Я впервые всерьез задумался об экономической стороне игорного бизнеса в конце 1975 г. Я ехал в машине на очередную встречу по проекту «Коммодор» и рассеянно слушал новости, которые передавали по радио. Сообщалось, что служащие отеля в Лас-Вегасе, штат Невада, решили объявить забастовку. Одним из последствий этого события было резкое падение курса акций сети отелей «Хилтон», которой принадлежали два казино в Лас-Вегасе. К этому времени у меня уже были кое-какие знания о гостиничном бизнесе, но все равно новость поразила меня. Как это возможно, что акции компании, владеющей не менее чем сотней отелей по всему миру, могут обвалиться только потому, что в двух из них забастовали служащие?!

Ответ на этот вопрос нашелся легко. Достаточно было лишь немного изучить ситуацию. Выяснилось, что группе Hilton принадлежат более 150 отелей во многих странах мира, но 40 % ее чистой прибыли обеспечивают два ее отеля-казино в Лас-Вегасе. Для сравнения скажу, что нью-йоркский «Хилтон», который является одним из крупнейших на Манхэттене и который я всегда считал весьма и весьма прибыльным, на самом деле обеспечивал менее 1 % общей прибыли группы Hilton. Это открытие подействовало на меня отрезвляюще. Подумать только, вот уже около двух лет я тружусь день и ночь, чтобы построить огромный собственный отель на 42-й улице. Я так еще и не получил необходимых разрешений, не нашел источника финансирования и вообще, весьма вероятно, что сделка эта так и не состоится. И сейчас я в первый раз подумал, что даже если мне удастся осуществить свой замысел и завоевать заслуженный успех в величайшем городе мира, то по прибыли он едва ли будет сравним со средненьким казино где-то в маленьком городишке, затерянном посреди пустыни на юго-западе страны.

Но с другой стороны, к этому моменту я уже потратил много сил и времени на разработку сделки с отелем «Коммодор», а я не имею обыкновения бросать на полпути начатое дело. Однако вскоре после того, как я услышал по радио то интересное сообщение, я съездил в Атлантик-Сити. Дело в том, что за год до этого проходивший в штате Нью-Джерси референдум по вопросу легализации игорного бизнеса на территории этого штата дал отрицательный результат. Теперь планировалось в следующем, 1976 г., провести новое голосование о возможности легализации игорного бизнеса только в пределах города Атлантик-Сити.

Выяснилось, что я не зря предпринял поездку, этот вопрос стоил того, чтобы потратить на него время. Вообще, у меня никогда не было морального предубеждения к азартным играм, и я считаю, что по большей части возражения против них не более чем проявление лицемерия. По сути, Нью-Йоркскую фондовую биржу можно смело считать самым крупным в мире казино. Единственное, что ее отличает от казино средней руки, так это то, что все игроки одеты в строгие костюмы в тонкую полоску, а в руках у них кожаные кейсы. Но тогда если людям позволительно играть на фондовом рынке, где ежегодно теряется и зарабатывается куда больше денег, чем во всех казино мира вместе взятых, то я не вижу, почему бы также не разрешить желающим испытать свою судьбу на блек-джеке, рулетке или игре в кости.

Я считал, что в вопросе легализации игорного бизнеса в Атлантик-Сити главное значение имеют экономические соображения, например то, насколько правильно выбрано время, как велика цена доступа в игорный бизнес и удобно ли расположение города для его развития. Атлантик-Сити находится в 120 милях от Нью-Йорка, на южном побережье Нью-Джерси. Раньше это был крупный курорт и популярное место проведения всевозможных конгрессов и конференций. Но позже этот бизнес мигрировал в крупные города с более теплым климатом, и для Атлантик-Сити наступили тяжелые времена.

Честно говоря, я был не готов увидеть столь запущенный город. Многие дома были заброшены, магазины заколочены досками, везде явственно ощущалось то чувство отчаяния, которое немедленно возникает там, где царит безработица.

По иронии судьбы возможность легализации игорного бизнеса к тому моменту уже заставила цены на землю в городе взлететь на небывалую высоту, особенно в районе улицы Бродвок, тянущейся вдоль океана. В город, как грифы, слетались всевозможные спекулянты землей – от представителей акционерных компаний до мошенников и прочих личностей сомнительного толка. Вдруг оказалось, что семьям, ютящимся в маленьких домиках, которые год назад не стоили и 5 тыс. долл., теперь предлагают за них 300, 500 тыс. и даже миллион!

Все это выглядело несколько абсурдно, и я решил не примыкать к этой торопящейся поживиться стае хищников. Мне совсем не улыбалась идея так сильно рисковать своими деньгами. Ну, предположим, что сейчас, еще до проведения референдума, я куплю земельный участок за 500 тыс. долл. Если игорный бизнес в Атлантик-Сити не будет узаконен, на следующий же день мое приобретение не будет стоить ничего. Если же референдум одобрит идею легализации игорного бизнеса, то участок может вырасти в цене до, скажем, 2 млн долл. И все же я проявил осмотрительность, решив, что лучше уж заплатить больше, но наверняка знать, что это дело стоит того. В целом же экономические выгоды от казино настолько огромны, что по сравнению с ними некоторая переплата за более удачно расположенный участок земли покажется не такой уж большой тратой.

И вот на прошедшем в ноябре 1976 г. референдуме идея легализации игорного бизнеса была одобрена населением штата, и соответствующий закон был подписан в середине следующего, 1977 г. К тому моменту мой проект «Гранд Хайатт» наконец стал двигаться вперед, а цены на землю достигли таких астрономических величин, каких я и не ожидал. И вот я поступил так же, как пятью годами ранее на Манхэттене, когда там был земельный бум, – я просто решил выждать. Я уже знал, что, если запастись терпением и внимательно наблюдать за ситуацией, непременно подвернется какая-нибудь интересная возможность.

Прошло почти три года, когда зимой 1980 г. мне позвонил один архитектор из Атлантик-Сити, которому я поручил подыскать для меня подходящий участок. Он сообщил, что обозначилась возможность приобрести одно из лучших мест прямо на Бродвок. Причем время для приобретения этой недвижимости было самым благоприятным. С одной стороны, уже закончился период эйфории по поводу возможностей развития в городе игорного бизнеса, и настали времена более реалистического подхода к оценке его перспектив. Лишь немногие казино Атлантик-Сити, в том числе «Ресортс», «Голден Наггет», «Сизерс», сумели завоевать настоящий успех и процветали, но большинство более поздних проектов испытывали трудности самого разнообразного свойства.

