В зависимости от культуры и времени роль руководителя всегда понималась очень по-разному, достаточно сравнить действия Юлия Цезаря, Томаса Джефферсона, Джека Уэлча из GE и Герба Келлехера из Southwest Airlines[724]. Одних осуждают, других почитают; кто-то привлекает последователей полномочиями, кто-то – угрозой наказаний (экономических, психологических или физических) или личным обаянием, мотивацией и вдохновением. В современных компаниях, правительстве или армии хорошим руководителем может стать тот, кто лучше всего подвигает людей на достижение целей и работу на благо организации. В свободном обществе правильный босс мотивирует на максимальную реализацию своего потенциала, чтобы сотрудники могли сосредоточить мысли и усилия на достижении наилучшего результата[725]. В некоторых случаях в людях, вдохновленных таким лидером, открываются тайные таланты, они получают огромное удовлетворение от работы и взаимодействия с коллегами.
Гарвардский психолог Говард Гарднер продвигает более широкое определение лидерства, относя к лидерам тех, кто весомо влияет на образ мышления, чувства или поведение большого числа людей, делая это косвенно, посредством собственных достижений: произведений искусства, рецептов, технологических процессов, изделий – чего угодно[726]. Согласно этой идее, влиятельными лидерами становятся Амандина Дюпен (Жорж Санд), Пикассо, Луи Армстронг, Мария Кюри и Марта Грэм. Такие лидеры, как правило, работают вне корпоративной структуры, однако им, как и всем остальным, приходится взаимодействовать с большими компаниями на контрактном уровне. Тем не менее они не соответствуют стандартному пониманию лидера с точки зрения бизнеса, то есть не оказывают серьезного влияния на экономику.
Лидеры обоих типов – и внутри корпоративного мира, и вне его – обладают определенными чертами характера. Они, как правило, легко подстраиваются под ситуацию, быстро реагируют на изменения, имеют высокий уровень эмпатии, а также способны увидеть проблему с разных сторон. Эти качества требуют двух совершенно разных форм сознания: социального интеллекта и гибкого, глубокого аналитического ума. Успешный руководитель быстро вникает в ситуацию противостояния, понимает, почему это произошло, а также знает, как разрешить конфликт с удовлетворением и выгодой для всех. Часто у хороших лидеров получается соединить людей, на первый взгляд имеющих совершенно разные цели: поставщиков, потенциальных противников, конкурентов или других действующих лиц какой-то истории. Грамотный руководитель проявляет эмпатию так, чтобы, например, участники переговоров – будь то компании или отдельные личности – не потеряли достоинство и после обсуждения, а каждая сторона чувствовала себя так, словно получила то, что хотела. (Одаренный ведущий переговоров может создать такую ситуацию, когда каждый заинтересованный посчитает, что получил чуть больше, чем конкуренты.) Если следовать модели Гарднера, то, что многие лидеры – прекрасные рассказчики, отнюдь не совпадение. Убедительными историями, которые они сами же и претворяют в жизнь, они мотивируют окружающих. У руководителей сильнее проявляется электрическая активность в различных областях мозга, то есть они задействуют этот орган чаще и гораздо более упорядоченно, чем остальные[727]. Используя показатели нейронной интеграции, можно определить главенствующих в спорте или музыке, а в ближайшие пару лет техника дойдет до того, что кандидата на «должность» лидера можно будет определить путем сканирования мозга.
Великие лидеры способны объединить даже соперников: хрестоматийные конкуренты – CEO компании BMW Норберт Райтхофер и CEO компании Toyota Акио Тоёда – в 2011 году запустили совместный проект экологически безопасного элитного спортивного автомобиля среднего размера[728]. Партнерство между Стивом Джобсом из Apple и Биллом Гейтсом из Microsoft не было постоянным, но укрепило обе компании и позволило и тем и другим улучшить обслуживание клиентов.
