Конкурент не то же самое, что враг, а клиент не то же самое, что дурак. Мы едем с ними по одной и той же трассе, и все хотят добраться до пункта назначения — каждый до своего — без происшествий и аварий. Поэтому отношения и с теми и с другими нужно строить по принципу win-win[12]. Базовая установка в работе с клиентами — как сделать так, чтобы выиграли мы оба? И даже с конкурентами коварство — плохой метод. Лучше становиться сильнее самому, а не радоваться слабостям соперника.
Более пятнадцати лет назад Фредерик Райхельд[13] ввел понятие NPS — Net Promoter Score, или по-русски «индекс удовлетворенности клиентов». Все продвинутые компании тут же начали измерять этот показатель. Мы тоже последовали моде. В моей компании NPS в разные периоды составлял от 73 до 89 процентов. Вроде достойный уровень.
Но как он измеряется? Методом обратной связи. Идет обзвон или анкетирование клиентов: «Понравился ли вам уровень нашего обслуживания?», «Будете ли вы рекомендовать нашу компанию друзьям?» Народ у нас добродушный, поэтому из вежливости почти все отвечали, что уровень им понравился и рекомендовать они нас будут каждому встречному. Но клиентов от этого почему-то не прибавлялось. Тогда мы внедрили новый подход. Получая оптимистичный ответ от клиента, менеджер в течение недели повторно связывался с ним и очень вежливо, ссылаясь на его же собственное обещание, просил дать конкретную рекомендацию.
Результат оказался плачевным — только каждый двадцатый смог посоветовать друга-знакомого для следующего звонка. А из рекомендованных лишь каждого десятого удалось довести до сделки. После этого я понял: не стоит полностью доверять показателям NPS. Овчинка выделки не стоит — во всяком случае, в нашем премиальном бизнесе точно. Много тратим ресурсов, а выгода минимальна. Настоящий индекс потребительской активности есть лишь один: повторная покупка, когда потребитель голосует кошельком. Результату я доверяю, а заявление, как правило, остается лишь заявлением.
После этого мы решили отбросить красивые менеджерские игрушки и стали сами придумывать новые способы взаимодействия с клиентами. В результате достигли показателя 78 процентов повторных продаж. Это был рекорд и лучший показатель в Европе в нашей отрасли.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проведите инспекцию всех ваших замеров клиентской лояльности с точки зрения здравого смысла. Отбросьте все авторитетные методики и просто ответьте себе на вопрос: действительно ли замеры отражают реальность? Или просто помогают вам успокаивать себя?
Как вообще правильно работать с рекомендациями? У нас на эту тему тоже сложился богатый опыт, приобретенный методом проб и ошибок. Например, мы очень быстро поняли, что просто попросить телефон друга, чтобы потом «в холодную» звонить этому человеку, — дохлый номер. Звонить должен сам покупатель. Но как его заставить это сделать? Надо проанализировать «путь клиента» и расставить на этом пути ловушки. В итоге мы пришли к выводу, что хороший продавец должен получить со своего покупателя как минимум четыре рекомендации в год.
Первую рекомендацию наши продавцы просят в тот момент, когда покупатель внес предоплату в кассу. Впрочем, слово «просят» тут не совсем уместно. Важно так срежиссировать этот месседж, чтобы он звучал естественно и учитывал характер и темперамент человека. Например, если перед вами своенравная женщина средних лет, то можно начать так: «Поздравляю с покупкой! Теперь самое время сделать звонок подруге, похвастаться. Кстати, если она тоже придет и купит машину, мы вам на следующую покупку хорошую скидку сделаем. Хотите мягкие коврики? Очень классная вещь, салон с ними еще лучше смотрится». А если покупатель — амбициозный мужчина, явный экстраверт и балагур, то разговор может выглядеть так: «Поздравляю, отличный выбор, друзья обзавидуются. Хотите селфи на фоне машины со всей командой нашего дилерского центра? Кстати, у нас есть акция — скидка на следующую покупку за приведенного клиента. Верхний багажник нужен? Очень удобная вещь для семейного человека».
