Ранее в этой главе я упоминал Дэниела Пинка и его теорию о том, что денежное вознаграждение на самом деле не мотивирует людей, нужно только, чтобы оно воспринималось как справедливое. Тем не менее многие работодатели фокусируются на премиальной системе оплаты труда. Таким образом, они сообщают сотрудникам о том, что руководство видит в них автоматы, которые ждут, пока опустят монетку, и закрывают глаза на то, почему большинство сотрудников хотят работать. С момента удовлетворения базовых потребностей им требуется внутренняя мотивация, в том числе самостоятельность, мастерство и цель.

Именно по этой причине в Twilio нет премий, причем ни у кого. Мы работаем таким образом уже около шести лет и, на мой взгляд, добились очень неплохих результатов.

Большинство компаний выплачивают премии, привязанные к каким-то корпоративным целям. Одни привязывают их к общим показателям, таким как доход или прибыльность, в расчете на то, что это будет объединять компанию. Однако проблема в том, что ни один отдельно взятый сотрудник не в состоянии повлиять на судьбу этих целей. Таким образом, их вознаграждение, на котором фокусируется внимание, не связано с результатами работы. Это, по сути, случайность. Другая проблема заключается в том, что вы можете сделать свою часть великолепно, а идиоты в другом отделе просто бездельничали, и в итоге премию не получает никто.

Управление по целям – еще один метод распределения премий в привязке к целям, которые ставятся на индивидуальном или командном уровне. На бумаге это выглядит лучше, поскольку вы четко формулируете, что нужно сделать команде, а затем членам команды или конкретным исполнителям платят больше, если работа выполнена. Вместе с тем я не раз видел, как компании бьются и не могут никак решить, какими же должны быть эти цели! Иногда на их определение уходит столько времени, что к моменту принятия они теряют смысл. Как результат, сотрудники сосредоточены на достижении целей, а не на том, что следует делать. Также перед вами встает проблема: как бы не сделать цели слишком высокими, что превратило бы премию в нечто недоступное, или слишком легкими, что привело бы к получению премии всеми. В любом случае такие рычаги лишний раз подчеркивают несправедливость вознаграждения. По мнению Дэниела Пинка, лучшими следует считать те системы оплаты труда, при которых сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое и могут думать не о зарплате, а о своей работе.

Вряд ли кто захочет, чтобы сотрудники думали только о премии – они должны думать о клиентах. От них требуется творческая энергия. Дэниел Пинк ссылается на исследование, в котором людей просили выполнить простую задачу, требующую творческого мышления. Им вручали коробку с канцелярскими кнопками и несколькими случайными предметами и предлагали прикрепить свечу к стене. Задание давали двум группам – одну просто просили решить проблему, а другой говорили, что за решение проблемы они получат финансовое вознаграждение, скажем $20. Понятно, что лучший способ решения проблемы требует творческого подхода. Большинство пытается прикрепить свечу кнопками, но из этого ничего не выходит. Однако некоторые замечают, что из коробки можно сделать отличную подставку, которую можно кнопками прикрепить к стене. И что же? Команда без финансовой мотивации решала эту творческую головоломку в среднем на три с половиной минуты быстрее, чем команда с финансовой мотивацией.

Согласно этому и иным исследованиям премиальная система и системы с переменными выплатами могут подавлять творческое мышление, а не способствовать ему. Я согласен с этим, поскольку видел факты воочию. В первые годы существования Twilio мы выплачивали премии команде руководителей. Когда вещи неоднозначны, как это часто бывает при создании чего-то нового, то цели установить трудно. Каждый год начинался у нас с жарких споров по поводу этих целей. Не слишком ли они сложные? Или слишком простые? А в конце каждого года мы спорили о том, правильно ли были поставлены цели в начале и заслужены ли премии. Иногда мы значительно превосходили цели, и совет директоров подозревал нас в сознательном занижении наших возможностей как разработчиков. Иногда мы не добивались ничего, и наша команда чувствовала, что цели с самого начала были неправильными. И каждый раз мы в конечном итоге выплачивали премии. Вот тогда-то я и решил, что эта возня не стоит затрачиваемых усилий.