Огромное количество корпоративных скандалов в США за последние двадцать лет четко продемонстрировало, что бывает и негативное лидерство: токсичное, приводящее к краху компании или потере ресурсов и репутации. Часто это происходит из-за эгоцентричного отношения, непонимания персонала и отсутствия заботы о процветании структуры. Армия США утверждает, что для военных и гражданских организаций справедливо следующее: «Токсичные лидеры планомерно прибегают к дисфункциональному поведению, чтобы обмануть, запугать, принудить или несправедливо наказать других и получить то, чего они хотят для себя»[729]. Длительное применение этой тактики ослабляет волю, инициативу и подрывает моральный дух подчиненных.
Лидеры есть на всех уровнях. Совсем не обязательно быть СЕО, чтобы влиять на корпоративную культуру или менять ее (или быть хорошим рассказчиком историй, способным мотивировать других). По этому вопросу тоже известны грамотные соображения от армии США. И военачальники, и топ-менеджеры наиболее успешных международных компаний разделяют пять принципов «Управления выполнением боевой задачи»[730] в последней версии:
• создавать сплоченные команды на основе взаимного доверия;
• формировать атмосферу единодушия;
• сформулировать четкий и краткий набор ожиданий и целей;
• позволять сотрудникам на всех уровнях рационально проявлять инициативу;
• рисковать в разумных пределах.
Доверие приобретается или утрачивается в ходе ежедневных действий, а не благодаря каким-то случайным промахам или великим делам[731]. Требуется время, чтобы в результате успешного обучения или обмена опытом сложилась история обоюдного взаимодействия, успешного завершения проектов и достижения целей.
Для создания атмосферы единодушия необходимо, чтобы руководство компании на всех уровнях беседовало с подчиненными о корпоративной идеологии, а также о целях и значимости каких-либо конкретных инициатив или проектов, которые должны быть реализованы. Это способствует тому, что исполнители больше понимают основные цели своих действий в определенной ситуации и, как следствие, стремятся использовать всю предоставленную им свободу действий. Некоторые менеджеры скрывают эту цель от подчиненных, ошибочно желая таким способом сохранить власть, но в конечном счете остаются с несчастными зашоренными сотрудниками, не имеющими достаточно информации для проявления инициативы и выполняющими свою работу, не видя итоговой цели.
Декан научного факультета в Университете Макгилла несколько лет назад запустил проект «Суп и наука». Профессора факультета науки за обедом рассказывали сотрудникам университета – секретарям, бухгалтерам, техническим специалистам и охранникам, то есть тем, кто далек от науки, – о своих исследованиях. Проект оказался успешным по всем показателям: люди получили более широкое представление о том, с чем работают. Бухгалтер осознала, что не просто сводит баланс для какой-то замшелой исследовательской лаборатории, а делает это для ученых, стоящих на пороге открытия средства для лечения серьезного заболевания. Секретарь с удивлением узнала, что работает в организации, выявившей причину цунами 2011 года: это может спасти много жизней с помощью более точных прогнозов таких явлений. Смысл проекта «Суп и наука» был в том, что каждый участник увидел цель своей деятельности совершенно по-новому. Позже один из охранников отметил, как гордится тем, что стал частью команды, выполняющей такую важную работу. Он начал лучше работать, проявлять личную инициативу, которая помогла ощутимо улучшить исследовательскую среду.
Третий из пяти командных принципов армии касается обеспечения четкого и краткого выражения ожиданий и целей, сути практических заданий и предполагаемого результата. Это помогает руководству обратить внимание на сотрудников, а всем вместе – достичь желаемых результатов, не выдавая длинных дополнительных инструкций. Именно от намерения босса зависит, насколько тесным будет дальнейшее взаимодействие внутри команды.
Успешные руководители понимают, что не могут обеспечить полное руководство и выдать исчерпывающие инструкции на все непредвиденные обстоятельства, которые только можно представить. Четко и кратко излагая намерения, они определяют границы, в рамках которых можно рационально проявлять инициативу, объединяя усилия[732]. Это значит, что сотрудники будут принимать меры при любом форс-мажоре при отсутствии конкретных указаний, когда существующие инструкции больше не соответствуют ситуации.
