Итак, ГЕНдиректор — аккумулятор, личная эффективность — педаль газа, мотивация — коробка передач. А что же тогда в нашем случае топливо? Конечно, продажи. Можно построить лучший автомобиль в мире, но, пока ты его не заправишь, он никуда не поедет. И пока ты не создашь «фабрику продаж», можешь даже не думать ни о каком производстве. Сначала продай, потом сделай — для непосвященных звучит немного цинично, но такова жизнь.
1995 год. Я, уже будучи предпринимателем, пошел учиться экономике. Но меня поначалу ждал старенький лектор, графин с водой, скрипучие полы кафедры — в общем, не Гарвард, не Беркли и даже не Сорбонна. Пожилой лектор рассказывал про менеджмент и маркетинг. И, как я теперь понимаю, рассказывал для своего возраста очень даже толково. Как-то он привел такой пример: вот ваш завод, допустим, выпускает валенки. И задача маркетолога — сделать все, чтобы эти сотни или тысячи валенок продать…
Я его спрашиваю: позвольте, а может, сначала рынок изучить? Нужны ли кому-то вообще эти допотопные валенки?
Но он безапелляционно отвечает:
— Это не важно. Продукция сделана, цех стоит, работники ждут зарплату, а ваш маркетолог должен эти валенки во что бы то ни стало продать.
После этого мы к этому лектору стали относиться, скажем, легкомысленно. Особенно после того, как он и дальше стал изрекать какие-то странные вещи. Например, однажды заявил: «Вот наш Газпром стоит сейчас копейки, а должен стоить миллиарды. Так что, если у вас есть деньги, обязательно покупайте акции Газпрома».
Мы, конечно, посмеялись. И этот смех мне очень дорого стоил. Можно, наверное, без преувеличения сказать, что это был самый дорогой смех в моей жизни. Потому что если бы я тогда послушал этого лектора и купил акции Газпрома, то сейчас точно был бы миллиардером.
Зато теперь я вынес из этого опыта очень важную мысль: никогда не будь высокомерным. Самые ценные идеи не блестят на солнце. Они скорее похожи на жемчуг в навозной куче, который нужно вовремя разглядеть. Поэтому не упускайте из виду мелочей. Всегда реагируйте «по слабым сигналам». Особенно если этот сигнал исходит от человека, умудренного опытом и знаниями.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните самую дорогостоящую ошибку в своей жизни. Сформулируйте в одном предложении урок, который из нее нужно извлечь. Напишите эту фразу на самом видном месте.
Успех в бизнесе — это прежде всего большой объем продаж. И одна из первейших функций руководителя — продавать, продавать и продавать. С помощью своего личного бренда, своих новых знакомств, внедрения передовых практик — чего угодно.
В силу исторических особенностей в России большинство людей ориентированы на производство («Даешь стране угля!»), а продажи считают некой обслуживающей функцией, чем-то вроде транспортного цеха или профкома. На самом деле любой бизнес — это прежде всего фабрика продаж, все остальное идет у нее в фарватере. И эта «фабрика» — прямая зона ответственности лидера компании.
Но чем выше топ-менеджер поднимается по служебной лестнице, тем чаще он об этом забывает. Чутье притупляется, чувство реальности пропадает, руководитель перестает понимать рынок. Это большая ошибка, которая может привести к катастрофе.
Аркадий Волож, основатель и лидер компании «Яндекс», в 2001 году целую неделю просидел в кол-центре на телефоне, чтобы понять, как именно внедрять то, что потом станет «Яндекс. Директом», системой продажи контекстной рекламы. Он сам звонил клиентам, старался разобраться, что именно их смущает и как это смущение преодолевать. На ходу придумывал новые идеи, предложения, пакеты услуг. В результате через неделю Волож снял наушники с микрофоном, сказал: «Я все понял» — и научил своему знанию остальных. Теперь контекстная реклама — главный источник дохода «Яндекса», она приносит компании 83 процента выручки.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Выделите себе ровно один час для того, чтобы продать ваш продукт или услугу лично. Какой сегодня день? Допустим, вторник. Значит, делайте то же самое каждый вторник. Но помните: это исследовательская продажа. Ваша цель — понять про рынок что-то важное и внедрить это в своем бизнесе. А не просто увеличить выручку на 0,001 процента.