Например, при строительстве самого нового казино города, «Белли», бюджет был превышен на 200 млн долл. Сильно затягивалось и строительство другого казино, «Тропикана», которое осуществляла группа Ramada Inn, там тоже был огромный перерасход средств. Или взять Боба Гуччионе из Penthouse, объявившего о планах создания казино на Бродвок, но не сумевшего привлечь необходимых финансовых средств для реализации своего проекта. Накрылись и планы строительства отеля-казино «Плейбой» Хью Хефнера, которому Комиссия по контролю казино отказала в лицензии. Помимо этого, еще с полдюжины менее известных операторов игорного бизнеса, прибывших в Атлантик-Сити с грандиозными планами, вынуждены были отказаться от них из-за недостаточности финансирования, проблем с лицензией или устрашась огромных расходов, которыми оборачивается строительство такого объекта, как отель-казино.

В это время так же сильно пострадала и репутация города Атлантик-Сити, до которого докатились отголоски проводившейся ФБР масштабной операции по выявлению коррупции среди политиков и государственных чиновников при помощи подсадной утки – компании Abscam. Тогда в 1980 г. пришлось подать в отставку вице-председателю Комиссии по контролю казино Кеннету Макдональду, поскольку его подозревали в том, что он находился в помещении, когда одному местному политику предлагали взятку в 100 тыс. долл. за содействие в получении лицензии на открытие казино. А кроме всего прочего, зима 1980 г. была, как на грех, особенно суровой – такой морозной и ветреной, что в январе и феврале гулявшие по Бродвок ветры буквально сбивали с ног.

Внезапно город, который в течение нескольких лет был «горячим» местом, стал очень холодным как в прямом, так и в переносном смысле. Прекратились даже разговоры о строительстве новых казино. Многие стали считать, что игорный бизнес в Атлантик-Сити имеет сезонный характер, и это еще в лучшем случае, поскольку возможности этого рынка уже реализованы несколькими действующими там игорными заведениями. А на мой взгляд, это означало совершенно противоположное – открывающиеся новые возможности. Я считал, что пришло мое время – самые худшие времена всегда создают самые лучшие возможности для отличных сделок.

Итак, речь шла об участке земли площадью два с половиной акра в центральной части Бродвок, прямо рядом с главной транспортной магистралью, ведущей в город от автострады Атлантик-Сити. Кроме того, этот участок примыкал к огромной территории конгресс-центра, где проводились всевозможные конференции и съезды. По соседству располагались и основные городские развлекательные заведения. Отсюда потоки посетителей, как сквозь воронку, могли естественным образом перетекать к моему участку, где я намеревался построить свое казино. Я был убежден, что это лучшее место для него. И, вероятно, неслучайно судьба уготовила мне самые большие трудности при сборе и объединении всех фрагментов этого участка.

К 1980 г. все кому не лень уже предпринимали попытки овладеть хоть частичкой этого наивыгоднейшим образом расположенного участка. В результате возникла страшная юридическая неразбериха. В один запутанный клубок сплелись и права собственности на небольшие куски земли, и соглашения с перекрывающимися положениями, и споры по поводу прав на покупку, и арест, наложенный на некоторые участки, принадлежавшие несостоятельным должникам, и непримиримые споры между разными группировками, претендовавшими на этот объект недвижимости. Было почти невозможно не то что упорядочить, но даже уяснить себе правовой статус участка. Практически каждый юрист и брокер по недвижимости, с которыми я заговаривал об этом объекте, без обиняков советовали мне отказаться от этой идеи и купить другой участок, с уже подготовленным единым правовым статусом, если только я на самом деле хочу реализовать мои планы строительства казино в Атлантик-Сити. Я выслушивал эти советы, но они так и не смогли поколебать мою уверенность в будущем этой сделки.

Во-первых, я глубоко убежден в том, что всегда следует выбирать самый лучший с точки зрения расположения участок. Во-вторых, у меня чуть ли не патологическая страсть к самым трудным сделкам. Частично из-за того, что они всегда обещают быть самыми интересными, а частично потому, что сулят самые выгодные цены.

Если бы я попытался «собрать» этот участок недвижимости в 1976 г., все могло повернуться совершенно иначе. Тогда у меня не было еще сколько-нибудь значимых достижений в Нью-Йорке и меня почти никто не знал. Но сейчас, в 1980 г., когда полным ходом шло строительство отеля «Гранд Хайатт» и уже было объявлено о проекте «Трамп Тауэр», я мог похвастаться неплохим послужным списком в строительстве и внушал больше доверия. Когда ведешь переговоры с людьми, сотни раз слышавшими грандиозные обещания, которые на деле оборачивались полным пшиком, очень важно пользоваться авторитетом и доверием.

В целом облюбованный мною кусок недвижимости состоял из трех крупных участков, принадлежавших трем разным инвестиционным компаниям, а также из полудюжины мелких кусочков земли с частными домишками, в которых жили семьи иммигрантов. Для того чтобы упорядочить правовую принадлежность этой недвижимости (иными словами, чтобы скупить все ее разрозненные фрагменты), необходимо было быть уверенным в том, что, купив один из фрагментов, я смогу приобрести остальные. Это был критически важный момент. Невозможно было бы построить то, что я замыслил, не обеспечив себе права владения всеми кусочками этой мозаики. Я совершенно не желал вкладывать в эту сделку кучу денег только для того, чтобы, владея практически всем участком, споткнуться о какого-нибудь строптивого владельца последней части головоломки, который, понимая ее критически важное значение для меня, упорно не желал бы продавать свою землю.

Именно с такой ситуацией столкнулся Боб Гуччионе, строившийся по соседству. До сих пор прямо под проржавевшим стальным каркасом недостроенного здания сохранился один маленький домик, который Боб так и не смог купить. Даже получив необходимые средства, Боб впоследствии столкнулся бы с огромной проблемой. Только представьте себе ужасную перспективу: вложить 300, нет, даже 400 млн долл. в роскошное сверкающее огнями заведение и построить его рядом с полуразвалившейся, прогнившей лачугой с пятью жалкими комнатками!

Вместо этого я для начала решил укрепить свои позиции, обеспечить себе рычаги убеждения. Я посетил глав трех инвестиционных групп, владевших «кусками» участка. Каждому из них я говорил, что готов заключить с ним справедливую, честную сделку и, в отличие от других, способен довести свой проект до конца. Я подчеркивал, что являюсь солидным застройщиком, который успел добиться уже очень многого на этом поприще. Всякий раз я также говорил, что, наверное, я единственный, кто все еще желает собрать фрагменты этого участка. Если они не согласятся заключить сделку со мной, им еще долгие годы придется без всякой пользы для себя сидеть на этой своей собственности.