Следующий подходящий момент для рекомендации — день, когда покупатель приезжает забирать машину. Это очень торжественный момент: любой человек переживает эмоциональный подъем, даже если сумма для него не самая значительная. А ведь перед покупкой он наверняка советовался с соседями, родственниками, друзьями, коллегами. Самое время предложить ему позвонить кому-нибудь из них и рассказать, что именно в итоге он купил. А заодно рассказать этому самому родственнику (другу, коллеге), что и цена оказалась неожиданно приятной. А ты ведь вроде и сам хотел менять свою машину. Передать трубку продавцу?
Наконец, третью рекомендацию можно получить уже по телефону — позвонить через несколько дней, еще раз поздравить с покупкой и поинтересоваться первыми ощущениями от новой машины. Скорее всего, человек все еще пребывает в эйфории: мощный движок, который на старте оставляет позади все машины («Да, вам теперь и в зеркала заднего вида смотреть не обязательно!»), неповторимые запахи кожи и дерева («А вы знаете, что на нашем производстве целая группа инженеров работает с запахами?!»), звук мягко закрывающейся («чмокающей») двери… Эмоции зашкаливают! «А что говорят друзья и коллеги?» Покупатель: «О, они в восторге. Просят покататься». Продавец: «Да пусть приезжают к нам, мы им тест-драйв устроим. Можете смело давать им мой телефон. Или мне их, я сам позвоню».
А вот с четвертой рекомендацией лучше не торопиться. Лучше сделать паузу, ненавязчиво поддерживать с клиентом отношения и получить ее в удобный момент в течение ближайшего года.
У нас были годы, когда мы только на повторных продажах и рекомендациях делали 78 процентов продаж. Но сразу предупреждаю: не ждите чудес. В бизнесе не бывает волшебных палочек, бизнес — это достижение результата шаг за шагом, по чуть-чуть.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Пригласите на совещание отдел маркетинга. Составьте общими усилиями «путь клиента», попытайтесь определить «точки восторга и благодарности». Когда человек готов делиться ими с окружающими, самое время получить у него цепочку рекомендаций.
Когда любишь человека, стараешься окружать себя вещами, которые постоянно напоминают о нем. Не правда ли?
Но ведь можно продолжить аналогию: если хочешь кому-то сделать приятное (например, клиенту), сделай так, чтобы вокруг было много связанных с этой симпатией вещей. Наше дело — это не только наши действия. Это еще и микроклимат, который формируется вокруг него.
Вот простой пример. В каждом городе, где я работаю или выступаю, я покупаю сувенирную тарелочку. С годами это для меня стало очень серьезной мотивацией. За ней я поеду, например, в Петрозаводск вместо Парижа (ведь из Парижа у меня тарелочка уже есть и я там уже выступал)! А еще в Петрозаводске, где я еще пока не был, — неохваченное количество руководителей.
Или вот подстаканник. Пью из него чай — и вспоминаю, что мне его подарил клиент.
И таким образом каждый раз я себе ненавязчиво напоминаю, что для меня клиенты — это самые близкие люди после родственников и друзей. На них я ориентирую и работу компании, и собственную жизненную стратегию.
Не бывает «сегмента В2В» и «сегмента В2С». Есть только один сегмент — H2H, human to human. Бизнес — это почти всегда «глаза в глаза», это прежде всего человеческие отношения.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Перетряхните свой ящик с «ненужными подарками» и составьте из них маленький музей. Он может занять всего одну полку в вашем кабинете. Но когда кто-нибудь из клиентов снова заглянет к вам в гости и увидит свой подарок на почетном месте, ему будет приятно.
Есть такой романтический взгляд на бизнес: каждый клиент должен быть одинаково дорог и любим. На практике это не так, хотя ни один предприниматель публично в этом ни за что не признается.
Когда количество клиентов «Ауди Центр Таганка» достигло 16 тысяч, мы уже физически не могли охватить их всех своей любовью и вниманием. У нас работало 44 продавца. Этого было достаточно для продаж, но недостаточно для того, чтобы равномерно окружить заботой каждого человека из нашей клиентской базы. А нанять больше продавцов нельзя — это чрезмерные издержки, пойти на которые мы тоже не могли.
