штатных должностей неспособности избавиться от сухостоя. Эти проблемы не являются исключительной спецификой университетов, хотя и могут быть более острыми из-за почти абсолютной гарантии сохранности рабочего места, даваемой постоянной штатной должностью.
Существует два вида ошибочных назначений (конечно, помимо тех, что возникают в результате неверных критериев): либо назначение исследователя, который впоследствии вызывает разочарование, либо неназначение ученого, которого следовало бы выбрать, рассуждая задним числом. Обе ситуации, несомненно, встречаются. Мы не выбрали молодых ученых, которые впоследствии обнаружили ошеломляющее исследовательское мастерство. Мы назначили профессоров, в которых верили, как в будущих лидеров соответствующих научных областей и которые в последующие годы потерпели неудачу. Мы назначили – я надеюсь, не необратимо – ужасных преподавателей. Но это могли быть и неизбежные ошибки; пожалуй, мы сделали бы правильный выбор, если бы располагали информацией, которая доступна нам сегодня.
Все это тонкие вопросы, и нет надежного научного доказательства того, что вышеописанные процедуры назначения на постоянные штатные должности приводят к консерватизму, неправильному выбору, появлению сухостоя и дурному преподаванию; равно трудно доказать и обратное. Однако я более 200 раз участвовал в выборах постоянных штатных профессоров (будучи членом ad hoc комитетов) и как администратор и коллега должен был ощущать последствия этих выборов. По моему мнению, система работает хорошо – пусть несовершенно, но лучше, чем мыслимые альтернативы. Абсолютные ошибки редки: будущие разочарования обычно дают знать о себе ранними предупредительными сигналами, к которым мы можем не прислушаться из-за ограниченного круга возможностей. Наибольший риск связан с последствиями нашей неспособности предсказать будущее, а не, я хотел бы подчеркнуть это, с трудностями сравнительной оценки современных достижений. Ученые развиваются с разной скоростью. Некоторые достигают своего уровня поздно; другие начинают сиять очень рано, но только для того, чтобы погаснуть после 40 лет. Этот риск поистине неизбежен в системе, признающей общественный договор между профессором и институтом.
И действительно ли университетские профессора, в значительной своей части, бездельничают «при сохранении плохо оплачиваемого спокойствия и полной неподотчетности»? Как показывает мой опыт, такой проблемы практически не существует. Я видел неправильно направленную энергию, чрезмерную внешнюю активность, а также исследовательскую работу, которая приносит скудные плоды. Я наблюдал, как профессора перенаправляют свою активность на административные дела. Но ярлык «сухостой» можно применить лишь менее чем к 2 % преподавательского состава ведущего университета; таково мое всецело ненаучное заключение (см. примеч. 13).
Еще одна проблема, вызывающая все больше споров, – отставка. Необходимым условием исправного функционирования системы постоянных штатных должностей является разумный и четко определенный возраст ухода в отставку. Шестьдесят пять лет, на мой взгляд, прекрасный возраст для ухода, хотя и нынешняя практика отставки семидесятилетних оправдывает себя. Планируемая отмена обязательной отставки, по моему мнению, непременно изменит систему постоянных штатных должностей (см. примеч. 14). Причины просты. С одной стороны, у профессора может не быть достаточного стимула к уходу в отставку; с другой стороны, отправление коллег – равных себе – в отставку в какой-то неопределенный момент времени после долгого сотрудничества – это ужасный, неприятный и неосуществимый шаг.
То, что побуждение к уходу в отставку не может быть сильным, внутренне диктуется самим укладом, сложившимся в высших эшелонах академической жизни. Я неоднократно подчеркивал ограниченные формальные обязанности и скромный уровень доходов профессоров. Добавьте к этому, что профессиональные задачи не связаны с тяжелым физическим трудом – профессор не должен поднимать тяжести, его обязательные рабочие часы немногочисленны. Зачем же уходить добровольно, особенно если этот шаг неизбежно приведет к некоторому понижению дохода? Опасность ясна: по достижении определенного возраста, когда у человека становится меньше сил, доля формальных обязательств по отношению к его общим усилиям неизбежно увеличится, пока вся его работа не сведется к выполнению формальных обязательств.
Ни одна школа, заинтересованная в сохранении качества обучения и исследования, не может терпеть крепнущую геронтократию, которая неизбежно несет с собой упадок продуктивности. Ужасное воздействие этого на молодых ученых не нуждается в специальном анализе. Если когда-нибудь обязательная отставка университетских профессоров будет рассматриваться как дискриминация по признаку возраста, необходимо будет найти альтернативный механизм, выполняющий ту же функцию. Вполне логично было бы ввести временные контракты и периодические проверки компетентности и качества работы. Теоретически в этом нет ничего ужасного, но на практике такие меры могут оказаться бесчеловечными и отвратительными либо недейственными. Как можно ожидать нейтральных и жестких вердиктов относительно человека, который проработал рядом с вами всю жизнь? Я думаю, что огромное большинство контрактов будет продлено – как уже и происходит в большинстве контрактных систем (см. примеч. 15), что повлечет за собой обязательный упадок качества. Старшие профессора будут мешать продвижению молодых, и это плохо. Меньшие возможности могут привести к тому, что молодые будут меньше интересоваться академической карьерой, – печальная картина. Гораздо лучше было бы перестроить систему ухода в отставку таким образом, чтобы уменьшить экономическую целесообразность сверхдолгой службы и понизить финансовую уязвимость жизни в отставке. Соединение определенных выгод и индексированных пенсий может оказаться полезным и для института и для индивида.