В главе 6 я привел доказательство того, что мультизадачность нельзя считать оптимальной стратегией для выполнения большого объема работы. Но реально ли отказаться от столь заманчивой возможности: разве не способность делать все сразу так нужна нам в деловом мире? Профессор Стэнфордского университета Клиффорд Насс, как и многие другие, считал, что мультизадачные сотрудники – это суперлюди, умеющие с успехом решать несколько задач одновременно: говорить по телефону, проверять почту, вести беседы и писать сообщения. Он предположил, что они могут последовательно переключать внимание на все цели, которые выстраиваются в их голове определенным порядком.

«Все готовы поставить на то, что люди, умеющие выполнять несколько дел одновременно, обязательно везде добиваются успеха. Но, к нашему удивлению, в этом споре мы проиграли: мультизадачные люди все делают просто ужасно. Они не умеют отсеивать ненужную информацию, не способны упорядочить информацию в голове, очень плохо переключаются с одной задачи на другую»[780].

Всем хочется верить, что, имея безграничные запасы внимания, мы можем одновременно выполнять несколько дел. Но на самом деле это очень живучий и прилипчивый миф, в действительности мы просто очень быстро переключаем внимание между задачами. И в этом случае возможны два одинаково плохих варианта: либо мы не уделяем достаточно сил и концентрации ни одному проекту, либо падает качество внимания, обращаемого на каждый. Когда мы заняты одним делом, то есть однозадачны, в мозге происходят изменения, благотворно влияющие на его работу и позволяющие грезить и витать в облаках, при этом также развиваются нейронные связи. Есть предположение, что, помимо всего, это защищает от болезни Альцгеймера. У пожилых людей, участвовавших в пятичасовых тренировках по контролю внимания, изменились паттерны мозговой активности: они стали больше напоминать работу мозга молодых людей[781].

Казалось бы, как только человек поймет, что у него плохо получается выполнять несколько дел одновременно, он перестанет так поступать. Но возникает когнитивная иллюзия, отчасти подпитываемая дофамино-адреналиновой обратной связью, и люди, работающие в многозадачном режиме, начинают думать, будто справляются отлично. Часть проблемы заключается в том, что обстановка с текущими делами на работе заставляет заниматься одновременно многими проблемами, хотя это и заблуждение. Насс отмечает ряд социальных факторов, поощряющих многозадачность. Многие руководители вводят особые правила[782], например: «Вы должны ответить на электронное письмо в течение четверти часа» или «Окно чата у вас должно быть всегда открыто». Но это означает, что вы перестаете делать какую-то другую работу, снижаете степень концентрации и разрываетесь между целями. При этом вы разбрасываете огромные ресурсы префронтальной коры, которая за десятки тысяч лет эволюции приспособилась именно задерживать внимание на задаче. Именно благодаря умению работать в режиме здесь-и-сейчас у нас появились пирамиды, математика, великие города, литература, искусство, музыка, пенициллин и ракеты, достигшие Луны (надеюсь, скоро будут и реактивные ранцы). Такого рода открытия нельзя совершать, распыляя внимание по две минуты на каждую цель.

Это свидетельствует о нашей когнитивной гибкости и нейропластичности, а также служит признаком того, что мы можем идти против всех исторически отработанных механизмов, но (по крайней мере, до следующего эволюционного скачка в развитии префронтальной коры) многозадачность приведет к тому, что работать мы будем не больше, а меньше, а качество дела при этом упадет. Кроме того, мы ежедневно сталкиваемся с обновлениями в лентах Facebook и Instagram, новыми видео в YouTube, новостями в Twitter, а потом появятся свежие технологии, которые в ближайшие год или два их заменят. На момент написания этой книги каждый день выходило тринадцать сотен приложений для мобильных телефонов[783]. «Факторы культуры и ожидание того, что люди будут мгновенно на все реагировать и общаться, причем одновременно, означают, что все давление идет именно в этом направлении», – говорит Насс.

Компании, добившиеся наибольшей производительности, дают сотрудникам возможность продуктивно работать, полноценно отдыхать и заниматься физическими упражнениями, они создают спокойную, умиротворяющую, организованную обстановку. Если вы в стрессовой среде, где требуют все больше и больше работы, вряд ли у вас возникнут какие-то глубокие мысли. Именно по этой причине Google ставит в главном офисе столы для настольного тенниса[784]. Сеть продуктовых магазинов США и Канады Safeway с оборотом товара в 4 миллиарда долларов за последние пятнадцать лет под руководством Стивена Берда удвоила продажи. Руководитель, помимо прочего, мотивировал сотрудников делать разминку на рабочем месте, стимулировал прибавкой к зарплате и оборудовал настоящий тренажерный зал в главном здании корпорации[785]. Исследования показали, что производительность повышается, когда сокращается количество рабочих часов в неделю. Это снова свидетельствует о том, что хороший досуг и время на перезагрузку окупаются как для работодателей, так и для работников[786]. Также исследования показали, что переработка – и ее верный спутник недосып – приводит к ошибкам и оплошностям, которые требуют больше времени для исправления, чем затраченные на работу сверхурочные часы. Шестидесятичасовая рабочая неделя, хотя и на 50 % длиннее сорокачасовой, снижает производительность на 25 %, поэтому для выполнения объема работы на один час требуется два часа сверхурочного труда[787]. Десятиминутный сон днем может быть эквивалентен дополнительным полутора часам сна ночью[788]. А отпуск? Компания Ernst & Young обнаружила, что за каждые дополнительные десять часов отпуска, взятых ее сотрудниками, рейтинг их эффективности (по данным руководителей) в конце года улучшился на 8 %[789].