Тогда мы решились на внутреннее ранжирование клиентов по принципу их платежеспособности и перспективности. Сначала выделили «любимых» — самых прибыльных. Тех, кто покупает автомобили не только для себя, но и для своей организации. Их оказалось всего 480 человек. Двадцать взял на себя я лично, двадцать — коммерческий директор и т. д. Цель — выстроить с каждым из них близкие отношения, чтобы никому даже в голову не пришло от нас уйти. Потеря «любимого» — катастрофа.
Второй сегмент — клиенты «дорогие». Это те, кто покупает машины не только себе лично, но и жене, дочери, теще. На чьи вкусы ориентируются сотрудники их компаний. С такими клиентами нужно дружить, контактировать как минимум раз в два месяца, узнавать, как дела на работе, приглашать на тест-драйвы, поздравлять с днем рождения. Цель — чтобы они не только сами обновляли у нас свои машины, но и были агентами сарафанного радио. Третий сегмент — просто клиенты. Это те, кто покупал у нас машину однажды и, может быть, даже в кредит, но все равно способен сделать покупку в будущем. Особенно если это молодой человек с перспективой роста доходов. Это, кстати, одна из задач — отслеживать жизненный путь покупателя, вовремя переводить его из одной категории в другую. Ведь тот, кто сегодня является «просто клиентом», завтра может получить повышение по службе, открыть свой бизнес, удачно выйти замуж — и вот он уже «любимый», а может быть, даже VIP-клиент.
Результат такого распределения усилий сообразно платежеспособности не заставил себя долго ждать. Наша прибыль вскоре выросла на 67 процентов. Без каких-либо дополнительных инвестиций, просто благодаря продуманному решению.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Задумайтесь о классификации вашей клиентской базы. Как распределить усилия сотрудников в зависимости от полезности клиентов? Все ли вы сделали, чтобы ваши покупатели принесли наконец вам свои деньги?
Точнее, наоборот: недовольный клиент — это хороший клиент. Почему? Потому что его гораздо проще превратить в вашего адепта, чем клиента равнодушного. Меня всегда поражало: почему многие фирмы тратят немалые средства на привлечение новых клиентов, но при этом не делают ничего, чтобы удержать колеблющихся. Ведь найти и привлечь нового клиента стоит в 5–10 раз дороже.
Вообще новых, еще не охваченных клиентов сейчас очень мало, и ведут они себя обычно примерно так: открывают ногой дверь, с порога начинают: «Какая у вас скидка? Что — никакой?!! Ну, тогда я пошел к тем, кто посговорчивее»…
Тут надо иметь в виду, что среди таких недовольных два процента всегда будут раздражены, что бы вы ни делали. За их внимание бороться не нужно. Такой «подарок» лучше самим отправить к конкуренту. Но с остальными недовольными клиентами работать можно и нужно: «Вам не понравилось блюдо? Приносим свои извинения, мы просто не будем включать его в счет. А вот еще скидка на следующее посещение». Практика показывает, что как только стресс снят и нормальный человек получил то, чего добивался, он моментально меняет гнев на приступ благодарности — и после этого он уже ваш навеки. Вы его не предали, не бросили, не пренебрегли его интересами — такое не забывается. Помните, я рассказывал про пожизненную стоимость клиента? Это тот самый случай. Потеряв на маленькой уступке, вы получите возможность заработать еще 184 раза и с лихвой компенсируете затраты на любезность.
Еще одна польза от недовольных клиентов заключается в том, что они — ваши бесплатные агенты контроля качества. Недовольный клиент первый увидит недочет в вашей работе. Поверьте, для вашего бизнеса будет гораздо хуже, если человек, столкнувшись с браком или плохим сервисом, не вернется к вам со своевременным сигналом, а просто промолчит и уйдет к конкурентам, а заодно расскажет всем встречным и поперечным о своем огорчении.