Главную часть сделки составляли соглашения о предоставлении мне трех крупных кусков недвижимости. Они принадлежали компаниям SSG, Magnum и Network III. Я лично вел переговоры с их главами. Причем я не стремился сразу купить эти участки, я предлагал предоставить мне долгосрочную аренду земли с правом позже выкупить ее. Это было основным стержнем моей стратегии – постараться свести до минимума авансовые платежи и избежать необходимости немедленного поиска источников финансирования в то время, когда все банкиры с таким предубеждением относятся к Атлантик-Сити. А в случае аренды я смог бы выплачивать арендную плату за счет собственных средств. Моя идея была проста: я готов был купить быстро и без осложнений. Задачей же владельцев компаний было сотрудничать со мной и друг с другом, чтобы все процедуры по завершению сделок можно было осуществить одновременно. Кроме того, они должны были отказаться от взаимных судебных исков, которые затевали друг против друга еще до того, как решили все вместе продать мне право аренды на свои участки. Я вовсе не желал в самый разгар строительства увязнуть в болоте судебных тяжб.

Что касается мелких домишек, то я напрямую скупал их. Я обзавелся личными представителями из числа местных жителей, которые должны были вести переговоры о покупке жилых домов на участке, потому что иметь дело приходилось в основном с иммигрантами, которые плохо знали язык и очень недоверчиво относились к чужакам. Прочие застройщики, бывало, платили чуть ли не по миллиону долларов за такие вот домишки, располагавшиеся на стратегически важных участках земли. Но, поскольку времена вновь повернулись к худшему, мне удалось купить почти все домики по куда более скромной цене.

К июлю 1980 г. практически все фрагменты сделки по приобретению участков были собраны. Очень хорошо помню тот день, когда мы завершали все три сделки. Мы должны были сделать это одновременно и начали процедуру подписания в пятницу после обеда в офисе одного из моих поверенных в Атлантик-Сити. Причем работа шла круглые сутки – на все процедуры подписания, заверения печатями, снятия копий и прочее ушло не менее 28 часов, и к концу все присутствовавшие в офисе просто шатались от усталости. Но дело стоило того – я получил право контроля над лучшим в Атлантик-Сити участком под строительство казино.

Прежде чем двигаться вперед, мне необходимо было договориться о финансировании, получить архитектурные разрешения и главное – лицензию на ведение игорного бизнеса в штате Нью-Джерси. Более того, еще раньше мне предстояло определить, удачное ли сейчас время для начала такого огромного проекта. К счастью, временной фактор ничуть не сдерживал меня, а значит, не было необходимости принимать срочные решения. Я мог и подождать. Конечно, я уже вложил в это дело несколько миллионов, включая гонорары юрисконсультам, оплату предварительных архитектурных эскизов, жалованье служащим и арендную плату за землю. Но при этом я был глубоко убежден, что если вдруг решу отказаться от этого проекта, то всегда смогу продать уже собранный участок за гораздо более солидную сумму по сравнению с моими собственными вложениями. Ведь на лучшее всегда найдется покупатель.

В это время намеренного простоя я занялся тем, что было для меня приоритетным, а именно – решил получить лицензию Комиссии штата по контролю казино. Я уже достаточно хорошо изучил обстановку в Атлантик-Сити и понимал, что процедура получения лицензии может быть довольно длительной, очень трудной и крайне непредсказуемой.

Вот, например, Хью Хефнер из компании Playboy, который намеревался построить отель-казино, так и не получил лицензии – комиссия отказала ему на том основании, что 20 лет назад компания якобы предлагала взятку за разрешение на торговлю спиртными напитками в «Плейбой-клубе» на Манхэттене. Когда Хью Хефнер давал показания перед комиссией, он заявил, что у компании просто пытались вымогать деньги, но ни он, ни кто-либо другой из Playboy не был обвинен ни в каких преступлениях. Но даже после этого комиссия отказала ему в лицензии. Впоследствии государственный чиновник, который подвергал Хефнера перекрестному допросу перед комиссией, утверждал, что некоторым ее членам очень не понравились манеры Хефнера и то, как он держался. Я тоже не думаю, что он очень сильно способствовал успеху своего дела, когда вошел в зал заседания комиссии в Трентоне (столице штата Нью-Джерси) в шелковом костюме и шелковой рубашке, с зажженной сигарой, да еще в сопровождении потрясающей белокурой секс-бомбы. Ведь знал же, что процесс получения лицензии по большей части очень субъективен и во многом зависит от личных впечатлений членов комиссии. Вот если бы его смышленая дочь Кристи могла тогда участвовать в этой процедуре, результат, думаю, был бы совсем иным.

Против некоторых других претендентов на лицензию выдвигались куда более весомые обвинения в связях с организованной преступностью. Среди обвиненных в этом были казино «Сизерс» и «Белли», тем не менее обе компании в конце концов получили свои лицензии. По мере наблюдения за тем, как происходит процесс получения лицензии, я пришел к выводу, что его можно уподобить своего рода жертвоприношению богам: в обмен на право вести игорный бизнес соискателей регулярно принуждают отдать на заклание какого-нибудь агнца. В компании Caesars World играть роль жертвы выпало братьям Перлман, которые вынуждены были подать в отставку, в деле «Белли» – Уильяму О’Доннелу. Однако, в отличие от крупных акционерных компаний, у меня не было лишних людей, которыми я мог бы пожертвовать. Я должен был продемонстрировать Комиссии по контролю казино абсолютно незапятнанную репутацию.

Первым делом я нанял адвоката, который должен был представлять мои интересы. С самого начала мне посоветовали кандидатуру Ника Рибиса. Его рекомендателями было семейство Ньюхаусов, работая на которых, Рибис проявил себя с самой лучшей стороны. Я всегда очень уважал этих людей, а когда впервые встретился с Ником, мне понравился его стиль. В то время ему было около 30, но выглядел он гораздо моложе. «Послушай, парень, я не совсем уверен, что такой молодой адвокат, как ты, сможет работать на столь крупном проекте, как мой», – вот первое, что я сказал, увидев Ника. Но он не остался в долгу: «По правде говоря, мистер Трамп, у меня никогда не было такого молодого клиента, как вы, который мог бы позволить себе оплачивать такие счета за услуги, как мои». Мы были квиты.

Мы быстро договорились о стратегии. Ее основным принципом было то, что я откладываю начало строительства до того момента, пока не получу лицензию.