Сейчас хорошо известно, что компании, находящиеся в числе самых перспективных, – такие как Google, Twitter, Lucasfilm, Huffington Post – дают сотрудникам дополнительные привилегии, например тренажерные залы, вкусную еду в столовых, комнаты для сна и гибкий рабочий график[790]. Google оплатил 100 000 бесплатных сеансов массажа для сотрудников, а на территории компании есть оздоровительные центры и спортивный комплекс площадью более 20 000 м², где можно поиграть в баскетбол, боулинг, волейбол и хоккей на роликах. У крупнейшей компании-разработчика в области бизнес-аналитики SAS и дистрибьютора автомобилей Toyota JM Family Enterprises есть собственная система здравоохранения; Atlantic Health System предлагает коллегам точечный массаж на рабочем месте; на территории компании Microsoft действует спа-центр; в SalesForce.com проводятся бесплатные занятия йогой; Intuit позволяет сотрудникам тратить 10 % рабочего времени на любой интересный им проект; в Deloitte поощряют тех, кто работает бесплатно в некоммерческих организациях до шести месяцев, предоставляя все неденежные льготы и 40 % от зарплаты[791]. Похоже, что такие условия окупаются сполна, и это оправданно с нейробиологической точки зрения. Устойчивая концентрация и усилия наиболее эффективны совсем не тогда, когда разделены на маленькие кусочки, как при многозадачности, а напротив, когда разбиты на большие фрагменты, разбавленные досугом, физическими упражнениями или другими действиями, восстанавливающими способность работать головой.

Многозадачность возникает из-за перегрузки информацией, когда мы пытаемся сразу заниматься слишком многим. Допустим, требуется принять решение по нескольким вопросам, которым мы уделяем свое внимание: сколько необходимо информации, чтобы принять оптимальные решения? Теория оптимальной сложности утверждает, что такое количество данных, или сложности, показано функцией в форме перевернутой параболы.

Слишком мало – плохо, равно и как чересчур много. В одном исследовании экспериментаторы смоделировали военную игру[792]. Ее участниками стали студенты колледжей, поделенные на команды, которые либо вторгались в небольшую островную страну, либо защищали ее. Игрокам было разрешено контролировать количество информации, необходимой для принятия решения: они получили следующий документ:

«Информация, которую вы получаете, подготовлена для вас точно так же, как для настоящих командиров, сотрудниками разведывательной службы. Им было поручено уведомить вас только о важных событиях. Может показаться, что вам не дают достаточно параметров или вас не снабжают необходимыми подробностями. С другой стороны, вы вправе решить, что получаемые данные слишком детализированы и вас загружают ненужными мелочами. Можете поручить сотрудникам разведки увеличить или уменьшить объем предоставляемых сведений. Мы бы хотели, чтобы вы сами решили эту задачу. Пожалуйста, не консультируйтесь по этому вопросу с другими командирами. Мы будем корректировать информационный поток в соответствии с мнением большинства. Пожалуйста, отметьте свои предпочтения относительно предыдущей игры:

Я бы предпочел:

получать гораздо больше информации

получать немного больше информации

получать примерно такой же объем информации

получать немного меньше информации

получать гораздо меньше информации».

На самом деле участники не могли ничего контролировать, но их реакция использовалась для изучения оптимальных уровней данных. Они получили 2, 5, 8, 10, 12, 15 или 25 единиц информации за полчаса игры.

Согласно теории об оптимальном количестве информации, игроки лучше всего справляются с объемом примерно 10–12 единиц за игру, и эксперимент это подтвердил[793]. Объем дополнительных сведений просили снизить те, кто уже получал 15 или 25 единиц. Это приводит к графику в виде перевернутой U-образной кривой.

Однако несмотря на то что лучше всего работа шла при наличии 10–12 единиц информации, игроки на каждом уровне просили все больше, даже если это количество превышало оптимальное и приводило к информационной перегрузке. И когда они получали дополнительные данные, то есть больше 12 единиц, производительность начинала снижаться. Причиной, побудившей их просить больше, было убеждение, что ключевые сведения совсем рядом, на следующем листе. Но, как мы теперь знаем, дополнительная информация обходится дорого.

Эти результаты показывают, что у потребителей информации есть предел объема, который они могут поглотить и обработать за определенный период. Назовем это результатом действия нагрузки. В действительности это было показано на практике: при наличии большего количества информации выбор потребителей хуже[794].

В другом исследовании изучалось влияние дополнительных подробностей на решение о покупке дома[795]. Исследователи обнаружили максимальное число параметров, которые могут быть обработаны: около десяти. Интересно, что параметрами могут быть либо характеристики, по которым делается выбор, либо альтернативы. Другими словами, при двух вариантах домов нужно отслеживать в общей сложности не более десяти фрагментов информации о них. А если удастся сократить список до двух интересующих аспектов – например, общая площадь и качество местной школы, – можно сравнивать уже десять зданий. В исследованиях сделок с недвижимостью покупателям давали до двадцати пяти параметров, описывающих до двадцати пяти различных домов. Их способность принимать решения ухудшалась, когда один из параметров приводился больше десяти раз. Однако если это количество превышало десять, уже не было разницы, пятнадцать их, двадцать или двадцать пять: как только потребитель начинает страдать от информационной перегрузки, все остальные сведения несущественно влияют на перенасыщенную и без того систему. То есть максимальный предел – десять. Оптимальное число ближе к пяти и согласуется с пределами обработки центральным органом исполнения мозга. Это напоминает проблему с сайтами знакомств, упомянутую в главе 4: дополнительная информация не всегда к лучшему и в этом контексте может привести к более низкой избирательности и к выбору худших вариантов. Дело в том, что тот, кто ищет пару, перегружен нерелевантной информацией и страдает от когнитивной перегрузки и усталости.