ПРЯМО СЕЙЧАС
В шоуруме шум? Кто-то чем-то недоволен? Немедленно идите и проверьте на практике то, о чем только что прочитали.
Был у нас один клиент, предприниматель, руководитель компании. Он купил в нашем салоне Audi А6 и решил, что теперь ему можно все. И вот приезжает этот клиент на техобслуживание и начинает громко и нецензурно выражаться. Не ругаться — он так разговаривает. Я сказал ему, что здесь так нельзя, у нас женщины работают. А он отвечает, что по-другому не умеет — мол, привыкайте. Ну хорошо, не драку ведь затевать? Получил услугу и уехал. А я в тот же день написал ему письмо, что отказываю в дальнейшем обслуживании, и прислал ему адреса других техцентров.
И что вы думаете — он исчез? Приехал со мной разбираться? Написал гневный пост в Facebook или жалобу в Роспотребнадзор? Ничего подобного: этот клиент вдруг проникся к нам огромным уважением. Через день приехал к руководителю сервисного центра и говорит: «Вот, письмо от вас получил. Я понимаю, со мной вы больше не работаете, но пусть мою машину мой водитель на ремонт привозить будет?» А через три месяца приезжает покупать Audi А6 его друг. На вопрос, как о нас узнали, он так и сказал: «Мне вас порекомендовал тот матерщинник, которому вы отказали в обслуживании». Оказывается, этот случай он теперь рассказывает всем своим друзьям, родственникам, партнерам — и на них это тоже производит впечатление. Логика, видимо такая: раз эти люди готовы отказаться от денег ради принципов, значит, им можно доверять.
Так что, если встает выбор между неадекватными капризами клиента и вашими правилами, всегда выбирайте правила. Чаще всего люди сами это поймут и оценят. Ну, а если потеряете клиента — среди них бывают такие, кого и стоило бы потерять. А вот если вы будете пытаться угодить каждому, то в итоге вы точно потеряете всех.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Признайтесь себе: какой тип клиентов вы сами ненавидите всей душой? Задумайтесь, а что такого уж страшного случится, если вы будете просто отказывать им в обслуживании? Набросайте шаблон типового вежливого письма (или устных формулировок) именно для таких случаев.
Но это, конечно, не значит, что недовольный клиент не проблема. Чаще всего недовольство все-таки оправданно, и виной тому — вы сами и качество ваших услуг. Согласно статистике, 90 процентов недовольных больше не возвращаются. А 95 процентов уходящих даже не скажут о причине своего ухода. У нас в свое время таких было 18 процентов в месяц, и я считал это недопустимым.
По таким клиентам мы раз в неделю проводили плановые планерки с руководителем сервисного центра и маркетологом. Как удержать этих людей? Правило первое: не торопиться бежать и извиняться в духе: «Мы больше так не будем!» Им не нужно ваше покаяние. Им нужен конкретный шаг навстречу. Согласно тем же социологическим исследованиям, клиенты уходят молча, потому что не верят, что их недовольство как-то подействует на фирму-продавца и в ней произойдут изменения.
Поэтому правило номер один: быстро разобраться и принять меры. Для этого с самого начала нужно предоставить пока еще довольному клиенту окно возможностей для обратной связи. Инструментов для этого уже придумано много, а если включить собственный креатив, то можно еще придумать столько же. Любое общество состоит преимущественно из «тихого большинства», которое не любит скандалить, поэтому надо этому большинству помочь донести до вас свою жалобу. Даже обычная красная и зеленая кнопка на столике в вашем кафе — это уже неплохо. Особенно если на сигнал тревоги тут же приходит не официант, а дежурный менеджер, а еще лучше — руководитель подразделения. Вообще за количество недовольных клиентов должен отвечать коммерческий директор — этот параметр стоит внести в его KPI.
Но если разбирательство выявило, что никакой вашей вины нет, а просто вы имеете дело с обыкновенным придурком, то не нужно извиняться «на всякий случай». Был у нас как-то звонок: «Увольте эту овцу, а то я больше у вас покупать не буду». Разобрались. И оказалось, что клиент сам ее оскорблял. А если бы я извинился, а потом пошел и уволил свою сотрудницу? Какие бы пошли разговоры в коллективе?