Второе правило хороших продаж заключается в том, что продавать должны все без исключения сотрудники вашей компании. Это вовсе не означает, что всех их нужно перевести в соответствующий отдел. Пусть каждый продолжает заниматься своим делом. Надо просто помочь им стать чуть более открытыми в отношениях с окружающим миром. Это совсем не сложно.
Мы уже говорили о том, как важны визитные карточки в бизнесе. Но не только для топ-менеджеров. Сделайте красивую визитку каждому сотруднику. Пусть это будет даже слесарь, вы же напишите на его визитке «специалист». Вот увидите: он сам начнет раздавать их при каждом удобном случае — в гостях, в бане, среди друзей. Людям нравится подчеркивать свою значимость.
Обычный офис-менеджер — девушка, которая стоит на ресепшен, — может загубить вам сделку, а может помочь вам ее заключить. Часто настроение колеблющегося покупателя зависит исключительно от таких мелочей, как вовремя предложенный чай, лишнее доброе слово, очаровательная улыбка. И наоборот, его желание может исчезнуть лишь оттого, что в его присутствии ваша сотрудница стала выяснять по телефону отношения со своим «бывшим».
А социальные сети? Это ведь огромная сила, которую можно активизировать при помощи ваших коллег. Например, объявить конкурс на лучший пост по хештегу #янеработаюятакживу. Только аккуратнее с материальным поощрением: сила таких игр именно в искренности. Если переборщить с меркантильной составляющей, то можно добиться обратного эффекта.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Начните с визиток для всей команды. Позовите HR-директора и дайте поручение. Прямо сейчас.
Будучи ГЕНеральным директором, я лично в год реализовывал не менее 100 автомобилей. Помню, как продавал машину Филиппу Киркорову. Как-то он звонит и говорит, что увидел у меня в салоне новый красивый внедорожник. И хочет купить машину из этой серии, но «без излишеств», потому что «с деньгами пока напряженно». Возможно, таким образом он просто намекал на скидку. Я ответил: не вопрос, могу предложить бюджетный вариант, у нас как раз есть такой в наличии. Артист сам не приехал, прислал своего представителя. Во дворе мы поставили белый джип в простой комплектации, а в шоуруме разместили самую дорогую версию со всеми наворотами, предварительно вылизав ее как конфетку. Представитель уехал, а Киркоров позвонил в тот же день. Как я и ожидал, ему захотелось ту машину, что стояла в шоуруме.
— Вот только денег на нее у меня нет.
Я многозначительно молчу (это, кстати, особое искусство, которым стоит овладеть любому).
— Ну, или могу расплатиться наличными. Вам в сумке прямо в кабинет привезут…
Я ответил, что нам без разницы, ведь деньги все равно сразу в кассу пойдут, мы полностью «в белую» работаем.
— Ну, я подумаю. Не знаю, наскребу ли…
В итоге он купил внедорожник из самой дорогой серии в самой дорогой комплектации. Хотя поначалу у него «денег не было». О чем это говорит? О том, что в слове «платежеспособность» главный корень — «способность». Это понятие психологическое, а не финансовое. Первично желание что-то купить. И если оно созрело, деньги найдутся всегда.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Какая самая люксовая вещь у вас в собственности? Машина, крутой гаджет, кожаный диван? Вспомните историю этой покупки. Что заставило вас раскошелиться? А теперь сходите в шоурум и попытайтесь увидеть в первом же покупателе такого же человека. Ему нужно лишь помочь осуществить его мечту.
Когда я был ГЕНеральным директором компании «Ауди Центр Таганка», я старался сделать все, чтобы каждый сотрудник купил себе автомобиль нашей марки. Разумеется, добровольно, без всякого принуждения. На 100 процентов я этого не добился, потому что некоторые люди просто принципиально не ездят на машинах. Но за мои пятнадцать лет работы половина сотрудников купили именно Audi — кто новую, кто подержанную. Чтобы стимулировать этот процесс, мы выдавали беспроцентную ссуду.