Мы платим сотрудникам больше, чем большинство аналогичных компаний, по твердой тарифной ставке, которая не зависит от причуд руководства или плохо поставленных целей. Мы также выделяем сотрудникам несколько большую долю акций, чтобы компенсировать отсутствие премий, и таким образом концентрируем их внимание на долгосрочных, а не краткосрочных целях. Я всегда считал, что людям нужно хорошо платить, чтобы они чувствовали справедливость вознаграждения, но не следует заблуждаться и считать, что оплата труда – это великий мотиватор, особенно в творческой работе. (Я понимаю, что в сфере продаж все обстоит по-другому. Там комиссионные – это часть игры.)

Вместе с тем Али Никнам, основатель и генеральный директор Bunq, считает, что более низкая оплата труда, чем во флагманских компаниях, помогает привлекать таланты. «В Bunq работают не ради денег. Там работают потому, что действительно верят в наше дело. Мы платим среднюю в отрасли зарплату и открыто говорим об этом. Не высокую и не низкую, а среднюю. Традиционные банки платят больше, поскольку, если честно, никто не хочет там работать, – говорит Али. – Полагаю, что для меня и для Bunq важно иметь тех, кто работает здесь не только из-за денег, но и по другим причинам, – просто лучших».

Точно так же я отношусь и к льготам. Конечно, мы предлагаем конкурентоспособное медицинское страхование, включая стоматологию и офтальмологию, пенсионные взносы и другие привилегии нашим сотрудникам, и у нас имеется несколько вариантов перекуса в офисе. Но мы не перебарщиваем с такими льготами, как трехколесные велосипеды, парикмахерские услуги или дюжина сортов разливного пива. Хотя это и привлекательно для потенциальных сотрудников, я вижу здесь риск соблазнения их неправильными стимулами. Я бы предпочел, чтобы к команде Twilio присоединялись те, кто любит свою работу, радуется общению с коллегами и хочет обслуживать наших клиентов, – это устойчивые мотиваторы. Однажды я побывал в компании из Кремниевой долины, где было 12 местных сортов разливного пива. Это здорово. Но что произойдет, если компания по соседству предложит 13 сортов разливного пива? Все эти формы непрямой оплаты, по моему мнению, в лучшем случае излишни и просто отвлекают от внутренних факторов мотивации – самостоятельности, мастерства и цели.

Лучший способ узнать, почему ваша компания привлекает или не привлекает таланты, – это… спросить своих разработчиков. Серьезно. Спросите своих специалистов, что работает в компании, а что нет. Спросите разработчиков, что им нравится в компании и что они терпеть не могут. Часто ли они задумываются о поиске нового места работы и что чувствуют, когда думают об этом? Что их заставило в прошлый раз отказать рекрутеру? Когда вы проводите собеседование с потенциальными работниками, спросите, чего они хотят достичь и чему научиться на своем месте работы. Поинтересуйтесь, хотят ли они стать собственниками – и пообещайте помочь в этом. Когда разработчики уходят из вашей компании, что они говорят о своих мотивах? Не превращайте разговор при увольнении в простой опрос, не принимайте расплывчатые, ничего не значащие ответы вроде «лучшая возможность». Конечно, если бы это была худшая возможность, они бы ею не воспользовались! Выясните, почему они видят в другой компании лучшую возможность. Это что-то простое вроде размера оклада? Неэффективный менеджер? Или нечто более связанное с культурой: позволяет ли наша компания разработчикам блистать и расти? Возможность вносить вклад, совершенствоваться в мастерстве, расширять самостоятельность и достигать цели часто лежит в основе причины ухода.