Могу себе представить, что именно вы говорите: «Это все очень хорошо, но что, если вы набираете сотрудников не для Цифровой службы США и не можете использовать Барака Обаму в качестве последнего аргумента? Что, если вы нанимаете компьютерщиков не в сверхсекретные и изменяющие мир новые подразделения Amazon? Как сделать так, чтобы работа в нашей компании была притягательной? Как убедить выпускника факультета информатики поступить на работу именно в нашу компанию, а не в Google или в соседний крутой стартап?»

У вас может не быть Обамы, но есть генеральный директор и другие руководители (вы сами можете быть одним из них), и все они должны участвовать в процессе привлечения талантов. В идеале генеральный директор должен знать, почему высокие технологии важны для компании, быть готовым тесно сотрудничать с ведущими специалистами и, следовательно, к участию в подборе персонала. Если высшее руководство не продемонстрирует своего интереса, специалисты поймут, что их работа не является стержневой, и, скорее всего, не пойдут к вам. Руководители могут заявлять: «Мы на пути к цифровой трансформации», поскольку это звучит хорошо, но, чтобы процесс пошел, они должны участвовать в нем и, что важнее, в подборе тех, кто сделает трансформацию реальностью.

Когда Джефф Иммельт решил преобразовать компанию General Electric с ее 330 000 сотрудниками, он задавал бесконечные вопросы экспертам по высоким технологиям, поскольку действительно хотел понять, что к чему. Он не боялся признаться, что чего-то не понимает, и, как говорится, всегда давал специалистам слово. Это был жест, показывавший, что цифровая трансформация не просто модные словечки.

Инженерам иногда нужно помочь увидеть, что нетехнологические компании полны важных, запутанных и сложных технологических проблем, над которыми интересно работать. «Я знаю, что в каждой крупной компании есть масса очень интересных проблем», – говорит Вернер Фогельс. Вернер тратит много времени на разъезды по миру и встречи с представителями компаний, которые пользуются AWS. Это практически все интересные стартапы в мире, а также тысячи крупных компаний из нетехнологических отраслей. Традиционные компании широко пользуются интернетом вещей и другими новыми технологиями. «Масштабы их деятельности огромны, и у них есть очень интересные, очень содержательные проблемы, требующие решения», – замечает Фогельс.

Вопрос в том, как сделать так, чтобы инженеры увидели эти проблемы и загорелись желанием решить их. И снова все сводится к представлению миссии и ее значимости. Вот почему в каждом шпионском фильме есть сцена, где героя вызывают на встречу и рассказывают о следующем задании. Задание там – это не что-то обыденное вроде «Вы должны приходить ежедневно в течение следующих 30 лет, сидеть за столом и заниматься рутиной, которая совершенно не интересна вам. А если это не удастся, то ничего страшного не случится». Нет, все формулируется не так! У плохих парней есть ядерная бомба! Часы уже тикают! Если вам не удастся остановить их, мир будет уничтожен! Писатели называют это «путь героя». Он начинается, когда главные действующие лица получают «призыв к действию» и берутся за опасное дело, требующее использования всех их способностей и преодоления препятствий.

Чтобы быть хорошим рекрутером, вам нужно представить свою версию пути героя. Что мы здесь делаем? С какими вызовами мы сталкиваемся? Почему важна наша работа? Почему она для вас интересна? Что поставлено на карту? Почему вы будете с удовольствием ходить на работу? «Вы должны рассказать им историю о том, как работает ваша команда, – говорит Джош Хойум, бывший директор по голосовым технологиям компании Target в Миннеаполисе, а впоследствии – директор по проектированию сетей в компании Liberty Mutual. – Я думаю, что многое из происходящего сейчас, особенно в технологическом пространстве, зависит от веры в босса. Поэтому рассказывайте о том, что вы собираетесь делать, о своем видении перспектив компании – вот ключ к найму людей. Это должно убеждать. Многие на самом деле не думали о Target как о технологической компании. Но за последний год я нанял трех человек, и у пары из них были довольно хорошие возможности пойти работать куда-то еще. Это умение показать, как вы хотите изменить положение дел и какое место отводите новым специалистам в технологической организации».

По словам Джоша, ему тоже приходилось терять специалистов. Три разработчика, проходивших стажировку в Target, после окончания университета ушли в Facebook, Google и Zynga. Но, как утверждает Джош, даже кандидатов, получивших предложения от технологических компаний высшего уровня, можно удержать. Есть своя прелесть в том, чтобы быть большой рыбой в маленьком пруду, а не идти в гигантскую технологическую компанию, где работают тысячи подобных тебе. «Это звучит так: “Если вы придете в Target, то у вас будет возможность учиться, расти и принимать технические решения. Я не собираюсь указывать вам, что это должны быть за решения. Я надеюсь, что это вы будете решать”. И на многих молодых инженеров такой призыв действует», – заключает Джош.

Разработчикам среднего звена можно предложить шанс расти и приобретать новые навыки, особенно в тот момент, когда некоторые из них могут ощущать профессиональный застой или остановиться в развитии. Иными словами, предложить повышение мастерства. Покажите, что они могут повышать квалификацию, изучать новые языки программирования, разрабатывать новые приложения и вводить их в эксплуатацию.

В Twilio есть немало разработчиков, которые получали предложения от Google и Facebook. Мы привлекли их своим подходом к работе в небольших командах, в котором есть все: и самостоятельность, и мастерство, и цель, – я расскажу подробнее об этом в главе 8. Когда есть выбор, кем стать – еще одним винтиком машины или ключевым членом небольшой, но важной команды, – многих разработчиков привлекает второе.