ПРЯМО СЕЙЧАС
Наверняка среди ваших друзей или родственников есть люди тихие, нескандальные. Попросите кого-нибудь из них провести в вашей компании «контрольную закупку» и прислушаться к собственным ощущениям, а потом рассказать вам о них. Уверен: их реакция поможет вам найти формы обратной связи для «тихого большинства».
Вообще-то термин «обратная связь» пришел в маркетинг из электрофизики. Он был введен в оборот в 1860-е годы и тогда имел отношение к компонентам электрической цепи. Лишь во второй половине XX века этот термин стали использовать в сфере профессиональных взаимоотношений между управляющими и сотрудниками, продавцами и покупателями.
Дуглас Стоун и Шейла Хин, основатели консалтинговой фирмы Triad Consulting Group, в своей книге «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь»[14] пишут: «Обратная связь — это все те комментарии, которые вам приходится слышать в свой адрес. Обратная связь может быть формальной и неформальной, прямой и косвенной, грубой и изысканной, абсолютно очевидной и незаметной».
В конечном счете борьба за обратную связь — это главный метод работы с ключевым показателем любого бизнеса — эффективностью клиентской базы. Некоторые неопытные менеджеры всерьез говорят: зачем нам эта база, столько с ней возни. Ведь главное — сам продукт. Если он классный, то люди сами придут и встанут в очередь. Это большое заблуждение. Нет, не придут. Любой продукт, даже самый суперкрутой, нуждается в маркетинговом продвижении.
По моему опыту, у здоровой компании клиентская база должна расти как минимум на 10 процентов в год. Все клиенты в ней делятся на пять категорий. Первая — потенциальный клиент, то есть потребитель, который проявил интерес и оставил свои контакты. Вторая — клиент, который купил ваш продукт или услугу и оставил обратный адрес. Третья — постоянный клиент: это тот, кто повторно сделал покупку в течение 18 месяцев (например, купил машину, потом купил брелок, в следующий раз приехал на техобслуживание). Четвертая — потерянный клиент, тот, кто не сделал покупку в течение 18 месяцев. Таких в идеале не должно быть совсем, но я еще не видел ни одной компании, где бы их количество равнялось нулю. И, наконец, пятый — это клиент, которого удалось вернуть.
Качество клиентской базы — это результат постоянной борьбы за обратную связь. Закон тут простой и вечный: чем больше контактов, тем больше вероятность новых покупок. Начните работать по принципу AIDA (Attention, Interest, Desire, Action), что значит «внимание, интерес, желание, действие». Это такая модель потребительского поведения, дающая последовательность событий, ведущих к принятию решения о покупке: внимание → интерес → потребность → действие. И не отчаивайтесь, каким бы безнадежным ни казался тот или иной клиент. Продажи — это удел людей упрямых. Помните: если у вас есть контакт человека, значит, вы всегда можете на него воздействовать.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проанализируйте качество вашей клиентской базы. Узнайте соотношение в ней клиентов потенциальных, потерянных и постоянных. Подумайте, какими методами вы можете из первых и вторых сделать третьих.
Как-то император Веспасиан объяснил своему сыну Титу, тоже будущему императору: Pecunia non olet («Деньги не пахнут»). Речь шла о налоге на покупку мочи из общественных туалетов, которая тогда применялась для дубления кожи, стирки и отбеливания белья. Сын упрекнул отца за недостойный источник налогов, на что Веспасиан поднес к носу Тита монету и спросил, пахнет ли она. «Нет», — признал сын. Тут-то император и произнес фразу, вошедшую в историю, и разговор был исчерпан.
