Каждый, кто сталкивался с необходимостью ремонта какой-либо дорогой вещи, например дома или автомобиля, вынужден был искать компромисс и видел, насколько для этого важен взгляд с точки зрения управления. Вложитесь ли вы в крышу, обеспеченную гарантией на тридцать лет, или достаточно двадцати? Купите ли самую лучшую стиральную машину или предпочтете бюджетную марку? Предположим, механик говорит, что вам нужен новый водяной насос для автомобиля, и в порядке убывания цены предлагает три варианта: купленная у дилера оригинальная деталь; функционально идентичная запчасть китайского производства; подержанный, но работающий насос, снятый с убитой машины. Мастер не может решить это сам, потому что не знает ни вашего дохода, ни планов на дальнейшее использование авто. (Собираетесь ли вы его продавать? Реставрируете для участия в автомобильном шоу? А может, на июль следующего года планируете путешествие через Скалистые горы, и тогда вам необходима система охлаждения, способная работать на пределе?) Короче говоря, у механика нет представления о ваших долгосрочных намерениях. Любое решение, отличное от установки оригинальной детали, доставленной официальным дилером, будет компромиссом, но многие готовы пойти на него и довольствоваться минимумом.
В рамках стандартных моделей принятия решений предполагается, что человек свободен от эмоций (особенно когда затронуты деловые или экономические интересы). Но на самом деле это не так, что подтверждается нейроэкономическими исследованиями: решения, касающиеся экономики, пробуждают активность в эмоциональных областях мозга, в том числе в островковой доле и миндалевидном теле (амигдале)[695]. Это прекрасно иллюстрирует картинка из старого мультика, где на одном плече человека – ангел, а на другом – дьявол, и они дают противоположные советы смущенной голове посередине. Преимущества оцениваются глубоко внутри мозга, в той части полосатого тела, которая ближе всего к позвоночнику и включает в себя прилежащее ядро, или центр удовольствия. В то же время затраты оцениваются в амигдале – другой глубоко расположенной мозговой структуре, обычно считающейся центром страха (область, ответственная за реакцию «бей или беги» при угрозе жизни и других опасностях)[696]. Учитывая поступающие данные о затратах и выгодах (причем противоположного характера), префронтальная кора работает как структура, ответственная за принятие решения. Это совсем не похоже на сознательный выбор между двумя вариантами. Мозг делает вывод на основе эвристических правил и когнитивных импульсов, появившихся в ходе эволюции как раз для того, чтобы служить нам в самых разных ситуациях. Обычно решение принимается быстро и подсознательно. Рациональность, которую мы привносим в этот процесс, отчасти иллюзорна[697].
Важные решения обычно принимаются не одним человеком и не какой-то группой, они возникают в процессе широких обсуждений, консультаций и обмена информацией. Это как позитивная, так и негативная черта крупных организаций. Когда все работает нормально, можно сделать нечто такое, что небольшой группе не реализовать никогда: спроектировать и построить плотину Гувера, создать плазменный телевизор, «Боинг-777» или организацию «Среда обитания для человечества»[698]. Но если (как я говорил в начале этой главы) нарушается связность и перестают адекватно осуществляться компетентные и этически обоснованные полномочия или же не установлены оптимальные сдерживания и противовесы, то в конечном счете вы получаете разрушение мостов, Betamax[699], дело Enron[700] или AIG[701].
В многоуровневой вертикальной организации цепочка полномочий и директив движется вниз, обретая все возрастающую конкретику. СЕО может сформулировать план одному из своих заместителей; тот добавляет некие конкретные указания, как, по его мнению, лучше реализовать этот план, а потом ставит задачу менеджеру подразделения, имеющему для ее решения нужные знания и опыт. Указания продолжают спускаться по корпоративной лестнице, пока не достигают тех людей, которые и выполняют их.