Есть и другой важный факт. Экономист из Университета Дьюка и автор книг Дэн Ариэли продемонстрировал, что потребители лучше делают выбор, если обладают определенным типом внутреннего локуса контроля, то есть когда могут фактически контролировать получаемую информацию. В серии экспериментов он наглядно показал, что, если потребитель может выбрать объем получаемых сведений и их параметры, он принимает решение гораздо лучше[796]. Это связано в первую очередь с тем, что выбранные данные имеют отношение к самому потребителю или к тем параметрам, которые он лучше всего способен понять. Например, при покупке фотоаппарата потребителю X самым важным могут показаться размер и цена, в то время как потребителю Y – разрешение (количество пикселей) и тип объектива. Информация, которая для определенного типа покупателя станет отвлекающей или невозможной для понимания, вызовет у него информационную перегрузку и будет препятствовать оптимальному решению. Отдельное исследование, проведенное Канеманом и Тверски, показывает, что люди не могут игнорировать сведения, которые не имеют к ним отношения. И поэтому существуют реальные последствия для мозга от поступления той информации, которая людям не нужна и которую они не могут использовать[797].

Тогда нас интересует вопрос не о том, сколько дел можно выполнить одновременно, а о том, насколько упорядоченной можно сделать информационную среду. Существует множество исследований различий полезности простых и сложных сведений. Клод Шеннон, инженер-электрик, работавший в Bell Laboratories, в 1940-х годах разработал теорию информации – одну из наиболее важных в ХХ веке[798]. Она служит основой для сжатия звуковых, графических и видеофайлов (например, MP3, JPEG и MP4 соответственно) и серьезно влияет на развитие обработки данных и индустрии связи в целом.

Основная задача, которая стоит перед телекоммуникациями при передаче данных, а также для обеспечения безопасности связи, – передать сообщение как можно быстрее, упаковав максимальный объем данных в минимальный временной или пространственный промежуток. Это называется сжатием. Раньше, когда телефонная связь шла по паре медных проводов (то, что фанаты телекоммуникационной связи называют «обычной аналоговой телефонной линией»), объем вызовов, передаваемых по основным телефонным проводам (магистралям), был ограничен, а стоимость запуска новых линий была непомерно дорогой. Для оптимизации передачи голоса были проведены эксперименты по его восприятию, и стало ясно: чтобы речь оставалась понятной, телефонной компании не нужно передавать все частоты человеческого голоса. Так называемый телефонный диапазон уложился в промежуток 300–3300 герц – и это только доля от полного, поскольку на слух человек может воспринимать звуки с частотой 20–20 000 герц[799]. Именно из-за ограниченности телефонного диапазона голос в трубке звучал с характерным «жестяным» оформлением. Не слишком высокая точность воспроизведения, но для большинства целей достаточно минимума. Правда, если вы когда-либо пытались объяснить по аналоговой линии, что говорите о звуке «ф», а не о «с», то столкнулись с ограничением пропускной способности, потому что акустическая разница двух звуков полностью находится в диапазоне, который вырезал Белл. Но при этом телефонная компания могла бы вжать несколько разговоров в пространство одного, максимизируя эффективность своей сети и минимизируя затраты на оборудование. Мобильные телефоны по-прежнему ограничены диапазоном по той же причине – чтобы увеличить способность ретрансляторов передать несколько разговоров. Это ограничение полосы пропускания наиболее заметно при прослушивании музыки по телефону: низкие частоты баса и высокие частоты тарелок практически полностью отсутствуют.

Теория информации уже упоминалась в главе 2 при обсуждении количества одновременных разговоров, за которыми может уследить человек, а пределы обработки информации человеческого внимания оцениваются на уровне 120 бит в секунду. Это способ количественной оценки информации, содержащейся в любой передаче, инструкции или сенсорном сигнале. Он может применяться к музыке, речи, живописи и военным приказам. Применение теории информации порождает число, позволяющее сравнивать объем информации в одной передаче с объемом информации в другой.

Предположим, вы хотите передать кому-то команды о том, как изготовить шахматную доску. Можно сказать так:

Возьмите квадрат и покрасьте в белый цвет. Теперь еще один квадрат расположите рядом с первым и покрасьте черным. К нему присоедините квадрат и покрасьте в белый. Рядом расположите квадрат и покрасьте в черный цвет. Следующий квадрат рядом с этим…

Вы можете продолжать давать инструкции в том же духе, пока не дойдете до восьми квадратов (завершив одну строку), а затем придется попросить вернуться к первому квадрату и расположить черный прямо над ним, а затем продолжать квадрат за квадратом, чтобы заполнить вторую строку, и так далее. Это громоздкий способ передать инструкции – и не очень рациональный. Сравните это с таким:

Составьте матрицу из квадратов 8×8, поочередно окрашивая их то в черный, то в белый цвет.

Первый способ передачи команд относится к каждому из 64 квадратов по отдельности. В двоичной арифметике 64 единицы информации требуют 6 бит информации (число битов – это показатель уравнения 2ⁿ = 64. В этом примере n = 6, потому что 2⁶ = 64). Но реализация второго правила, где нужно «поочередно окрашивать квадраты», требует только 1 бита: данный квадрат либо черный, либо белый, и поэтому есть два варианта. Поскольку 2¹ = 2, нам нужен только 1 бит (1 – показатель степени, определяющий количество информации). Два дополнительных факта, что сетка 8×8 и цвета чередуются, – это еще три единицы информации, которые занимают 2 бита[800]. Если вы хотите определить, где какие фигуры располагаются, то снова приходите к 6 битам, потому что каждый бит должен быть указан отдельно. Так что пустая шахматная доска может быть полностью задана в 2 бита, доска с 32 фигурами – в 6 бит. На загруженной шахматной доске больше информации, чем на пустой, и теперь у нас есть способ количественно оценить, насколько. Несмотря на то что Шеннон и его коллеги из Bell Labs работали в докомпьютерном аналоговом мире, они думали о том времени, когда электроника будет использоваться для телекоммуникаций. Поскольку компьютеры основаны на двоичной арифметике, Шеннон решил использовать единицы измерения цифровых компьютеров, биты. Но это не обязательно должно быть так – мы могли бы говорить об этом в обычных числах, а не в битах, если бы хотели: команды по изготовлению пустой шахматной доски требуют как минимум 4 единицы информации, а команды по воссозданию шахматной доски с фигурами – 64 единицы[801].