Риск в разумных пределах – это преднамеренное действие с возможным негативным результатом, когда сотрудник считает, что потенциальный положительный итог того стоит. Он предполагает тщательный расчет, оценку плюсов и минусов эффективности различных действий. Как отмечает специалист по продуктивной работе Марвин Вайсборд: «Нет никакой технической альтернативы личной ответственности и сотрудничеству на производстве. Нужно больше людей, которые не боятся совершать ошибки»[733].
Продуктивность одних сотрудников выше, чем других. Иногда это объясняется различиями натуры, трудоспособности и другими индивидуальными чертами (имеющими генетическую и нейрокогнитивную основу), однако характер самой работы тоже имеет большое значение. Есть то, что менеджеры могут сделать для улучшения производительности, если будут руководствоваться результатами последних исследований в области нейробиологии и социальной психологии. Некоторые из этих выводов очевидны и хорошо известны, например четко ставить цели и давать оперативную и качественную обратную связь. Ожидания должны быть разумными, иначе перегруженные сотрудники отстанут от графика и у них появится ощущение, что они никогда не смогут нагнать расписание. Производительность труда напрямую зависит от удовлетворенности работой. Она же связана с тем, чувствуют ли подчиненные, что трудятся качественно и в достаточном объеме.
Последние пятнадцать лет мы с коллегой Вайнодом Меноном пристально изучаем часть мозга под названием «зона 47»: эта интересная область, на столь долгий срок привлекшая наше внимание, расположена в латеральной префронтальной коре (сразу за висками) и по размеру не больше мизинца. Она содержит схемы прогнозирования, которые в сочетании с памятью использует для формирования прогнозов. Работа приносит нам внутреннее удовлетворение, если мы можем предсказать некоторые (но не все) аспекты того, как она пойдет. Если же мы в состоянии предугадать все аспекты работы, вплоть до мельчайших подробностей, нам, как правило, становится скучно, потому что отсутствие нового не дает реализовать свободу действий и собственные суждения. А консультанты по управлению и армия США именно эту возможность справедливо назвали необходимым компонентом, чтобы исполнитель получил удовлетворение и счел свою деятельность значимой. Если какие-то аспекты (но не много) мы считаем удивительными и интересными, то чувствуем себя первооткрывателями, ощущаем собственное развитие.
Довольно сложно осчастливить зону 47, однако, чтобы получить максимальное удовлетворение от работы, необходимо равновесие двух факторов. Мы лучше всего функционируем, если нас немного ограничивают, а также когда в этих рамках проявляем собственные творческие способности. По сути, это и служит той самой движущей силой в различных проявлениях творчества, в том числе литературного и музыкального. Исполнители работают в очень жестких ограничениях ладовой системы: в западной музыке используются только двенадцать[734] нот, но все же это чрезвычайно гибкая градация. Композиторы, которые, как считается в истории музыки, наиболее полно проявили свою творческую натуру, подходят под это описание. Не Моцарт изобрел жанр симфонии (это заслуга Торелли и Скарлатти[735]). И не «Битлз» придумали рок-н-ролл (это приписывают Чаку Берри и Литтл Ричарду, однако его корни явно тянутся от Айка Тернера и Джеки Бренстона в 1951 году, Луи Джордана и Лайонела Хэмптона в 1940-х годах). Но то, что сделали Моцарт и «Битлз» в жестких рамках этих форм, привнеся в работу огромный талант и изобретательность, позволило раздвинуть границы жанров, что и привело к признанию этих музыкантов великими.
Но существует еще локус контроля – очень важный аспект, определяющий различия между людьми по критерию производительности; именно от локуса результативность зависит более, чем от чего бы то ни было. Таким причудливым словом назвали фактор восприятия людьми своей независимости и способности действовать. Люди с внутренним локусом контроля считают, что отвечают за свою судьбу (или, по крайней мере, могут на нее влиять). Они могут ощущать себя лидерами или нет, но чувствуют, что как никто другой отвечают за свою жизнь. Люди с внешним локусом контроля считают себя относительно бессильными пешками в чужой игре; они уверены, что на них влияют окружающие, природные силы, погода, злые боги, расположение небесных тел, то есть какие-то внешние факторы[736]. (Этот тип художественно описан в экзистенциальных романах Кафки и Камю, не говоря уже о греческой и римской мифологии.) Конечно, это крайности, и основная масса людей все-таки между ними. Но локус контроля оказывается значимой ограничительной переменной в одновременной ставке на «трех лошадей»: продолжительность жизни, удовлетворенность и производительность труда. Именно этот подход применило руководство современной армии США, чтобы допустить инициативу подчиненных: они переложили большую часть ситуативного локуса контроля на людей, фактически выполняющих работу.