Во всех предыдущих случаях компании, приобретавшие или, как я, «собиравшие» участки для строительства казино в Атлантик-Сити, подавали документы на лицензию одновременно с началом строительства. Процедура получения разрешения могла затянуться на весь срок строительства, а чем раньше будет построено казино, тем быстрее оно начнет приносить деньги. В принципе такая постановка вопроса логична, но только в том случае, если вы полностью уверены в благоприятном результате вашего ходатайства. Однако я, в отличие от других, не желал рисковать сотнями миллионов долларов. Кроме того, я не хотел иметь слабые позиции на переговорах с Комиссией по контролю казино. Если вы уже успели вложить в строительство огромные средства, вам не так-то легко отказаться отвечать на какой-либо вопрос членов комиссии. Конечно, простой означал, что мне придется все это время нести текущие расходы по содержанию участка и дольше ожидать первой прибыли, но это были оправданные жертвы. И до сего дня найдется не много желающих подвергнуться всем ужасам процедуры получения лицензии на ведение игорного бизнеса в штате Нью-Джерси, что автоматически дает штату Невада огромное преимущество в привлечении инвесторов в этот бизнес.

Самой сильной моей картой, я бы сказал козырем, в этой игре был тот факт, что к тому времени строительство новых казино в Атлантик-Сити практически полностью прекратилось. С другой стороны, насколько мне было известно, власти штата и города очень хотели получить какое-нибудь новое свидетельство привлекательности Атлантик-Сити для крупных инвестиций. То, что я уже имел прочную репутацию как крупный застройщик и вызывал доверие, придавало мне уверенности в том, что местные власти проявят заинтересованность в моем проекте строительства крупнейшего отеля-казино. Я не хотел выступать как жалкий проситель. Самое меньшее, на что я мог согласиться, – это чувствовать себя на переговорах как равный среди равных, когда не только я, но и другая сторона заинтересована в положительном исходе дела.

К этому времени мне удалось заполучить в команду для работы по этому проекту своего брата Роберта. В отличие от меня Роберт сразу после окончания колледжа решил работать на Уолл-стрит – вероятно, для того, чтобы над ним не довлела тень семейного бизнеса. Он начинал в сфере корпоративных финансов в Kidder Peabody, потом через три года перешел в Eastdil Realty, где в течение пяти лет осуществлял финансовые операции с недвижимостью. Затем, перебравшись в Shearson Loeb Rhodes, Роберт создал финансовую группу по работе с недвижимым имуществом, которой весьма успешно управлял до тех пор, пока, наконец, не присоединился ко мне. Мне кажется, что мы оба как будто заранее знали, что в один прекрасный день он вернется в семейный бизнес.

И лучшей возможностью для этого стал проект в Атлантик-Сити. Я собирался осуществить инвестирование 200 млн долл. в городе, находящемся в 120 милях от Нью-Йорка. Понятно, что я не мог присутствовать там каждый день. Поэтому мне нужен был кто-то надежный, компетентный, абсолютно честный, кому я без колебаний мог бы поручить управление проектом. А с этой точки зрения никакая кандидатура не сравнится с членом семьи, если он, конечно, достаточно компетентен, потому что только близкому родственнику вы можете доверять как самому себе. Так что как-то майским вечером 1980 г. я позвонил Роберту, он пришел ко мне домой, и мы проговорили с ним несколько часов. На следующий день он дал согласие взять на себя обязанности каждодневного наблюдения и курирования проекта в Атлантик-Сити. Среди прочего это означало, что мы вместе стали бороться за лицензию на право вести игорный бизнес в Атлантик-Сити.

И вот ранним февральским утром 1981 г. Роберт, Ник Рибис и я отправились на встречу с главным прокурором штата Нью-Джерси, который возглавлял органы обеспечения законности бизнеса азартных игр. Я держался очень уважительно и в то же время довольно прямолинейно. Я сразу без обиняков сказал, что готов осуществить крупную инвестицию в Нью-Джерси, причем собственного, а не корпоративного капитала, и что я уже вложил несколько миллионов в участок на Бродвок. Но меня беспокоит то, продолжал я, что этот штат снискал себе славу места, очень трудного для работы застройщиков, желающих развивать игорный бизнес. Проверки, необходимые для получения лицензии, могут тянуться по полтора года и больше. Еще я добавил, что, как бы мне ни хотелось построить грандиозное казино в Атлантик-Сити, я еще веду очень успешную застройку в Нью-Йорке и поэтому хотел бы немедленно покинуть Атлантик-Сити, если выяснится, что процедура получения лицензии потребует слишком много сил и времени. Так что, заключил я, главное, что я не желаю больше вкладывать деньги или затевать строительство в Нью-Джерси до тех пор, пока не получу решения властей штата, неважно, положительным оно будет или отрицательным.

«Ну что вы, мистер Трамп! – воскликнул главный прокурор. – Вы несколько заблуждаетесь насчет Нью-Джерси. Процедура предоставления лицензии на игорный бизнес может проходить максимальными темпами. Я, конечно, не могу дать вам каких-либо обещаний касательно исхода соответствующей проверки. Может оказаться, что вам вообще откажут в получении лицензии. Но что я могу твердо обещать вам, так это то, что вы получите определенный ответ не позже чем через шесть месяцев, не правда ли?» Тут он повернулся к директору отдела по обеспечению законности игорного бизнеса.

Директор попытался ответить уклончиво: «Да, мы постараемся, но это может занять и целый год».

Я чуть не подскочил на месте от злости: «Ну если вы говорите, что это займет целый год, то я немедленно уезжаю отсюда. Я готов полностью сотрудничать с комиссией в ходе проведения ею проверок, но не желаю больше года плевать в потолок в ожидании ответа». Тут главный прокурор закивал головой, и директор сдался. Так на первой же встрече стало понятно, что мы согласны ждать не более шести месяцев и что соответствующие службы изо всех сил постараются уложиться в этот срок.

Следующее, что мы сделали, – это несколько раз встретились с членами Комиссии по контролю казино. Дело в том, что для строительства игорного заведения необходимо получить целый пакет разрешений, причем буквально на все – от размера каждого помещения до общей планировки казино, от числа предусмотренных ресторанов до размера и вместимости оздоровительного центра. Поэтому мы решили ознакомить членов комиссии со всеми детальными планами и эскизами архитектора еще до начала строительства, чтобы можно было учесть все высказанные ими пожелания и рекомендации и внести требуемые изменения.