Та же логика применяется к воссозданию фотографий и изображений на компьютере. Когда вы смотрите на JPEG или другой файл изображения, вы видите его воссоздание: изображение было создано прямо там, на месте, как только вы дважды щелкнули мышкой по его имени. Если вы посмотрите в сам компьютерный файл, который ваша операционная система использует для создания изображения, вы увидите строку нулей и единиц. Изображения нет, только нули и единицы, словарь двоичной арифметики. В черно-белом изображении каждая маленькая точка на экране, пиксель, может быть либо черной, либо белой, а нули и единицы говорят вашему компьютеру, каким именно делать каждый конкретный пиксель – черным или белым. На цветные фотографии уходит больше команд, потому что они представлены в пяти различных возможных цветах: черный, белый, красный, желтый и синий[802]. Вот почему файлы с цветными картинками «тяжелее», чем черно-белые: они содержат больше информации.

Теория информации не говорит о том, как много сведений мы можем использовать, чтобы описать вещи; она говорит о минимальном необходимом объеме. Помните, Шеннон изо всех сил старался придумать, как втиснуть больше телефонных разговоров в одну пару медных проводов, чтобы максимально увеличить пропускную способность Ma Bell и снизить инвестиции в новую инфраструктуру (телеграфные столбы, провода, сетевые коммутаторы).

Специалисты в области информационных технологий тратят много времени, пытаясь уплотнить данные, чтобы программы могли работать более эффективно. Другой способ взглянуть на теорию информации Шеннона – рассмотреть две строки букв длиной 64 символа:

1. abababababababababababababababababababababababababababababababab

2. qicnlnwmpzoimbpimiqznvposmsoetycqvnzrxnobseicndhrigaldjguuwknhid

Первая строка может быть представлена 2-битной командой:

64 элемента, ab, чередуя.

Вторая, будучи случайной последовательностью, требует 64 отдельных команд (6 бит), потому что сама команда должна быть точно такой же, как строка:

qicnlnwmpzoimbpimiqznvposmsoetycqvnzrxnobseicndhrigaldjguuwknhid

Как определить, случайна ли последовательность цифр или букв? Очень важная идея на эту тему появилась у российского[803] математика Андрея Колмогорова. Он сказал, что строка случайна, если ее невозможно описать или представить в сокращенной форме. По его определению, первая строка случайной не может быть, потому что мы способны придумать схему (программисты называют это алгоритмом), чтобы представить ее в более коротком варианте. Вторая строка случайна, потому что нет никакой схемы, которую мы можем придумать, кроме простого перечисления каждого элемента по одному, как в изначальной последовательности.

Теория сложности Колмогорова кратко излагает эту проблему следующим образом: последовательность можно назвать случайной, если вы не можете объяснить, как ее получить, используя меньшее количество элементов, чем в самой последовательности. Это определение сложности сочетается с ежедневным, дилетантским использованием термина. Мы говорим, что автомобиль более сложен, чем велосипед, и, конечно, для создания машины требуется гораздо больший набор команд.

Теорию информации можно применить к организационным системам, таким как иерархия файлов и папок на вашем компьютере, или к организационной структуре компании[804]. И, согласно теории сложности Колмогорова, если компанию можно описать небольшим количеством простых правил, то эта организация высокоструктурирована. Сравните следующие описания. В первой компании, начиная с СЕО, каждый контролирует трех человек, и это распространяется на четыре уровня, после чего каждый контролирует от пятидесяти до ста человек. Эта модель применима к любой коммунальной компании – телефонной, энергетической, газовой и водообеспечивающей, – где есть четыре уровня управления, а дальше – большое количество сотрудников, работающих на площадках, где они ремонтируют или устанавливают линии передач или счетчики. С тем же успехом это может быть технологическая компания, где на нижнем уровне находятся агенты по обслуживанию клиентов и техническая помощь. Такая структура полностью и точно определяется в 2 бита[805].

Для описания компании с менее упорядоченной и правильной структурой требуется столько битов, сколько в ней элементов, потому что нет видимого паттерна, как в строке со случайной последовательностью букв в примере выше:

Чем более структурирована система, тем меньше информации требуется для ее описания. И наоборот, для характеристики неорганизованной системы требуются дополнительные сведения. Если говорить о крайности, то самая неструктурированная система – это случайное расположение всего, потому что в этом нет никакого паттерна, каждый элемент должен быть описан отдельно[806]. Для этого требуется множество коммуникаций или, как говорил Шеннон, информации. Это противоестественное положение вещей, в котором трудно разобраться. Нас учат, что чем больше информации, тем лучше. Если вам предстоит принять трудное решение, связанное с медициной, чем больше информации вы получите от врача и из результатов анализов, тем проще принять правильное решение. Но все взаимосвязано. Если заболевание хорошо изучено и о нем есть литература, где все доступно изложено, то чтобы перейти к лечению, много информации не требуется. «Если у вас пневмококк, примите антибиотик». Это очень просто. Но о раке, рассеянном склерозе или волчанке известно гораздо меньше; есть много «если», «а» и «но», много исключений и различных факторов, которые нужно взвесить, следовательно, здесь для начала лечения требуется больше данных.