Люди с внутренним локусом контроля приписывают собственным усилиям и успех («я очень старался»), и неудачу («я недостаточно постарался»). Люди с внешним локусом контроля хвалят или обвиняют внешний мир («это была просто удача» или «результаты соревнований сфальсифицировали»). Если говорить о школе, учащиеся с высоким внутренним локусом контроля считают, что упорный труд и сосредоточенность на процессе приведут к положительным результатам. Так и получается: они действительно учатся успешнее[737]. Локус контроля также влияет на решения о покупках. Например, женщины, считающие, что могут контролировать свой вес, гораздо восприимчивее к рекламе со стройными моделями, а на тех, кто полагает, что регулировать свою массу не могут, лучше воздействует демонстрация больших размеров[738].
Локус контроля также проявляется в азартных играх: поскольку люди с высоким внешним локусом считают, будто что-то происходит с ними само собой (вместо того чтобы отвечать за свое состояние), они гораздо чаще полагают, что события управляются скрытыми и невидимыми внешними силами, такими как удача. Соответственно, они предпринимают больше попыток, значительно рискуя, ставя на карту или номер рулетки, который не выпадал в течение длительного времени, ошибочно полагая, что результат теперь предопределен, – так называемая ошибка игрока. Они же чаще всего убеждены: раздобыть деньги можно лишь в азартных играх[739].
Вероятно, локус контроля оказывается устойчивой чертой, на которую существенно не влияет опыт. То есть можно предполагать, что люди, испытывающие большие трудности, откажутся от представлений о собственной свободе воли перед лицом неопровержимых доказательств обратного и их локус станет внешним. Также можно предположить, что у тех, на кого свалился большой успех, локус станет внутренним, так как они искренне посчитают себя проводниками удачи на это время. Но исследования этого не подтверждают. В одном эксперименте изучали владельцев малых независимых предприятий, чьи магазины в 1972 году разрушил ураган «Агнесс»[740] (на тот момент – стихийное бедствие, нанесшее самый большой ущерб США). Исследователи проанализировали состояние более ста владельцев предприятий с точки зрения локуса контроля. Спустя три с половиной года после урагана с ними пообщались снова. Многие добились больших успехов в бизнесе за годы восстановления, но некоторые этого не сделали под впечатлением разрушений некогда процветающих компаний; кое-кто даже полностью разорился.
Интересный вывод: в целом ни один из них в зависимости от трансформаций судьбы не изменил восприятия мира с точки зрения внутреннего и внешнего локуса контроля. Обладатели внутреннего локуса продолжали смотреть на мир точно так же, без учета того, улучшился их бизнес за прошедшее время или нет. То же самое касается тех, у кого был внешний локус. Однако забавно, что те, чьи дела пошли лучше, стали еще в большей степени полагать, будто их нелегкий труд и есть причина успехов. Те же, кто испытывал неудачи и потери, гораздо чаще говорили о внешнем эффекте, то есть объясняли проблемы обстоятельствами конкретной ситуации и усилившимся невезением, которое, по их мнению, испытывали всю жизнь[741]. Другими словами, перемены в судьбе после урагана, который подтвердил их убеждения, только укрепили эту веру; изменения в судьбе, которые шли вразрез с их убеждениями (утрата всего у людей с внутренним локусом и восстановление бизнеса у людей с внешним), никак не повлияли на их установки.