В общем объеме продаж эти покупки особой роли не играли, но для меня тут было важно не прямое, а косвенное влияние. Сотрудники, которые хорошо знают и любят свой продукт, становятся вдвойне полезны для компании. Во-первых, теперь они лучшие маркетологи, от них можно вовремя получить сигнал, если что-то не так с самими автомобилями. А во-вторых, как можно успешно продавать то, чем пренебрегаешь сам? Если человек не любит и не знает свой продукт, он будет не продавать, а «впаривать» — а это всегда чувствуется, как ни скрывай. Нет ничего хуже, когда на вопрос покупателя о товаре продавец отвечает: «Я не знаю», пусть даже потом он добавляет, что сейчас уточнит. И наоборот: иногда для покупателя аргумент «я сам на такой машине уже третий год езжу» становится решающим.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Соберите специальное совещание и найдите способ стимулировать своих сотрудников на покупку ваших продуктов или услуг. Что вы можете себе позволить для этого? Скидки, ссуды, может быть, даже подарки за особые достижения — уверен, что какой-то способ обязательно найдется.
Читали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»[11]? Обязательно прочитайте. Если коротко, то вся она посвящена одной простой, но очень ценной мысли: лучше всю жизнь зарабатывать на клиенте по пять процентов, чем сразу 200 процентов, но только один раз.
Сегодня это откровение уже давно стало рутиной и называется life time value. По-русски — пожизненная стоимость клиента. Но, несмотря на железную математическую логику этой стратегии, большинство предпринимателей почему-то ей не следуют: обыкновенная человеческая жадность оказывается сильнее.
Рынок в XXI веке смещается от уникального предложения к уникальному ценовому предложению. И самый очевидный путь, которому следуют крупнейшие ретейлеры мира, — поступиться размером маржи и зарабатывать на масштабе. Как сказал один умный человек, «лучше иметь процент от миллиарда, чем 10 процентов от миллиона».
Владельцы розничной сети «Мосигра» как-то привели замечательное сравнение. Если у вас за 25 рублей покупают товар себестоимостью 20 рублей, а кто-то продает то же самое за 200, это не повод отказываться от сделки и пересматривать цену. Вы ведь оказались не в убытке, а заработали целых 20 процентов. Считайте свои деньги и свою прибыль, а не чужую.
ПРЯМО СЕЙЧАС
У вас есть конкуренты, которые наращивают продажи, в то время как у вас они сокращаются? Не обманывайте себя тем, что они просто больше денег вкладывают в рекламу. Приглядитесь к их ценам, маржинальности и чистой прибыли. Скорее всего, первый показатель снижается, второй тоже, зато третий растет. Ничего удивительного. Сделайте выводы.
Не хочу умалять значение других сотрудников, но ключевое подразделение компании — это все-таки отдел продаж. Будь у вас хоть сто квадратных километров производственных площадей и самое современное оборудование в мире — все это можно смело выбросить на помойку, если у вас нет сильной армии продавцов. Именно эти люди один на один работают с потребителями. Именно они доводят потребителя до такого замечательного помещения, как касса. В этом назначение отдела продаж, а его главное звено, на котором все держится, — менеджеры по продажам. Это «спецназ», где каждый специалист должен быть суперквалифицированным, должен знать все подходы к клиентам.
И это элитное формирование тоже требует мотивации. Аккуратной и настойчивой. Надо ежедневно вечером подводить итоги его работы, ведь подведение итогов — это тоже контроль. Выбрать один или два показателя (например, выручку и маржинальную прибыль) и ежедневно уделять три-пять минут подведению итогов. Отмечать одного или двух лучших сотрудников, чтобы и все остальные «взбодрились» и на следующий день взяли те высоты, которые перед ними намечены.
Конечно, материальное поощрение всегда эффективнее, но и нематериальное (грамоты, устные и письменные благодарности, кубки и прочее — рассмотрим отдельно в других «чуть-чуть») тоже действенно; плюс оно не требует особых затрат со стороны компании.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Начните подводить итоги каждый день, мотивируя отличившихся, и вы увидите, как возрастут показатели продаж вашей компании.
Вряд ли кто-то из нас в детстве мечтал быть продавцом. Военным, космонавтом, балериной, писателем, супермоделью, большим ученым, рок-музыкантом, в крайнем случае милиционером — но только не продавцом. Эта профессия в советском и постсоветском сознании незаслуженно дискредитирована.