Теорию информации можно применить ко всему: к структуре сайта, сфере права и этики, даже к инструкциям, которые вы даете человеку, объясняя, как найти ваш дом. Вспомните, мы обсуждали плоскую и вертикальную организации применительно к сайтам или иерархически расположенным файлам компьютера. Теория информации Шеннона может быть применена для количественной оценки уровня структуры или информации, которую они содержат (здесь мы говорим о сведениях в самой иерархической структуре, а не об информационном контенте, содержащемся на сайте).

Давайте рассмотрим правовые системы. Здесь есть большое количество избыточных данных – исключений и особенностей, потому что эти системы пытаются охватить все возможные случаи. Почти во всех цивилизованных странах есть законы против изнасилований, убийств, грабежей, вымогательств, членовредительства, травли, побоев и клеветы. Кодексы занимают много места, поскольку содержатся и в книгах, и на компьютерах. С теоретико-информационной точки зрения все это можно свести к минимуму с помощью короткого алгоритма: ничего не делайте тому, кто не хочет, чтобы с ним это делали (по сути, Золотое правило).

По аналогии сравните два способа, которыми друзья объясняют, как дойти до их дома.

1. По шоссе № 40 на восток, по направлению к шоссе № 158 на восток, затем повернуть налево по Главной улице, прямо на Бэзил-авеню, выезжаешь на Южную Лейк-роуд, далее прямо по Северной Лейк-роуд, небольшой поворот направо на Главную улицу (не на ту, где вы были до этого), затем довольно скоро поворот налево на Биг Фоллс-роуд, направо по 8-й линии, пока не увидите номер 66 справа, как раз перед парком.

2. Поезжайте по шоссе № 40 на восток и следуйте указателям на региональный парк Биг Фоллс, мой дом просто перед входом.

Второй алгоритм менее сложный, если следовать подходу Колмогорова. Обратите внимание, что это достигается частичным следованием правилу из главы 2: выгрузить как можно больше информации во внешний мир. Здесь такой информацией служат уже существующие дорожные указатели.

Учитывая структуру организации, можно вычислить количество содержащейся в ней информации и использовать в качестве меры сложности организации или, применяя обратную меру, рассчитать степень структуры (или организации) в рамках предприятия, воинской части или любой другой рабочей или общественной единицы[807]. Здесь структура высока, когда сложность низка, – это эквивалентно утверждению, что информационный контент Шеннона низок. Опять же, может показаться нелогичным, но бизнес имеет большую степень структурной организации, если его схема может быть описана в простом правиле, содержащем несколько слов, и из этого правила нет исключений.

Вопрос, говорит ли степень структуры компании об эффективности, прибыльности или удовлетворенности работой, остается эмпирическим, неисследованным. С одной стороны, люди явно различаются в способности контролировать других, и поэтому естественно, что у некоторых начальников будет больше подчиненных просто потому, что те умеют с ними обращаться. Люди также сильно различаются с точки зрения навыков, и гибкая и эффективная организация должна дать сотрудникам возможность использовать сильные стороны на благо компании. Это может привести к созданию специальных структур отчетности и конкретных механизмов. Даже самую лучшую иерархию нужно обойти, если это на пользу компании. Такой случай произошел в компании Линды. У аналитика данных был набор навыков, которых ни у кого не было в других подразделениях, и руководитель организовал для него специальный проект, по которому он отчитывался перед менеджером, находящимся на схеме компании в другом вертикальном столбце и на два уровня выше. Такая особая мера требует представления двух дополнительных единиц информации в структуре компании. Однако это соглашение было выгодно корпорации и в итоге позволило внедрить новый продукт, который значительно увеличил доходы. В подобных механизмах важную роль играют стимулы. Выросшая прибыль была начислена на счет того руководителя отдела, в котором была завершена работа, а не того начальника, кто предоставил квалифицированного аналитика данных. Как и во многих крупных корпорациях, организационная структура и схемы стимулирования учитывают в большей степени прибыль, получаемую определенным районом или подразделением, и гораздо меньше – общие цели всей компании. Как я уже писал, представители компании Booz-Allen Hamilton провели несколько месяцев, интервьюируя сотрудников в компании Линды, чтобы лучше понять их навыки, проблемы, над которыми они работали, и должностные инструкции. После того как они сообщили свои рекомендации, стимулирование, структура и корпоративное видение были переработаны так, чтобы включить взаимодействие между подразделениями. Кажется, для нас это очевидно, но в компании с 250 000 сотрудников хорошие идеи могут и потеряться.

Специальные механизмы отчетности могут способствовать сотрудничеству, но у них есть и недостатки. Если в простой схеме организации слишком много исключений, ей становится накладно следовать; сотрудниками, подчиняющимися слишком многим начальникам, трудно управлять, их рабочие часы сложно отслеживать. В целом компания с высокой структурой более устойчива к встряскам. Если руководитель увольняется, можно обеспечить спокойную и бесперебойную работу компании, когда его бывшая позиция однозначно определена, имеет четкую структуру отчетности и меньше узких договоренностей. Отчетливое определение ролей способствует непрерывности и эффективности и дает высшему руководству большую гибкость в переназначении руководителей и сотрудников. Кроме того, легче отслеживать и помнить, кто есть кто в высокосистематизированной, хорошо структурированной организации, потому что, по определению, это можно передать всего несколькими словами, например «каждый менеджер отдела отвечает за четыре района».