Расположение локуса контроля определяется стандартными психологическими тестами[742], и считается, что зная его, можно спрогнозировать эффективность работы и выяснить наиболее результативный стиль управления. Сотрудники с внешним локусом контроля считают, что их действия не приведут к поощрению и не предотвратят взыскания, и поэтому их реакция и на то и на другое отличается от ожиданий обладателей внутреннего локуса[743]. Как правило, чем выше положение руководителя, тем больше он склонен к внутреннему локусу контроля[744].
Люди с внутренним локусом контроля, как правило, добиваются большего[745], а с внешним – испытывают значительное напряжение и склонны к депрессии. Первые, как и следовало ожидать, прилагают больше усилий для воздействия на окружающую среду (потому что, в отличие от вторых, считают, будто их усилия что-то значат)[746]. Люди с внутренним локусом контроля, опять же, лучше учатся, активнее ищут новую информацию и эффективнее используют ее; быстрее справляются с решением задач. Такие выводы могут заставить начальство думать, что нужно нанимать только людей с внутренним локусом контроля, – однако это зависит от конкретной работы. Эти сотрудники, как правило, гораздо хуже подчиняются[747], реже меняют свое отношение к чему-то, невзирая на все уговоры[748]; поскольку они больше инициируют изменения в своей среде, контролировать их более проблематично. Кроме того, они чувствительны к подкреплению[749], и если усилия в конкретной работе не приводят к поощрению, теряют мотивацию, в отличие от людей с внешним локусом контроля, у которых нет ожиданий, что их труд действительно что-то значит.
Пол Спектор – ученый из Университета Южной Флориды, занимающийся организацией производства, – говорит, что люди с внутренним локусом контроля могут пытаться регулировать даже документооборот, выполнение задач, рабочие процессы, задания, отношения с руководителями и подчиненными, условия труда, постановку целей, планирование работы и политику организации[750]. Спектор приходит к следующему выводу: «Специалисты с внешним локусом контроля становятся более сговорчивыми исполнителями или подчиненными, чем люди с внутренним: те, скорее всего, останутся независимыми и будут сопротивляться контролю со стороны начальства и других лиц… Ввиду большей уступчивости ими легче управлять, поскольку они с большей вероятностью последуют указаниям»[751]. Таким образом, нанимая сотрудника, нужно смотреть, какую работу он будет выполнять. Если задания требуют проявления независимости, инициативы или высокой мотивации, умения подстроиться под ситуацию и научиться делать какие-то сложные вещи, можно предположить, что для этого лучше человек с внутренним локусом контроля. Если служебные обязанности требуют действий в точном соответствии с инструкциями и строгого соблюдения стандартов, эффективнее будет человек с внешним локусом.
Сочетание большей независимости и сильного внутреннего локуса контроля служат показателями самого высокого уровня продуктивности[752]. Люди с внутренним локусом контроля обычно «заставляют вещи происходить», и это качество в сочетании с возможностью сделать именно так, как они хотят (посредством независимости), и дает им результаты. Очевидно, что есть работа, предполагающая выполнение повторяющихся, сильно ограниченных задач, например сборка на конвейере, взимание платы за проход через турникеты, работа на кассе или в складских помещениях, ручной труд – все это лучше для тех, кто не хочет самостоятельности. Многие предпочитают предсказуемую работу, которая не обязывает к личной ответственности за организацию своего времени или задач. Такие сотрудники будут работать лучше, если смогут просто следовать инструкции и от них не будут требовать принятия решений. Однако история знает множество случаев, когда человек действовал независимо там, где не предусмотрено никакой автономии, и находил более интересный способ делать свое задание, а впоследствии руководитель, проявив дальновидность, принимал его предложения. (Один из самых известных примеров – продавец наждачной бумаги Ричард Дрю[753], который изобрел малярный скотч и превратил 3M в одну из крупнейших компаний.) С другой стороны, инициативные и творческие люди, имеющие высокую мотивацию, могут посчитать скучной и утомительной работу, где не требуется проявлять самостоятельность. Это не дает им свободно вздохнуть и может значительно снизить мотивацию, и они уже не смогут трудиться на высоком уровне. Менеджеры должны быть внимательны к различиям в стилях мотивации и думать, как обеспечить самостоятельными заданиями людей с внутренним локусом контроля, а сотрудникам с внешним поставить более определенные и ограниченные задачи[754].