Между тем продавец — одна из сложнейших и интереснейших профессий. Чтобы хорошо продавать, нужно быть мультиспециалистом, то есть владеть если не всеми, то очень многими профессиями.
Талантливый продавец всегда немного психолог-практик — ведь он должен молниеносно оценить клиента и поставить ему правильный «диагноз».
Он также просто обязан быть хорошим актером, иметь обаяние и улыбку шоумена. Блестяще знать географию и иметь хотя бы общее представление о многих сферах жизни, чтобы быть с покупателем «на одной волне».
— Откуда вы? Из Тулы?..
Далее возможен стандартный набор про самовар, пряники и оружейников, но еще лучше что-нибудь более изысканное — например, порадоваться, что недавно наконец отреставрировали знаменитый Тульский кремль, и как бы вскользь упомянуть, что ваш любимый киноактер — Владимир Машков, который тоже родом из Тулы. Даже если ваши знания не сразят покупателя наповал, все равно, обменявшись несколькими репликами, вы успеете уловить тон общения и образовательный уровень клиента, что поможет дальше выстроить с ним диалог.
Продавец обладает наблюдательностью следователя. Вовремя замеченная татуировка ВДВ на руке покупателя, и вот уже на вопрос «А кто лучше делает ТО?» продавец с хитрой улыбкой отвечает: «Никто, кроме нас!» А если перед ним человек с гуманитарным образованием, то в ответ на вздох по поводу дождя за окном он процитирует Бродского: «Не выходи на улицу, не совершай ошибку…» И после этого клиент его навеки.
А еще отменный сейлмен всегда в хорошей физической форме — ведь вряд ли кому-то захочется получить машину мечты из рук человека, который выглядит как завсегдатай вытрезвителя. И при этом правильный продавец не просто вызубрил инструкции и аннотации на свой продукт (сейчас иногда покупатель знает больше нерадивого продавца), он уже потратил много часов, изучая историю бренда, запоминая знаменитостей, которые регулярно его покупают, чтобы теперь рассказать покупателю целую поэму на эту тему.
Поэтому вот вам мой совет. Если вы видите в своей команде человека с базовыми навыками продавца, но без достаточного образования и эрудиции — не жалейте усилий на его рост. Делайте это ненавязчиво, расставляйте вокруг него «ловушки развития», частично возмещайте ему затраты на образование (но не полностью, чтобы не расслабился), вдохновляйте, знакомьте с умными людьми — пусть он за ними тянется. Овладев всеми этими навыками, истинный и прирожденный продавец очень быстро набирает мастерство и как следствие — большие комиссионные, премии, бонусы для себя и прибыль для вас.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Понаблюдайте за тем, как ваши продавцы общаются с клиентами. Обратите внимание на лица покупателей — как они их слушают. Присмотритесь к тем, кто умеет с первых же секунд диалога вызвать на лицах людей улыбку.
Очень распространенная проблема, которая тем не менее для всех собственников приходит нежданно-негаданно. Машина продаж работает на полную мощность, покупатели выстраиваются в очередь, денежный поток все полнее, продавцы получают свой процент, они счастливы — и вдруг… Продажи начинают стагнировать. Почему? И с рынком вроде все хорошо, и качество продукта замечательное, и продавцы профессиональные — что пошло не так?
В конце месяца вы смотрите на очередную зарплатную ведомость и все понимаете. Просто заработки продавцов поднялись на такую высоту, где мотивация переходит в демотивацию. Люди используют свою клиентскую базу и фактически превращаются в рантье. Получают свой процент от регулярных сделок и не хотят больше напрягаться. Зачем? Их доход и так уже достиг того уровня, когда лишние десятки тысяч рублей роли не играют. Время для них становится дороже денег. А ведь это еще и демотивирует остальной коллектив: люди видят, как внутри команды образуется особая каста, которая постепенно превращается в сибаритов.
Именно поэтому я не сторонник мотивировать продавцов долей с продаж. На мой взгляд, гораздо более эффективно можно работать с показателем «план — факт». Но предположим, что у вас все-таки внедрена процентная система и она привела к закономерному результату. Что делать? Срезать процент? Это очень болезненная мера. Вы рискуете предстать человеком, который нарушает договоренности и не держит своего слова. Даже если продавцы никуда не уйдут (вряд ли где-то им предложат больше), они все равно затаят обиду.