При настройке любой структурированной системы – будь то расположение папок в ящиках, файлов на компьютере или сотрудников в компании – система будет успешной, если требует минимального количества времени на поиск и если ее понимают новые пользователи. Ее легко описать. Это снижает информативность Шеннона и сложность по Колмогорову. Рабочие диаграммы могут быть аналогичным образом проанализированы с использованием того же подхода[808]:

Мы можем лучше организовать свой деловой мир, если уделим пристальное внимание информационным потокам и избавимся от иллюзий многозадачности. Но достаточно ли этого? В главе 3 я говорил, как заранее подготовиться к неудаче; о планерке, где стоит попытаться определить все, что может пойти не так, и как именно, а затем выправить систему, чтобы либо предотвратить неудачу, либо восстановиться после нее. Если что-то не ладится в семейной жизни, это, как правило, вызывает неудобства для нас и наших домашних. На работе любая оплошность может коснуться тысяч людей и стоить серьезных денег. Подготовка к неудаче предполагает, будто мы думаем обо всем, что может пойти не так. Затем мы изобретаем способ свести к минимуму вероятность того, что это произойдет, и прорабатываем резервный или безотказный план на случай неизбежной неудачи. Если оставлять ключи у входной двери, сведется к минимуму вероятность того, что вы забудете взять их. Закопав ключ в саду, вы сможете достойно справиться с проблемой, если его забыли, – то есть попасть домой, не разбивая окно или не вызывая слесаря. Что означает подготовка к сбою в деловом мире?

Одна простая вещь, которая может случиться на работе, равно как и дома: вы срываете сроки или важную встречу. В этом случае хорошо работают напоминания в электронном календаре на компьютере или смартфоне, а самым эффективным способом не забыть про важную встречу станет звонок по телефону или лично от коллеги или ассистента.

Чтобы всегда иметь возможность найти важные документы, бывший вице-президент Google и CIO[809] Дуглас Меррилл рекомендует продумывать поиск заранее, а не постфактум[810]. То есть хранить вещи и документы – независимо от того, электронные они или бумажные, – таким способом, который позволит быстро их найти. Спросите себя: «Где я буду искать эту вещь, когда понадобится?» или «Как промаркировать или подписать этот элемент, чтобы легко его обнаружить?» Сюда же относится и подготовка к возможности появиться на встрече, не зная, о чем она и зачем вы на нее пришли. «Я проверяю свое расписание на содержание некоторого контекста, – говорит Меррилл. – Когда помощница добавляет в календарь новую встречу, непосредственно в пометке об этом она вписывает немного дополнительной информации, чтобы рассказать мне о теме и цели встречи, а также кто там будет, кроме меня[811]. Если я не знаю одного из участников, она добавит несколько слов о нем, например должность, чем он занимается в конкретном проекте и так далее». Почему психиатры работают отрезками по пятьдесят минут, а не по часу? Оставшиеся десять минут они используют на то, чтобы записать произошедшее. Вместо того чтобы планировать встречи одну за другой, эксперты советуют давать себе десять минут и фиксировать событие; пометить то, что еще нужно сделать, и другие комментарии, которые сориентируют вас на этот проект, когда вы снова к нему обратитесь. И дать себе десять минут до встречи, чтобы освежить в памяти, о чем пойдет речь. Поскольку переключение внимания дорого обходится с точки зрения метаболизма, хорошо провести так называемую нейронную гигиену мозга – дать ему время постепенно и расслабленно переключиться на следующую встречу до ее начала. Если вас прервали во время работы над проектом, эксперты рекомендуют делать заметки о том, где вы остановились, чтобы быстрее вернуться к работе позже.

Это хороший совет, но есть важный момент. Думать о том, что может пойти не так, смотреть в будущее и предвидеть угрозы – именно это может, должно и просто обязано делать структурированное мышление.

Одни события могут быть более опасными, чем другие. Ритмичная работа компании может нарушиться из-за сбоя компьютера, причем многие никогда не воспринимали всерьез подобную возможность. Ломаются жесткие диски, падает интернет-соединение (либо на месте, либо у провайдера, от которого вы зависите). Многие клиенты в ресторанах, в такси, или в магазинах одежды наверняка сталкивались с тем, что из-за непредвиденного «сбоя подключения» становится невозможна оплата банковской картой. Таксисты в больших городах, которые не могут позволить себе потерять платеж из-за неисправного соединения, часто имеют старомодный пластиковый пресс для кредитных карт – аппарат, который отпечатывает номера кредиток на специальной форме от компании-производителя. Это в полном смысле слова иллюстрирует эффективную подготовку к неудачам, результат эффективного планирования. Оптимисты, которые думают, что все пойдет как надо, теряют деньги на продажах, сталкиваются с финансовыми сбоями, а реалисты, готовые к ошибкам, сохраняют доход, несмотря на технологические неполадки.

Более серьезная проблема – потеря важных записей и данных или, что в равной степени плохо, невозможность открыть поврежденные или устаревшие файлы. Здесь есть две угрозы, о которых нужно побеспокоиться: сбой диска и устаревание формата файлов. Строгое планирование действий при ошибке работы с данными заключается в том, чтобы продумать способы потери доступа к ним, а также варианты настройки систем для предотвращения или, по крайней мере, минимизации этих потерь.