Мне было известно, что другие операторы игорного бизнеса всегда слишком торопились начать строительство столь прибыльного заведения и никогда не удосуживались сделать эту элементарную вещь. В попытке побыстрее открыть заведение они кидались строить, еще не получив всех необходимых разрешений. И вот когда строительство набирало обороты, чиновники указывали им, что это помещение имеет чересчур маленькую площадь, а эти автоматы должны располагаться здесь, а не там. Я же хорошо знал, что подобные переделки в разгар стройки крайне удорожают весь проект.

Но даже при том, что нам надо было обеспечить соответствие требованиям такого большого числа нормативов, равно как и угодить пожеланиям самих чиновников, мы обладали одним существенным преимуществом: наша компания не была бюрократической. В большинстве крупных открытых акционерных корпораций для того, чтобы получить ответ на самый простой вопрос, необходимо продраться через несколько иерархических уровней, большинство из которых совсем лишние. В моей же организации любой, у кого возникал достаточно серьезный вопрос, мог напрямую обратиться ко мне и немедленно получить ответ. Именно поэтому я строю более быстро и эффективно, нежели многие прочие застройщики.

И действительно, отдел азартных игр завершил все необходимые проверки и дал свое заключение почти через шесть месяцев после подачи документов – 16 октября 1981 г. Чиновники сдержали свое слово. Более того, мы оба, Роберт и я, получили абсолютно безоговорочный вердикт: отдел по обеспечению законности игорного бизнеса рекомендовал выдать лицензии и мне, и ему.

Фактически слушания в Комиссии по поводу предоставления мне лицензии должны были начаться лишь через несколько месяцев после подготовки отделом отчета. А тем временем мы постарались получить все необходимые разрешения для строительства. Среди них было и разрешение городских властей на постройку крытого надземного перехода между нашим объектом и находящимся через улицу конгресс-центром. Благоприятным последствием этого разрешения была возможность разместить часть комплекса на другой стороне улицы и тем самым построить один из крупнейших отелей в городе на одном из самых небольших участков. В отличие от многих других отелей на Бродвок в нашем рестораны и окна номеров были обращены в сторону океана. Если есть такие прекрасные виды, то почему бы не извлечь из этого преимущества максимальную выгоду?

Второй проблемой, которая требовала незамедлительного решения, был поиск источников финансирования. В большинстве банков существовало неписаное правило: не предоставлять займы под строительство игорных заведений, поскольку этот бизнес всегда пользовался дурной репутацией. Как всегда, по иронии судьбы, у меня была проблема прямо противоположного свойства. У нас была прекрасная репутация среди банкиров, но что касается игорного бизнеса, то на этом поле мы еще не имели никаких успехов. И я решил использовать это как наше преимущество. Не лучше ли доверить средства солидной, уважаемой компании с незапятнанным послужным списком, говорил я, чем опытному оператору игорного бизнеса с сомнительной репутацией? Кроме того, замечал я, мы уже признанные строители и застройщики и по сравнению с любой компанией, владеющей казино, можем дать более твердую и надежную гарантию того, что уложимся в сроки и не выйдем за рамки бюджета.

И вот компания Manufacturers Hanover, которая участвовала в финансировании отеля «Гранд Хайатт», однако обычно предпочитала воздерживаться от предоставления займов для игорного бизнеса, согласилась обеспечить меня финансовыми средствами, учитывая наше успешное сотрудничество. Их условия не очень уж устраивали меня, но я был не в том положении, чтобы жаловаться: я был счастлив, что вообще получил доступ к средствам.

Итак, 15 марта 1981 г. я отправился в столицу штата Нью-Джерси Трентон на слушания Комиссии по контролю казино о предоставлении лицензии, уже имея договоренность о финансировании проекта и одобренные планы строительства. В случае с другими компаниями подобные слушания могли продлиться и шесть, и восемь недель. В 10:15 я занял свидетельское место в зале заседания. Меня подвергали расспросам в течение 17 минут. Сразу после полудня члены комиссии единогласно проголосовали за предоставление лицензии Роберту и мне, а также нашей корпорации Trump Plaza Corporation. Наконец-то все устроилось.

Затем произошло нечто фантастическое. Однажды июньским утром мне в офис позвонил человек по имени Майкл Роуз. Это впечатляло. Я не был лично знаком с ним, но знал, что он является председателем правления компании Holiday Inns. Он представился и очень любезно сообщил, что хотел бы приехать в Атлантик-Сити из Мемфиса, чтобы встретиться со мной.

Я не стал спрашивать зачем. Понятно, что такой человек, как Роуз, не будет предлагать встречу, если у него нет какой-нибудь стоящей идеи. А кроме того, мне казалось, что я знаю, о чем он намерен говорить со мной. Я предполагал, что он заинтересован в покупке приобретенного мною около двух лет назад отеля «Барбизон Плаза» в районе Сентрал Парк Саут и авеню Америк. Я знал, что Holiday Inns подыскивает в Нью-Йорке престижное место для размещения своего отеля, и не так давно в разговоре с кем-то из коллег-застройщиков вскользь заметил, что мог бы подумать о продаже «Барбизон Плаза», естественно, за хорошую цену.

И вот спустя неделю Майк Роуз приехал ко мне. К нам присоединились Роберт и Харви Фримен. Роуз был высоким, представительным господином в отличном костюме, словом, настоящий джентльмен. Я с ходу начал на все лады расхваливать «Барбизон», возносить до небес его достоинства. Я говорил, какой это замечательный объект недвижимости да как удачно он расположен, просто чудо что такое, и как правильно сделал мистер Роуз, что приехал ко мне обсудить все это. В принципе я не намеревался продавать эту недвижимость, но, вероятно, Роузу удалось бы убедить меня. Примерно десять минут я разглагольствовал на эту тему, расписывая прелести «Барбизон», а председатель правления Holiday Inns Майк Роуз внимательно и вежливо слушал меня, не перебивая. Наконец он несколько смущенно проговорил: «Думаю, вы не совсем поняли меня, Дональд. Я не интересуюсь покупкой “Барбизон Плаза”. Я заинтересован в том, чтобы стать вашим партнером в Атлантик-Сити. Именно за этим я и приехал».

Я всегда гордился тем, что могу выкрутиться из любого щекотливого положения. Вообще-то я никогда не задумывался о партнере для своего проекта в Атлантик-Сити, но тут я быстро перестроился и с места в карьер с не меньшим энтузиазмом заговорил о своих планах строительства отеля-казино. Я указал на то, что владею наилучшим с точки зрения расположения участком, что мы запроектировали самое классное заведение, уже получили все официальные разрешения, а также нашли источник финансирования. Я еще добавил, что мы намерены открыться менее чем через два года.