Несмотря на эти репутационные издержки, я все-таки советую в таких случаях идти на непопулярные меры и срезать процент. Но ни в коем случае не в одностороннем явочном порядке. Это решение нужно подготовить. Уже за несколько месяцев начать выказывать озабоченность на эту тему во время совещаний. Говорить о пересмотре процента в качестве одного из возможных решений проблемы. Вполне вероятно, что эта мягкая угроза возымеет действие и подстегнет продажи. Но если не сработает, то по крайней мере вы подготовите моральную почву для непопулярного решения: коллектив его воспримет как неизбежное и справедливое.
Но еще лучше — предвидеть такую проблему и обо всем договариваться «на берегу». Например, внести в трудовой договор пункт о возможном пересмотре мотивации раз в год. Договориться с отделом продаж о том, что поводом для пересмотра может стать падение показателей ниже определенного уровня. Ввести регрессивную или прогрессивную мотивационную шкалу — в зависимости от ситуации. И всегда быть искренним с коллективом, объяснять им логику своих решений — люди это ценят.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Обсудите с директором HR-отдела возможные поправки в трудовые договоры с будущими продавцами (действующих пока не трогайте). Попросите его подготовить предложения на эту тему.
Простая, как три копейки, идея, которая почему-то не всем приходит в голову, — мотивировать своих продавцов по количеству продаж относительно времени дня (месяца, года).
У нас, например, естественным образом продажи автомобилей подрастали в последних числах каждого месяца, а первые две-три недели они снижались. Возможно, потому, что нашими покупателями были в основном богатые люди и они обновляли машину, получив очередную зарплату.
Но чтобы выровнять продажи, мы ставили KPI для каждого продавца — выполнить 40 процентов плана в начале месяца.
Большинство товаров и услуг тоже имеют неравномерный спрос. Он колеблется в зависимости от самых разных обстоятельств — сезона, погоды, дня недели, времени суток, праздников и религиозных традиций. Как правило, продавцы и менеджеры воспринимают эти явления как обстоятельства непреодолимой силы. А зря. При правильной мотивации и маркетинговой стратегии можно выровнять продажи. Для начала надо просто поставить себе такую цель.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Оцените, когда в вашей компании лучшие продажи, а когда худшие? Скорректируйте мотивацию продавцов так, чтобы продавать в неблагоприятное время было выгоднее.
Есть четыре большие стратегии взаимодействия с потребителями.
Первая: «дорого — задорого». Имеется в виду дорогой продукт, который и стоит дорого. Стратегия самая честная, но не всегда перспективная, особенно в России, где только два процента людей могут позволить себе купить все, что захотят.
Стратегия вторая: «дорого — задешево». То есть хороший, дорогой продукт, который по какой-либо причине стоит недорого. Либо он завоевывает себе нишу на рынке, либо его производители нашли способ суперэффективно снижать издержки, либо прибыль для них пока неприоритетна.
Стратегия третья: «дешево — задорого». Относительно недорогой и соответственно не самый качественный продукт, который почему-то покупают дорого. Например, копия куртки Майкла Джексона из кожзама, которая стоит в три раза дороже такого же барахла лишь потому, что слегка похожа на одежду поп-звезды. Или просто производители сильно вложились в маркетинг и теперь продают в премиальной бутылке за 1500 рублей точно такую же водку, которая в другой таре стоит 300 рублей.
Четвертая: «дешево — задешево». Это массовый сегмент, где конкурируют в основном ценой. Человек покупает авиабилет лоукостера, понимая, что там будет дешево и сердито, но ему все равно: главное — вовремя переместиться из точки А в точку Б.
Необходимо четко определиться, какая же у вас стратегия взаимодействия с потребителями. Например, моя сегодняшняя бизнес-деятельность ориентирована на сегмент «дорого — задешево». Я могу себе это позволить. Мне есть на что жить, я в этой жизни купил себе уже все, что хотел, — и теперь просто готов помочь одному миллиону руководителей реализовать свои собственные амбиции.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Определитесь, какая у вас стратегия взаимодействия с покупателем. И одно это уже даст определенный результат.