Все военные структуры работают именно так: генерал или главком определяет цель, полковник ставит задачи каждому батальону под его командованием, майор – ротам своего батальона, капитан – взводам в роте. Каждый офицер сужает охват и содержание задачи и увеличивает конкретику приказов. Тем не менее в современной армии существует немалая степень контроля ситуации и полномочий солдат на местах. Возможно, это кого-то удивит, но армия США была одной из наиболее приспособленных к изменениям, а также серьезно изучала вопрос применения выводов психологической науки к организационному поведению. Ее нынешняя политика направлена на расширение возможностей людей по всей цепочке командования, «чтобы позволить подчиненным и смежным подразделениям использовать общее понимание оперативной обстановки и намерения командира в сочетании с собственной инициативой для синхронизации действий с другими подразделениями без прямого контроля со стороны штаба»[702].
Ценность ограниченной автономии и осуществления подчиненными дискреционных полномочий нельзя назвать нововведением в организационной стратегии как для компаний, так и для военных. Полевой устав армии США 1923 года – почти сто лет назад – предписывал низшим чинам некоторую долю автономии в вопросах оценки ситуации, при этом говорилось, что «приказ не должен злоупотреблять степенью компетентности подчиненных»[703].
Бесперебойная работа в армии или корпорации требует доверия между подчиненными и начальством, а также ожидания со стороны руководства, что нижестоящие поступят правильно. Современное наставление армии США по боевой подготовке говорит об этом так:
«Наша фундаментальная доктрина командования требует доверия по всей цепочке. Начальство доверяет подчиненным и уполномочивает их совершать действия в рамках выполнения задачи. Подчиненные доверяют начальству, делегируя ему право выполнять замыслы командующего и поддерживать его решения. Доверие между всеми уровнями иерархии полагается на честность…[704]
Военная доктрина, подчеркивая роль командования в проведении военных операций, позволяет подчиненным военачальникам проявлять максимальную инициативу. Здесь необходимо признать, что сухопутные операции весьма сложны и зачастую хаотичны, и в этом случае микроуправление не работает. Командование операцией обращает особое внимание на компетентных руководителей, применяющих опыт в той ситуации, которая сложилась на местах, и выполняющих миссию, следуя указаниям командира. Командование операцией воспитывает культуру доверия, взаимопонимания и готовности учиться на ошибках…[705] Командный состав… предоставляет подчиненным как можно больше свободы для инициативы, сохраняя при этом синхронизацию операций»[706].
Начальство часто сопротивляется делегированию полномочий или принятию решений. И этому есть рациональное объяснение: командование имеет более высокую квалификацию и больший опыт, и вообще начальник обучен лучше своего подчиненного[707]. Но есть веские причины для передачи принятия решений. Во-первых, руководитель получает более высокую зарплату, поэтому стоимость решения должна быть сопоставлена с выгодой от того, что его принимает такое высокооплачиваемое лицо. (Помните главу 5: сколько стоит ваше время?) Аналогичным образом начальник должен экономить свое время, чтобы использовать его для более важных дел. Во-вторых, часто у подчиненных больше возможностей для принятия решений[708], поскольку факты по делу могут быть непосредственно доступны им, а не начальнику[709]. Генерал Стэнли Маккристал высказал это по поводу своего руководства в ходе американо-иракского конфликта:
«Отдавая приказы, я давал возможность и власть действовать тем, кто стоит ниже. Это не значит, что лидер снимает с себя ответственность; это значит, что члены команды – партнеры, а не подчиненные. Они разбудили бы меня посреди ночи и спросили бы: “Можно ли нам сбросить бомбу?” – а я бы в ответ: “Нам это нужно?” Тогда они сказали бы: “Именно поэтому мы к вам и обратились!” Но я знаю не больше, чем они мне говорят, и, вероятно, недостаточно умен, чтобы добавить ценных указаний к их оценке ситуации на поле боя»[710].