На момент написания этой главы 90 % данных в мире хранится на магнитных дисках[812]. Они уязвимы к изменениям магнитного поля так же, как запись ленты: длительное воздействие магнитов (например, в громкоговорителях) или излучение могут повредить информацию, а изменение температуры всего лишь на 15 градусов по Цельсию способно удвоить интенсивность сбоев[813]. Обычное и резервное копирование файлов также легко ведет к ошибкам при перезаписи, так как для многих типов файлов один неверный бит в заголовке делает их совершенно нечитаемыми. Помимо этого, жесткие диски, флешки, компакт-диски и другие носители со временем портятся. (Старый дисковод, который лежит на полке, даже в пыленепроницаемом магнитно-экранированном корпусе, может перестать работать через несколько лет, если его не использовать.) И наличие нескольких копий файлов на одном жестком диске не защитит вас, если он выйдет из строя. Вероятность того, что жесткий диск даст сбой в течение пяти лет, выше 50 %[814]. Исследование инженеров Microsoft показало, что 25 % всех серверов сталкиваются со сбоем диска в течение двух лет[815]. Есть смысл делать резервное копирование данных. Многие специалисты-компьютерщики говорят: «С вашим жестким диском обязательно что-то случится: надо думать не если, а когда». В любой компании важно, чтобы у сотрудников был беспрепятственный доступ ко всем файлам, как текущим, так и архивным. Для публичной компании или государственной это значимо по правовым и нормативным причинам. Флешки и твердотельные накопители стоят дороже магнитных, но более устойчивы к изменениям окружающей среды.

Рекомендуется создавать резервные копии файлов по крайней мере на двух разных жестких дисках и регулярно проверять их – раз в три месяца. Это хорошее эмпирическое правило, помогающее убедиться, что они все еще функционируют. Многие компании используют непрерывное резервное копирование и держат архив данных за день, неделю, месяц, два и так далее, причем в двух, трех или более экземплярах. Если с одним что-то случается, у вас есть резервная копия резервной копии. Вряд ли все будут сбоить одновременно. Единственное, что может произойти со всеми сразу, – это пожар, наводнение, ядерный взрыв или другое событие, которое уничтожает все в определенном месте. По этой причине правительственные организации и крупные компании распределяют риски, храня резервные копии жестких дисков в разных местах. В небольших компаниях, не имеющих огромных ресурсов, все под рукой. Если у вас есть клиент или близкий коллега (или даже родственник) в другом городе, подключите удаленный диск резервного копирования дома или в офисе и запланируйте автоматическое резервное копирование и восстановление из дома.

Резервное копирование в облако, то есть на удаленные серверы, доступные через интернет, может быть еще одним способом поддержания копий файлов. Это также эффективно для первичного доступа, когда вы используете несколько различных устройств и хотите их синхронизировать. Предположим, у вас есть ноутбук, домашний компьютер, офисный компьютер, смартфон и планшет. Как отслеживать, где определенные файлы или на каком компьютере новая серия любимого сериала? Вот как технический писатель Пол Бутин комментирует рассеивание данных, свидетельствующее о современной цифровой жизни: «Некоторые фотографии находятся на смартфоне. Другие – на домашнем компьютере. А рабочие документы, сохраненные любимые картинки и заметки со встреч? Рассыпались, как конфетти после новогодней ночи»[816]. Нужно синхронизировать все устройства, но мало кто действительно тратит на это время. После долгого рабочего дня трудно мотивировать себя подключить телефон к компьютеру, не говоря уже о том, чтобы настроить программу синхронизации для правильной работы в автоматическом режиме. Облачное хранилище в значительной степени помогает решить эту проблему: вы просто задаете всем вашим устройствам задание автоматически загружать и синхронизировать свои файлы в цифровом хранилище, которое поддерживается сторонней компанией. И когда вы ищете фото вашей собаки в солнечных очках или список покупок, составленный в метро по дороге на работу, вы должны смотреть только в одном месте, и вещь обнаруживается мгновенно (если у вас есть подключение к интернету).

Профессор информатики Принстонского университета Перри Кук говорит, что у резервного копирования файлов в облако есть плюсы и минусы. Преимущество заключается в том, что кто-то другой берет на себя ответственность за поддержание оборудования, резервное копирование этих больших серверов (они хранят не только одну копию ваших налоговых документов и семейных фотографий, но несколько), и все работает гладко. С другой стороны, отмечает Перри, «одной из проблем облачного хранилища можно считать его доступность. MegaUpload известен не только как хранилище, но и как огромный пиратский сайт. Когда он был закрыт министерством юстиции США в 2012 году, никто не смог получить свои файлы. Клиенты, включая профессиональных фотографов и кинематографистов, потеряли все. Это все равно что договориться с соседом хранить у него газонокосилку, и тут к нему вторгаются федералы, чтобы похитить горшки с цветами, и все захватывают. И все, вы потеряли свою газонокосилку. Суды не давали разрешение на возобновление работы MegaUpload достаточно долго, так что у законных пользователей не было возможности получить документы. Поддерживающие облако компании могут попасть под нормативные или судебные ограничения или быть их предметом, и вам не повезло. Мораль: храните свои данные у себя».

Поговорим снова о подготовке к возможным ошибкам: вы создали резервную копию файлов, но если система обновится и они не будут открываться?! Кук советует иметь план переноса, или миграции файлов.

Перенос файлов означает создание читаемых документов, которые больше не читаются из-за обновлений системы, программного обеспечения и оборудования: в основном многие компьютерные форматы просто устаревают. Это происходит из-за стремительного развития технологического сектора. У производителей оборудования и программного обеспечения есть стимул создавать более быстрые и мощные продукты. Они несовместимы с прежними системами. Вполне вероятно, что вы или кто-то из ваших знакомых сталкивались с этим. Старый компьютер перестает работать, и когда вы идете в сервис, чтобы его отремонтировать, техник говорит, что он не может исправить это, так как запчасти больше не доступны – материнские платы, логические платы, что угодно. Он советует купить новый компьютер.