Неликвид — это очень коварная вещь. Казалось бы, лежит себе на складе, не лает, не кусает, есть не просит. Но этот неявный вид издержек может поглотить не только всю маржу конкретного товара, но и увести в минус весь ваш бизнес. Ведь в результате длительного хранения увеличиваются затраты, ложащиеся на себестоимость товаров, а это, естественно, уменьшает прибыль компании.
За это направление должен отвечать ГЕНдиректор. Сколько денег заморожено на складе? Какова доля неликвидного товара? С неликвидом бороться трудно, гораздо лучше создать систему предупреждения его возникновения. Для этого надо постоянно анализировать состояние склада: по определенным позициям и по общей оборачиваемости. Надо вести постоянный мониторинг и выделять «группы повышенного риска».
Неликвид может возникнуть по разным причинам. Например, из-за падения спроса в результате конкуренции со стороны «серых» дилеров. Например, из-за резкого роста доли брака у какого-то конкретного производителя. Им могут стать ошибочно заказанные запчасти, которые из-за чьей-то безалаберности вы все еще продолжаете заказывать. Бывает даже, что причина неликвида — элементарная ошибка учета, из-за которой тот или иной товар просто не попал в базу и ни один продавец его не видит в наличии.
Склад — это как больница, в которой главврачом должен быть ГЕНеральный директор. Вы должны четко понимать, какой товар чем «болеет», у какого «пациента» какой синдром и как его лечить — хирургическим путем или аккуратной терапией. По большому счету у любого товара не существует стопроцентной гарантии быть проданным — всегда неизбежны те или иные остатки, которые формируют убыток компании. Но это вовсе не означает, что если товар продается редко, то от него нужно избавляться. Товары на складе необходимы для удовлетворения спроса и получения прибыли, а спрос бывает разный. Новые носки людям нужны гораздо чаще, чем новые пальто. Значит ли это, что в вашем магазине одежды должны продаваться только носки? Кто тогда к вам придет? Люди пойдут в другие магазины, где более широкий выбор.
Поэтому для начала надо расписать для каждой позиции нормативы — что считать неликвидом, а что нет. Один товар целый месяц лежит без движения — и это нормально. А другой занимает место всего неделю, но это уже тревожный сигнал. Следующий шаг — алгоритм контроля. Например: каждую неделю (месяц, квартал) мы смотрим на показатели склада и анализируем состояние неликвида. По результатам корректируем нормы закупок. Наконец, следующая мера — весь персонал мотивируем на продажу неликвидного товара. Для этого можно, например, требовать с менеджеров отчет по его продажам за тот или иной период. Эти простые приемы помогут вам сэкономить огромные деньги.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сделайте первый шаг — распишите по каждой товарной позиции сроки, после которых ее можно считать неликвидом. Дальше действуйте по указанному выше алгоритму.
Есть такой термин — лид (lead). Это потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавший на маркетинговую коммуникацию. То есть лид — это человек, пришедший к вам (позвонивший, отправивший запрос по электронной почте, заполнивший форму заказа) и проявивший интерес к вашему продукту.
А теперь скажите, что лучше — много лидов или мало? Уверен, что абсолютное большинство сочтут этот вопрос глупым: конечно, чем больше, тем лучше. И будут неправы. Потому что есть еще одна величина — стоимость лида. И если она чрезмерно высока, то каждый новый пришедший покупатель будет приносить вам новый убыток.
Стоимость лида нужно постоянно считать. Как? Например, инвестиции в рекламу делить на число обращений, а затем — на количество клиентов. Делать такие расчеты нужно регулярно — минимум раз в квартал, а лучше в месяц. И на этом не останавливаться. Если я посчитал, сколько стоит лид, то я должен понимать, сколько из них станут клиентами. Например, я знаю, что каждый второй позвонивший придет в салон. А из них еще каждый второй подпишет договор о покупке. Но даже договор — это еще не факт, что будет покупка. У нас, например, бывали периоды, когда по 15–20 процентов клиентов отменяли свое решение о покупке. Мы тогда ввели еще один коэффициент, и его тоже включили в KPI продавцов. В итоге наши сотрудники целые спектакли разыгрывали, лишь бы покупатели не забирали предоплату.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посчитайте стоимость одного «холодного» лида, одного «теплого» лида, одного «горячего» лида. Дайте задание отделу маркетинга придумать пять идей, с помощью которых можно было бы сделать их еще дешевле.