Философия менеджмента Стива Винна поддерживает ту же идею:
«Как и многие менеджеры, я на вершине большой пирамиды, и основную долю решений принимают люди, находящиеся ниже меня. По большей части эти решения относятся к типу “А или Б”: выбрать путь A или Б? И для них выбор очевиден: один результат явно лучше другого. В некоторых случаях люди, занимающие более низкую должность, должны думать о том, какой путь предпочесть, и это может быть нелегко. Вероятно, им придется проконсультироваться с кем-то еще, глубже изучить проблему, получить дополнительную информацию.
Время от времени получается так, что оба результата никуда не годятся. Есть выбор между A и Б, но ни один не устраивает, и подчиненные не могут понять, что предпочесть. Именно тогда назначают встречу со мной. И поэтому, когда я вижу в ежедневнике, что назначена встреча с директором службы питания, я знаю: случилось что-то плохое. Либо он собирается уволиться, либо должен выбрать между двух зол. Когда это происходит, моя работа заключается совсем не в том, чтобы определиться за них, как вы могли бы подумать. По умолчанию люди, которые приходят ко мне, – настоящие эксперты в проблеме. Они знают об этом намного больше, потому что ближе к ситуации. Все, что я могу сделать, – попытаться заставить их взглянуть на задачу в ином свете. Если использовать образное выражение из авиации, предлагаю им посмотреть на ситуацию, поднявшись над ней на пару километров. Я прошу их все вспомнить и отыскать истину, которая, как они знают наверняка, бесспорна. Независимо от того, сколько шагов придется сделать, я обсуждаю все до тех пор, пока они не найдут реальную причину проблемы. Истина может быть в том, что “самое главное в нашем отеле – это впечатления гостей”, или “несмотря ни на что, мы не можем подавать несвежую еду”. Как только они идентифицируют исток, мы медленно продвигаемся вперед и часто подыскиваем решение. Но я не делаю выбор за подчиненных. И они же должны довести вывод до людей, работающих под их руководством, и им придется иметь с этим дело, поэтому важно самим найти выход из ситуации и быть довольными им»[711].
Не менее важно признать ценность принятия трудных решений, когда это необходимо. Как отмечает бывший мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг:
«Лидер – это тот, кто готов принимать решения. Политики могут быть избраны, если их электорат думает, будто они что-то сделают, даже если не поддерживает все, что говорят кандидаты. Президент Джордж Буш был избран не потому, что с ним согласились все, а потому, что народ знал: он был искренним и сделал бы то, что считал нужным»[712].
Важную роль в принятии корпоративных и военных решений играет этика. То, что хорошо с точки зрения собственной позиции или интересов компании, не всегда созвучно тому, что лучше для сообщества, населения или мира. Люди – существа социальные, и большинство из нас неосознанно меняет поведение, пытаясь свести к минимуму конфликтные моменты. Теория социальных сравнений хорошо это моделирует. Если мы увидим, что другие автомобили останавливаются в зоне, где парковка запрещена, то тоже, скорее всего, поставим машину там. Если увидим, что другие владельцы собак игнорируют закон и не убирают за своими питомцами, видимо, мы тоже проигнорируем его. Частично это происходит из чувства справедливости, которое, как было показано, можно считать продуктом эволюции и с рождения прошито в мозгу[713]. (Даже трехлетние дети реагируют на неравенство[714].) По сути, мы думаем: «Почему я должен быть тем болваном, который поднимает собачьи какашки, когда все остальные просто оставляют их по всему Бостону?» Конечно, аргумент обманчив, потому что хорошее поведение так же заразно, как и плохое, и если мы поступаем правильно, другие, вероятно, последуют нашему примеру.
Организации, открыто обсуждающие этику и моделирующие корпоративное этическое поведение, создают культуру соблюдения этических норм, потому что «тут так принято». Компании, позволяющие сотрудникам игнорировать этику, подпитывают среду для плохого поведения, искушающего даже самого лояльного и волевого. Это классический случай власти ситуации, пересиливающей индивидуальные, диспозиционные черты. Человек, соблюдающий этические установки, в конце концов может прийти к мысли: «Я сражаюсь в битве, которая заведомо проиграна; нет смысла ехать лишнюю милю, потому что никто этого не замечает». Делать правильные вещи, когда никто не видит, – признак личной целостности, но для многих это очень сложно.