С самостоятельностью связан и тот факт, что мотивация большинства подчиненных завязана на внутреннее удовлетворение, а не на зарплату. Руководители склонны думать, что только они однозначно мотивированы внутренними факторами, такими как гордость, самоуважение и возможность делать что-то стоящее; они полагают, что сотрудников не заботит ничего, кроме получения денег. Но такая точка зрения не подтверждается исследованиями. Приписывая коллегам меркантильные мотивы, руководители упускают из виду, что сами могут мыслить недостаточно глубоко, и просто не предлагают своим подчиненным те вещи, которые их действительно мотивируют[755]. Возьмите автозавод GM во Фримонте[756]. В конце 1970-х он работал хуже других предприятий этой компании: у продукции была масса дефектов, прогулы достигли 20 %, и рабочие умышленно портили автомобили. Начальство считало их безмозглыми придурками, и люди вели себя соответствующим образом. Сотрудники совсем не контролировали свои обязанности[757], им сообщали только то, что нужно было знать, дабы выполнять ограниченную часть работы; им ничего не говорили о том, как их труд вписывается в общую картину производства или компании. В 1982 году GM закрыла завод. Через несколько месяцев компания Toyota в партнерстве с GM вновь открыла его, наняв 90 % бывших сотрудников. Методы управления нового руководства строились вокруг следующей идеи: если рабочему дать шанс, он захочет гордиться своим делом, увидеть, как его труд вписывается в более широкую картину, и у него появится стимул работать лучше и уменьшать количество брака. В течение года завод (где работали те же самые люди) вышел на первое место среди предприятий GM, а прогулы упали ниже 2 %. Единственное, что изменилось, – это отношение к сотрудникам: руководство стало проявлять больше уважения, относиться к ним так же, как к руководителям – внутренне мотивированным, добросовестным членам команды, имеющим общие цели.
Кто был самым продуктивным человеком всех времен? На этот вопрос трудно ответить, главным образом потому, что производительность недостаточно четко определена и представления о ней меняются на протяжении веков и в зависимости от страны. Но можно утверждать, что чрезвычайно производителен был Уильям Шекспир. Покинув этот мир в возрасте пятидесяти двух лет, он написал 38 пьес, 154 сонета и две длинные поэмы. Большинство его работ было написано за 24 года наибольшей продуктивности. И это были не просто какие-то произведения, а золотой фонд литературы, лучшее из всего, созданного человечеством. Можно было бы также привести доводы в пользу Томаса Эдисона, который зарегистрировал почти одиннадцать сотен патентов, включая изобретения, изменившие мир: электрические приборы и электроосвещение, звуковые записи и кинофильмы. Он также в 1894 году ввел плату за разовый просмотр кинофильмов. Эти двое имели нечто общее, роднившее их и с другими великими, такими как Моцарт и Леонардо да Винчи: они были сами себе начальниками. То есть в значительной степени их локус контроля над деятельностью был внутренним. Конечно, Моцарт писал музыку на заказ, но в рамках ограничений был свободен делать, что хотел и как хотел. Чтобы быть собственным боссом, нужно быть очень дисциплинированным, но тем, кто на это способен, дается высокая награда – большая производительность.
Продуктивности способствуют и другие факторы, например ранние подъемы: исследования показали, что жаворонки, как правило, счастливее, сознательнее и продуктивнее, чем совы. Очень помогают физические упражнения и строгое следование графику[758]. Владелец корпорации Landmark Theatres и баскетбольного клуба Dallas Mavericks Марк Кьюбан говорит о встречах то же, что многие руководители и их сотрудники: это пустая трата времени[759]. Исключение составляют переговоры о сделках или обращение за советом ко многим. Но и в этих случаях рабочие встречи должны проходить по запланированному сценарию и вообще быть короткими. Ежедневник Уоррена Баффетта уже двадцать пять лет практически пуст[760]: он редко планирует что-то подобное, считая, что открытый график и есть ключ к его производительности.