А вот еще одна «туалетная история». Она случилась уже в наши дни, в Берлине, куда мы приехали как-то с семьей на праздники. Во время затянувшейся прогулки наш маленький сын вдруг захотел в туалет. Очень сильно захотел. Зашли в один магазин, в другой, в кафе — везде отказывают. А сыну уже невмоготу. Наконец в очередном магазине продавец с пониманием кивнул, взял ключик и открыл для нас служебный туалет. Мы с женой облегченно вздохнули, присели на диванчики и стали ждать. Оглянулись — и вдруг поняли, что зашли не куда-нибудь, а в часовой салон Cartier. Продавец любезно предложил нам каталог. Листая страницы и ожидая сына, супруга вдруг предложила: «А давай уже купим тебе, наконец, хорошие часы? Мы ведь давно хотели». Если бы мы просто шли мимо этого магазина, я бы счел это предложение расточительством. Но сейчас я был так растроган и благодарен продавцу за заботу о сыне, что подумал: а правда, почему бы и нет?! И купил самые дорогие в своей жизни часы. Ношу их редко, только на праздники, но каждый раз, когда их надеваю, вспоминаю тот случай и до сих пор испытываю чувство благодарности к тому человеку. Хотя казалось бы — ну, что он такого сделал? Просто оказал любезность.
А может быть, у него такой жизненный принцип: помоги человеку, если можешь. И не важно, покупатель перед тобой или нет. По большому счету все люди на планете — твои потенциальные покупатели. Просто не все еще поняли, что должны принести свои деньги именно вам.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Дайте установку всем работникам фронт-офиса: если вы видите возможность оказать клиенту мелкую услугу, которая стоит не больше определенной суммы, — оказывайте ее без дополнительного утверждения. Расходы вам компенсируют.
Это, конечно, «Книга отзывов и предложений». Обычно ее зачем-то прячут подальше от глаз клиента, а я считаю, что нужно делать наоборот: следует создавать дополнительные стимулы, чтобы клиенты писали в нее как можно чаще — будь то бумажная версия, соответствующий раздел на сайте или отзывы на сервисах типа otzovik.com.
Я читаю эту книгу регулярно и всю жизнь. Вот лишь один отзыв, который говорит сам за себя. Даже не буду комментировать, насколько он интересен и полезен. Просто почитайте:
«Зашел в салон. Думаю, машину не куплю, так хоть мороженое бесплатно поем (была тогда у нас в салоне такая традиция. — В. М.). А надо сказать, это важно: с утра не ел ничего.
Продавцы начинают со мной разговаривать, и первый вопрос: “Сколько у вас денег?” Я сумму назвал, о-о-очень маленькую для покупки Audi. Мне говорят: давайте думать, варианты рассматривать. Говорю, мне бы на полчаса выйти, перекусить. Отвечают: вы пока варианты посмотрите, с кредитом определитесь, а потом сходите. Прошло минут сорок, стало понятно, что могу себе позволить Audi А4, и притом с хорошими кредитными условиями, в нормальной комплектации. И тут открывается дверь и заносят еду (из ресторана, что неподалеку). И ставят ее передо мной, говорят: “Угощайтесь, пока мы посмотрим, что из машин в наличии имеется”.
Мне, обычному покупателю, принесли самое нужное на тот момент — поесть!
Стоит ли говорить, что машину я, конечно, купил — Audi A4, и прослужила она верой и правдой до ста тысяч пробега. Потом я снова пришел в этот салон и поменял ее на новую Audi.
Так по сей день пока этой марке изменить не смог.
Потом узнал, что продавал (да нет, не продавал, а убедил в том, что я могу купить, помогал не стесняться своих желаний, окружил теплом и вниманием, и самое главное на тот момент — накормил, а впоследствии стал добрым товарищем) лучший продавец Audi А8 в мире! И конечно, потом я перезнакомился со многими сотрудниками компании и по сей день к ним хорошо отношусь. Потому что это — Люди!»
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вы помните, где висит ваша «Книга отзывов»? Как придете на работу — первым делом возьмите почитать.
Конкурентов нужно уважать, любить и… изучать. Однажды я обнаружил, что мои конкуренты — почти все непубличные люди: интервью не дают, о себе не рассказывают. Я взял это на заметку и стал делать наоборот — появляться на различных мероприятиях, пиариться на сайте, в СМИ, социальных сетях… Через какое-то время журналисты сами стали обращаться ко мне за комментариями и экспертными мнениями. Это нам очень помогло в развитии бизнеса.