Вы приобретаете, приносите его домой и понимаете, что на нем установлена совершенно новая и незнакомая операционная система. Она не будет открывать файлы со старого компьютера, и вы не сможете просто переустановить прежнюю операционку, так как на компьютере она не работает. Теперь у вас есть жесткий диск, полный файлов, которые вы не можете открыть: налоговые декларации, семейные фотографии, переписка, проекты с работы – все они нечитаемы. Чтобы заранее перенести документы, необходимо отслеживать все типы файлов на компьютере. Когда выходит новая операционная система или очередная версия программного приложения, которое вы используете, не просто слепо нажмите кнопку «Обновить сейчас». Необходимо проверить старые файлы, чтобы до обновления удостовериться, откроются ли они. Не нужно проверять все, достаточно по одному каждого вида. (Сделайте это на другом компьютере или внешнем жестком диске, отличном от используемого.) Обычно все идет по одному из трех сценариев:

1. Файлы открываются без проблем, и новое программное обеспечение использует тот же формат, что и старое.

2. Файлы открываются медленно, потому что требуют преобразования под новое программное обеспечение. Оно имеет другой формат (как переход в Microsoft от. doc к. docx). В этом случае необходимо начать перенос, то есть перевод файлов в новый формат.

3. Файлы вообще не открываются. Нужно подождать, пока программа перевода станет доступной (такое иногда случается), или найти способ сохранить старые файлы в другом формате, который все равно сделает их читаемыми на новом устройстве (как при сохранении документа Word в. rtf, более читаемый тип файла, хотя некоторое форматирование страниц может быть потеряно).

Кого касается эта проблема? Она потенциально юридическая – для корпораций, публичных компаний, исследовательских лабораторий и журналистов: им нужен доступ к архивным материалам. Для остальных, кому компьютеры требуются в качестве хранилища цифровых архивов личной жизни, перенос файлов – обычное повседневное планирование на случай неисправности.

Перри Кук советует предприятиям и ответственным людям хранить устаревшие (старые) машины или знать, что у вас есть доступ к ним, а также к любым принтерам, с которыми они работали в свое время (старые принтеры обычно не работают с современными компьютерами). Если нет возможности перевести старый файл в читаемый формат, вы всегда можете распечатать его. «Это очень устаревший, можно сказать, пещерный подход к современным технологиям, – говорит Перри, – но это работает. Так что если вы хотите сохранить письмо от тети Берты, распечатайте его». Перри советует не выбрасывать старый компьютер при обновлении, а делать загрузочный образ диска и проверять старую машину каждые три-шесть месяцев. Есть компании, которые хранили важную информацию на 9-миллиметровой ленте еще в эпоху больших ЭВМ или на дискетах в первую эру ПК и так и не перешли на новую систему. Во многих крупных городах существуют сервисы для переноса файлов, но их услуги дороги. Эти носители настолько стары, что в мире осталось мало машин, которые могут их читать, и процесс требует нескольких шагов перевода файла через различные форматы. Библиотекари и информационные отделы в крупных корпорациях рекомендуют иметь одного или нескольких штатных сотрудников только для этой функции (независимо от тех, кто обрабатывает резервные копии, это совсем другая история).

Наконец, Перри считает, что «поможет, если у форматов файлов открытый исходный код. Почему? У Microsoft и Adobe файлы очень хрупкие: один бит выпадает, и компьютер не может их открыть. Если это обычный текст (.txt), почти любая программа сможет его открыть, и ошибка может быть всего в одном символе. Если это документ с открытым исходным кодом, наверняка где-то есть компьютерщик, который знает, как получить доступ к вашему файлу».

То, насколько часто опаздывают наши авиарейсы, или мы застреваем в аэропорту, или проводим в гостиничном номере больше времени, чем думали, – еще один аспект планирования неудачи (особенно это актуально для тех, кто часто ездит в командировки). Мы вряд ли сумеем предотвратить непредвиденные события, но в рамках подхода к планированию неудачи можем контролировать, как с ними справляться. Очень Успешные Люди имеют специальный набор со всем необходимым для мобильного офиса:

• дополнительные зарядные устройства для телефона и компьютера;

• флешка;

• ручка;

• карандаш и ластик;

• мини-степлер;

• блокнот;

• самоклеящаяся бумага для заметок;

• дополнительный кабель с разъемами, которые вы часто используете (для Mac, например, кабель для монитора).

Это должен быть ваш неприкосновенный запас. Не берите ничего оттуда, если вы дома: это свято!

По тому же принципу опытные бизнесмены собирают небольшой запас еды в дорогу: орехи, сухофрукты, батончики. У них есть отдельный набор туалетных принадлежностей, чтобы не приходилось упаковывать вещи из ванной в спешке прямо перед поездкой, – именно так скорее всего что-нибудь забудешь. Планирование неудачи – необходимый способ мышления в эпоху информационной перегрузки. Это то, что делают руководители и директора компаний, их адвокаты, а также офицеры, стратеги и государственные чиновники.

Аналогично поступают артисты. Музыканты носят с собой дополнительные гитарные струны, запасные мундштуки для труб, кабели – все, что может сломаться в середине концерта и сорвать выступление. Эти люди проводят много времени, пытаясь понять, когда что-то может пойти не так, как предотвратить это и как исправить ошибку, если она произойдет. Люди – единственный вид, обладающий этой способностью. В главе 5 я писал, что нет животных, умеющих строить планы или разрабатывать стратегии того, как действовать в ситуациях, которые еще не произошли. Этот вид планирования не важен, если вы просто хотите быть собранными, но для успеха компании необходим. Все сводится к локусу контроля – эффективная организация, которая предпринимает шаги для управления собственным будущим, а не позволяет внешним силам – человеческим, природным или иным – диктовать условия.