В предложении Роуза меня заинтересовали два момента. Во-первых, Holiday Inns накопила огромный опыт ведения игорного бизнеса, а во-вторых, компания может финансировать строительство за счет собственных средств, что уменьшало мой личный риск и финансовую ответственность, связанные с получением банковского займа. Мне только было не совсем понятно, почему Роуз заинтересован в сотрудничестве со мной. Компания уже имела в Атлантик-Сити весьма успешное игорное заведение «Харрас» в районе Марина. Я также знал, что Holiday Inns интересуется участком для казино на Бродвок, но, насколько мне было известно, они уже купили один очень дорогой участок и, наверное, собирались там строиться.

И все же я решил немного сыграть под дурачка, чтобы Роуз раскрылся. В конце концов, именно он пожаловал ко мне, а не я к нему. «Послушайте, Майк, – начал я. – Вообще-то я уже договорился о деньгах. У меня есть все разрешения, лицензия. Короче говоря, я совсем не нуждаюсь в партнерах. Так что же у вас на уме?»

Тут Роуз объяснил, что заинтересован в моем проекте из-за удачного расположения участка, а еще более – из-за моей прекрасной репутации строителя, который укладывается в сроки и не превышает бюджет. Как и многие другие операторы азартного бизнеса, Holiday Inns уже столкнулась с бесчисленными проблемами, то и дело возникавшими в ходе строительства, а также с перерасходом десятков миллионов долларов при строительстве «Харрас». Больше всего его привлекло то, продолжал Роуз, что мы уже начали строительство. Главное же состоит в том, что Holiday Inns не сможет во второй раз оправдаться перед акционерами за перерасход средств при строительстве нового казино. Именно поэтому контракт с нами представляется ему удачной возможностью объединить их управленческий опыт и наши преимущества как строителей.

Роуз уже обдумал конкретные очертания будущей сделки. Мы построим отель-казино, они будут управлять им, а прибыль мы поделим пополам. Кроме того, отметил Роуз, Holiday Inns готова вложить собственные 50 млн долл. в строительство и немедленно возместить мне расходы, которые я понес на настоящий момент, – примерно 22 млн долл. Компания также предлагала взять на себя обязанности по финансированию и, воспользовавшись гарантией Holiday Inns, получить самую низкую базовую процентную ставку на банковский заем. Последней приманкой, которую приберег для меня Роуз, было то, что Holiday Inns готова была застраховать меня от любых операционных убытков сроком на пять лет, начиная с момента открытия казино, и плюс к этому выплатить мне крупное вознаграждение за строительные работы.

Это было даже слишком привлекательно, чтобы быть правдой. Пока Роуз говорил, я несколько раз бросал взгляд то на Роберта, то на Харви, думая, уж не упустил ли я чего-нибудь и правильно ли его понимаю. Но они только улыбались. К тому моменту, когда Роуз покинул мой офис, мы успели прийти к соглашению по основным элементам нашего партнерства в Атлантик-Сити. Конечно, все могло состояться при условии подготовки всех документов и получения одобрения сделки правлением Holiday Inns. Я предполагал, что они все равно потом потребуют некоторых уступок. Но, поскольку основная концепция нашего сотрудничества остается в силе – никаких рисков для меня и половина прибыли казино, – эту сделку можно считать исключительно удачной. Еще лучше было то, что я собирался сотрудничать с признанной профессиональной компанией и что нашим будущим заведением будут управлять чрезвычайно опытные операторы гостиничного и игорного бизнеса. И вообще, разве я сам что-нибудь знаю об управлении таким заведением, как крупнейший отель-казино?

После того как мы обговорили все условия, сделку должно было одобрить правление Holiday Inns. В принципе процедура одобрения правлением инициативы, выдвинутой председателем, зачастую бывает простой формальностью. Но в данном случае я опасался, что Роуз может прикрыться решением правления, чтобы отказаться от сделки или, по крайней мере, изменить ее условия.

Роуз назначил ежегодное заседание совета директоров Holiday Inns в Атлантик-Сити, так что члены правления имели возможность лично осмотреть место строительства предполагаемого казино и заодно оценить прогресс в выполнении работ. Это тоже весьма обеспокоило меня, поскольку на участке предстояло сделать еще очень многое. И вот за неделю до объявленной даты заседания меня осенила одна идея.

Я позвонил главному прорабу и сказал, что он должен пригнать на участок все бульдозеры и самосвалы, какие только найдет, и пусть они немедленно начинают работать на нашей стройке. Я сказал, что к следующей неделе наши два с половиной акра земли, почти пустые сейчас, должны выглядеть так, как будто на них идут самые активные строительные работы. Совершенно неважно, сказал я, где будут работать бульдозеры и что будут перевозить самосвалы, главное, чтобы они это делали не останавливаясь. Если можно выполнить какие-то по-настоящему нужные работы, тем лучше, но, если таких работ нет, пусть просто сгребают грунт на одной стороне участка и вываливают ее на другой стороне. И пусть продолжают делать это, пока от меня не поступит новых инструкций.

Надо сказать, что прораб был несколько озадачен такими указаниями. «Мистер Трамп, – молвил он после небольшой паузы, – должен заметить, что за все время работы в строительстве это самые диковинные инструкции из всех, что я когда-либо слышал. Но я постараюсь сделать все так, как вы говорите».

Неделю спустя я сопровождал высшее руководство компании Holiday Inns и всех членов совета директоров на стройку. Казалось, мы попали на строительство плотины Гранд Коули[4]. Там было такое количество всевозможной строительной техники, что самосвалы разворачивались с большим трудом. Корпоративные руководители обозревали этот копошащийся муравейник с уважением, некоторые даже с благоговением. Никогда не забуду, как один из них, повернувшись ко мне, воскликнул: «Все-таки здорово быть частным лицом, можно вести работы безостановочно, без всяких там перерывов».

Через пару минут я увидел, что ко мне направляется другой член правления. Он задал мне очень простой вопрос: «А зачем этот парень засыпает яму, которую только что вырыл?» Мне было бы трудно ответить на него, но, к счастью, этот управленец скорее просто любопытствовал, а не заподозрил неладное. В итоге вся делегация Holiday Inns покидала участок в полной уверенности, что это самый лучший выбор партнера. Тремя неделями позже, 30 июня 1982 г., мы подписали соглашение о сотрудничестве. Вот так.

Бюджет строительства составлял 220 млн долл., в том числе 50 млн собственных средств Holiday Inns и 170 млн, взятых в банке под ее гарантию. В эту сумму были включены все затраты: текущие расходы на содержание, расходы на строительство как таковое, операционные издержки, необходимые резервы денежной наличности. Мы планировали завершить строительство в мае 1984 г., но я был уверен, что мы управимся раньше, да еще сэкономим, учитывая, насколько тщательно и детально было проведено планирование.