Работа с конкурентами похожа на игру в покер: ищите у них слабые места, будьте наблюдательны — и найдете, в чем они уязвимы.
Однажды я написал по адресу обратной связи, указанному на сайте конкурирующей компании, и задал вопрос. Мне ответили только через три дня. Ага, значит, мы будем отвечать в течение одного. Ввели жесткое правило — и еще чуть-чуть вырвались вперед.
Или, например, приходят сотрудники от конкурентов. Можно просто взять их на работу или отказать. А можно еще и поговорить. «Что вам на прежнем месте работы нравилось, а что не очень? Большая цель у компании есть? А система мотивации? А какая?»
Будьте любопытными. Даже если вы случайно познакомились с сотрудником компании, которая не является вашим прямым конкурентом, — все равно спрашивайте, спрашивайте, спрашивайте. «А какие у вас новые продукты? А что лучше всего получается? А какая самая маржинальная услуга?»
Можно еще позвонить — прямо по телефону, указанному на сайте. Например: «А есть у вас автомобиль белого цвета?» Они отвечают: «Нет, только черные». Значит, можно немного повысить цены на автомобили белого цвета. И вот уже ваш звонок многократно окупился — принес вам сотни тысяч рублей.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Снимите трубку и наберите номер конкурента. Да, это совсем нетрудно.
«У меня нет ни друзей, ни врагов — только конкуренты», — говорил миллиардер Аристотель Онассис.
Но мне больше нравится другой афоризм: «Учитесь у своего конкурента, потому что он будет учиться у вас». Это сказал Джефф О’Лири, ведущий американский военный аналитик, автор стратегии по борьбе с терроризмом.
Я называю всех своих соперников друзьями — и вовсе не для того, чтобы поехидничать. С ними действительно лучше дружить. А можно ведь еще и договариваться. Как, например, мы когда-то договорились с компанией «Независимость» — если переманиваем специалистов, то платим друг другу 10 тысяч долларов за каждого. И это сработало. А потом мы научились настолько друг другу доверять, что стали показывать свою управленческую отчетность.
Зачем? Чтобы вместе думать. Мы делали выводы, и конкуренты делали выводы.
Сильный конкурент заставляет развиваться. И не только: он ведь вам делает еще и бесплатный аудит, указывая на слабые места вашей компании.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Выпишите на листок бумаги всех своих конкурентов. Подчеркните тех, кто не испугается, если вы им позвоните. А теперь предложите хотя бы одному из них вместе пообедать.
В выходные, конечно, лучше отдыхать. Но вот вы едете по МКАДу на машине и видите магазин конкурентов. Почему бы не притормозить и не потратить полчаса на то, чтобы прикинуться клиентом и их изучить? Как они вас встречают? Как выглядят их продавцы? Как они предлагают товар? Как работают со скидками? О чем между собой переговариваются?
Помните фильм «V — значит “вендетта”»? Там главный герой говорит героине, которая у него в заложниках: «Ты теперь знаешь цвет стен в моем подземелье. Для умного человека этого достаточно, чтобы меня найти». Точно так же умный менеджер по одной мелкой детали может понять все о состоянии конкурирующей компании и вовремя принять правильное решение.
Потом я перестал сам совершать такие вылазки: меня начали узнавать в лицо. Но не успокоился. Нашел выход: стал поручать это дело новичкам, и уже они теперь ездили по конкурентам. А когда возвращались в офис, я всегда задавал им два правильных вопроса: «Что понравилось?» и «Что ты увидел такого, что они делают очень хорошо? Может быть, даже лучше нас?»
Далее анализировал и делал соответствующие выводы.
Никогда не расслабляйтесь, каким бы успешным вы ни были. Исследуйте и мониторьте рынок, держите руку на пульсе. В наше время достаточно одной ошибки, чтобы тебя обошли на трассе.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Какой сегодня день? Возьмите себе за правило именно в этот день недели совершать регулярные вылазки в магазины конкурирующих компаний. Поверьте, это совсем не трудно.