Армия – одна из самых влиятельных организаций, где эта проблема существует и проявляется наиболее ярко.
«Всякая война бросает вызов нравственности и этике солдат. Враг может не уважать международные конвенции и совершать зверства, провоцируя ответный удар… Все командиры несут ответственность за то, чтобы их подчиненные возвращались из похода не только примерными солдатами, но и хорошими гражданами…[715] Принадлежность армейской профессии возлагает значительную ответственность – эффективное и этичное применение боевых сил и средств»[716].
Принятие решений на основе этики вызывает реакцию в других областях мозга, не в тех, которые отзываются на экономические решения, и снова, из-за энергетических затрат, переключаться между этими режимами мысли для многих трудно. Именно поэтому непросто одновременно взвешивать результаты, приводящие как к экономическим, так и к этическим последствиям. Принятие моральных решений задействует различные структуры в лобных долях: орбитофронтальная кора (расположенная сразу за глазами) и дорсолатеральная префронтальная кора (непосредственно над ней)[717]. Эти два отдела также необходимы для самоидентификации (социальное восприятие) и соблюдения социальных норм[718]. Их повреждение может привести к неприемлемому поведению: хождению голыми, ругани или оскорблениям[719]. Принятие и оценка этических решений также включают в себя различные участки миндалевидного тела, гиппокамп (индекс памяти мозга) и заднюю часть верхней височной борозды, глубокой складки височной доли, расположенной примерно на уровне ушей. Как и в случае с принятием экономических решений, связанных с затратами и выгодами, префронтальная кора оказывается решающим фактором в рассматриваемых моральных действиях.
Нейровизуализационные исследования показали, что этическое поведение обрабатывается одинаково, независимо от того, это помощь нуждающемуся или препятствие недостойным поступкам. В эксперименте участники смотрели видео: люди сострадали раненому и проявляли агрессивность к насильнику. Пока они вели себя этически приемлемым и социально допустимым образом, те же самые области мозга были активны у участников, смотревших эти кадры[720]. Более того, такие активации мозга универсальны: разные люди, созерцающие одни и те же социальные проявления, демонстрируют высокую степень синхронизации мозговой деятельности; то есть их нейроны работают по схожим синхронным схемам. Нейронные популяции, затронутые в такой ситуации, включают в себя находящиеся в островке (упомянутые выше в обсуждении принятия экономических решений), нашу старую добрую префронтальную кору и область предклинья[721] – зону в верху задней части головы, связанную с саморефлексией и видением ситуации с чужой точки зрения, которая существует не только у людей, но и у обезьян[722].
Значит ли это, что даже у животных есть понятие нравственности? Один из ведущих ученых по их поведению Франс де Вааль задавал именно этот вопрос, проводя недавнее исследование. Он обнаружил, что даже обезьяны обладают высокоразвитым чувством относительно каких-то несправедливых моментов. В одном эксперименте бурый капуцин и обезьяна другого вида могли выбрать вознаграждение только себе (эгоистичный вариант) или обоим (справедливый, просоциальный вариант). Приматы последовательно выбирали вознаграждение партнеру. И это было больше, чем просто естественная реакция. Де Вааль нашел убедительные доказательства того, что капуцины делали своего рода моральный расчет. Когда экспериментатор «случайно» переплатил второй обезьяне, дав ей лучшее угощение[723], то первая удержала часть вознаграждения, предназначенного партнеру, выравнивая выплаты. В другом опыте обезьяны выполняли задания в обмен на награды. Если за решение аналогичной задачи экспериментатор одной давал больший кусок еды, чем другой, обезьяна с меньшей долей внезапно переставала заниматься заданием и обижалась. Только подумайте: эти приматы были готовы отказаться от поощрения полностью просто потому, что чувствовали несправедливость его организации.