Один из способов экономии денег – так называемый метод применения максимально экономичных решений. Например, архитектор показывает вам тип дверей, которые он хочет использовать. Они имеют по четыре петли. Прежде чем одобрить этот выбор, вы показываете образец инженеру-строителю, который говорит: «Послушайте, для того чтобы навесить дверь, достаточно двух петель, но, если вы хотите, чтобы они были пригнаны как следует, возьмите три петли». И вот вы отказываетесь от одной десятидолларовой петли, а поскольку дверей всего 2 тысячи, вы сразу получаете экономию в 20 тыс. долл. Другим хорошим примером экономии является установка водяных резервуаров для охлаждения системы кондиционирования воздуха. Сначала архитекторы разместили их на верхней крыше отеля. Однако в ходе поиска максимально экономичных решений было установлено, что если поместить резервуар на другую часть крыши, всего на высоте семи этажей, то можно сэкономить довольно существенно, поскольку ее построят гораздо раньше. В итоге мы смогли начать монтаж водопроводной системы и электротехнические работы на шесть месяцев раньше запланированного срока.

Кроме того, мы получили возможность существенной экономии за счет тщательной предварительной проработки планов практически всех предстоящих работ, вследствие чего подрядчик был почти лишен возможности содрать лишнее. Обычно, если чертежи не до конца готовы, ушлый подрядчик пытается убедить вас, что готов выполнить работы на выгодных для вас условиях, прекрасно понимая, что потом у него появится сотня возможностей повысить свои затраты за счет изменений, совершенно неизбежных при доделке чертежей.

И наконец, последним, что помогло нам достичь экономии, был упадок в строительной индустрии Атлантик-Сити весной 1982 г. Тогда строилось всего одно казино, «Тропикана», и многие строители были без работы или могли вот-вот лишиться ее. Это сильно укрепляло мои позиции на переговорах с подрядчиками, которые должны были либо соглашаться нести часть накладных расходов, либо вовсе покинуть бизнес. Я не стремился заставить этих ребят заключить со мной убыточную для себя сделку, но вследствие прочности своих позиций я мог договориться с подрядчиками об очень разумных ценах.

Мне удалось построить объект точно в срок – отель-казино должен был открыться 14 мая 1982 г. Это означало, что мы успевали ко Дню памяти павших, а по традиции этот уик-энд всегда самый прибыльный для игорного бизнеса Атлантик-Сити. Кроме того, я несколько сэкономил – строительство обошлось в 218 млн долл. вместо 220 млн, запланированных в бюджете. Таким образом, это был первый отель-казино в Атлантик-Сити, построенный в срок и без превышения сметы.

И вот 14 мая 1982 г. казино распахнуло двери для первых посетителей, и произведенный им эффект превзошел самые смелые мои ожидания. Это стало главным новостным событием. На открытии присутствовали тысячи людей, в том числе почти все высшие чиновники штата Нью-Джерси. На церемонии выступил губернатор штата Томас Кин, который не поскупился на щедрые похвалы в наш адрес. Эстафету лестных отзывов подхватил Ричард Гоглейн, тогдашний президент Harrah’s, который, между прочим, заявил во всеуслышание, что завершение строительства такого грандиозного заведения в сроки и в пределах бюджета – это «просто чудо наших дней и нашего века».

Когда распахнулись двери казино, внутрь ринулись тысячи людей, спешивших поймать за хвост удачу в новом игорном заведении города. В считанные минуты каждый игральный автомат, каждый стол был окружен посетителями, стоявшими в три-четыре ряда.

Широкой публике, конечно, известно, что у меня с компанией Holiday Inns было множество разногласий касательно управления казино. Но по условиям соглашения о выкупе доли Holiday Inns, которое я в конечном итоге смог заключить, мне запрещено раскрывать подробности наших внутренних конфликтов. И, хотя мои адвокаты глубоко убеждены, что, расскажи я о них, смогу выиграть любой судебный процесс на основании Первой поправки к Конституции США, я все же не буду делать этого. Это не мой способ делать бизнес. Насколько я понимаю, сделка – это сделка, и всегда иду на то, на что согласился, даже если я не обязан делать этого на основании каких-нибудь хитрых положений контракта.

Достаточно просто сказать, что моя покупка доли Holiday Inns в казино-отеле, которая состоялась в феврале 1986 г., была одной из самых приятных для меня сделок.

Мне нравится единолично владеть этим заведением, я имею в виду, без партнеров, в частности, по причине, связанной с ежегодной амортизационной стоимостью.

Стоимость амортизации – это процент общей стоимости здания, который владелец может ежегодно исключать из своей налогооблагаемой базы, т. е. из общей суммы заработка, подлежащей налогообложению. Смысл этого правила состоит в том, что владельцу ежегодно требуется определенная сумма денег на поддержание и текущее материально-техническое обеспечение здания, которое с годами изнашивается. Считается, что эти затраты не должны облагаться налогом.

Проще говоря, вы получаете возможность платить меньше налогов на свой доход. Предположим, что балансовая стоимость нашего заведения в Атлантик-Сити составляет 400 млн долл. и нам позволено исчислять амортизацию в размере 4 % этой стоимости. Это означает, что мы имеем право ежегодно уменьшать на 16 млн долл. общую налогооблагаемую прибыль. Иными словами, если прибыль от казино до уплаты налогов составит 16 млн долл., то мы можем заявить прибыль нулевой.

Большинство акционеров и разных типов с Уолл-стрит смотрят только на итоговую строку результатов деятельности компании, которая показывает, что вследствие амортизации прибыль снизилась. По этой причине корпоративные менеджеры не очень любят амортизацию. Из-за нее их успехи кажутся менее впечатляющими. Мне же совсем не надо угождать кому-нибудь с Уолл-стрит, поэтому я ценю ежегодное обесценивание зданий. Для меня куда важнее не итоговая строка, а то, что я реально сумел сохранить для себя.

И все же лучшим в этой сделке было то, что сейчас я являюсь единоличным владельцем игорного заведения. Я уверен, что сумею заработать куда более высокие прибыли, просто управляя им. А кроме того, я намереваюсь построить еще несколько ресторанов и оборудовать дополнительные гостиничные номера.

Правда, сейчас на мне лежит вся ответственность за финансирование. Когда я впервые заинтересовался недвижимостью в Атлантик-Сити, базовая ставка банковского процента за кредит составляла около 14 %, а к середине 1986 г. упала до 9 %. Но проблемой, связанной с банковскими займами даже при этих низких ставках процента, является то, что я лично буду нести ответственность за эти деньги. А мне это не очень нравится.

В результате я решил финансировать проект путем выпуска облигаций. Недостатком этого варианта было то, что для привлечения покупателей я должен был установить более высокий процент, но его несомненным достоинством было то, что, как только все облигации разойдутся, я не буду нести персональную ответственность за собранные средства. И вот в итоге компания Bear Stearns сумела за счет публичного выпуска облигаций привлечь 250 млн долл., что не только позволило вернуть 50 млн долл. компании Holiday Inns и покрыть ипотечный кредит в размере 170 млн долл., но и получить средства для строительства столь необходимой для отеля-казино парковки. Выплата процента по облигациям составила более 30 млн долл., т. е. на 7 млн больше, чем проценты, которые я в противном случае должен был бы уплатить за банковский кредит, но я считаю, что поступил правильно. Зато мне спокойнее спалось по ночам.

В это же время я нанял нового главного менеджера комплекса, который я назвал «Казино и отель “Трамп Плаза”». Я нашел подходящего кандидата у лучшего из своих конкурентов. В то время исполнительным вице-президентом у Стива Уинна в «Голден Наггет» был Стивен Хайд, который до этого работал в лучших казино «Сендс» и «Сизерс». Всякий раз, когда я просил кого-нибудь в Атлантик-Сити назвать лучших управляющих казино, имя Хайда всегда звучало первым. Я понял почему, когда встретился с ним. Это был человек, имевший огромный управленческий опыт, он обладал чрезвычайной остротой мышления и высоким соревновательным духом, но больше всего он был известен тем, что имел чутье, позволявшее добиваться высокой рентабельности предприятия. Большинство менеджеров сосредоточивают усилия на максимизации доходов, поскольку именно этот показатель чаще всего отражается в разных официальных отчетах. А более проницательные ребята понимают, что высокие доходы – это, конечно, хорошо, но реально проблема заключается в их соотношении с расходами, потому что именно это и составляет прибыль, которую вы получаете.

Не успел я переманить к себе Стива, как мы тут же смогли заполучить с десяток лучших сотрудников, работавших с ним долгие годы, и среди прочих – Пола Петея, специалиста номер один по организации общественного питания в Атлантик-Сити. Вообще, когда дело доходит до менеджмента, я всегда пользуюсь простым правилом: переманиваю лучших сотрудников своих конкурентов, привлекая их более высоким вознаграждением, предоставляя им бонусы и поощрения по итогам их работы. Именно так можно обеспечить высококлассную работу любого заведения.

За 1985 г., первый полный год работы отеля-казино под руководством команды Harrah’s, валовая прибыль от операций до выплаты процентов, уплаты налогов и учета износа составила 35 млн долл. На следующий год Harrar’s прогнозировала этот показатель на уровне 38 млн. В течение первых пяти месяцев 1986 г., пока эта команда продолжала управлять казино, их фактическая валовая прибыль оказалась чуть меньше прогнозируемой.

Затем, 16 мая, управление отелем-казино перешло ко мне. За полный год работы наша валовая прибыль достигла 58 млн долл., т. е. на 20 млн больше, чем ожидала Harrah’s. И это несмотря на то, что в течение всего июня у нас была закрыта парковка, потому что на ее месте мы начали строить новый гаражный комплекс. Мы прогнозировали, что на 1988 г. наша валовая прибыль от операций достигнет 90 млн долл.

Здесь можно было бы поставить точку в этой истории. Однако успех управления казино на Бродвок силами моей собственной управленческой команды заставил меня задуматься о новых перспективах. В частности, я стал подумывать о новых сделках по приобретению компаний, владеющих игорными заведениями. Очевидным кандидатом стала компания Holiday Inns. Даже после того, как они продали мне казино на Бродвок, у них оставалось еще три казино: одно в Атлантик-Сити и два в Неваде, да почти сотня отелей по всему миру.

Так что где-то в середине августа, через два месяца после выкупа их доли в отеле-казино «Трамп Плаза», я начал скупать акции Holiday Inns. К 9 сентября я приобрел почти 5 % всего пакета – 1 млн акций компании. В тот момент я видел для себя две возможности: одна – сохранить их как инвестицию, другая – захватить контроль над Holiday Inns.

Я не сомневался в том, что компания сильно недооценивается. С одной стороны, она владела таким большим количеством недвижимости, которое давало право значительно уменьшить налогооблагаемую базу на сумму износа. Так что объявляемый компанией размер чистой прибыли был куда ниже реально получаемой. С учетом цены акции в 54 долл. по состоянию на начало августа я мог бы получить полный контроль над компанией чуть более чем за 1 млрд долл. Например, по одному из придуманных мною сценариев я мог бы сразу распродать все гостиницы компании и выручить за них около 700 млн долл., оставив себе только три отеля-казино, которые стоили примерно столько же.

Как только я начал скупать акции Holiday Inns, их цена сразу подскочила. Я предполагаю, что акции начали скупать и другие, подозревая, что я или кто-то другой предпринимает попытку захватить компанию. К началу октября цена одной акции Holiday Inns достигла уже 72 долл.

В среду 11 ноября я узнал от Алана Гринберга из Bear Stearns, что Holiday Inns предпринимает попытку реструктуризации с целью отражения враждебного захвата и намеревается взять заем в 2,8 млрд долл., чтобы немедленно выплатить акционерам по 65 долл. дивидендов на каждую акцию, цена на которую возросла до 76 долл. Тогда я без колебаний дал Гринбергу распоряжение продать мой пакет акций Holiday Inns. Я уверен, что, всерьез пожелав завладеть этой компанией, я смог бы преодолеть все барьеры, которые она пыталась выстроить, чтобы остановить меня, но я вовсе не мечтал провести остаток жизни в тяжбах с этими ребятами. Альтернатива была весьма недурна – без всякой борьбы я заработал большую прибыль. К концу недели весь мой запас акций был продан, и это означало, что за восемь недель я заработал несколько миллионов долларов. Если посмотреть на это с других позиций, то я фактически вернул себе все деньги, которые выплатил Holiday Inns тремя месяцами ранее, когда выкупал их долю в отеле-казино.

Так что мне не приходится жаловаться. Наверное, никто еще не получал от Holiday Inns такого щедрого дара, как я. Но в то же время опыт общения с ними дал мне нечто более ценное, чем деньги, – я стал обладателем ценных знаний о практике корпоративного управления в Америке.