Повышение эффективности
В полдень 30 сентября 2006 года в пригороде Монреаля Лавале секция эстакады Конкорд обрушилась на трассу до Квебека – главную магистраль, соединяющую север и юг страны. Упало несколько машин, пять человек погибли, шестеро получили серьезные травмы. Правительственное расследование установило причину катастрофы: в результате коррупции в строительной индустрии для возведения мостов, эстакад и автострад в Квебеке использовался не отвечающий стандартам бетон низкого качества, к тому же рабочие неправильно установили в него стальную арматуру[669]. Экономия на материалах при строительстве имеет долгую историю[670]. В 27 году н. э. при обрушении деревянного амфитеатра в древнеримских Фиденах, который был неправильно спроектирован и возведен на непрочном фундаменте, погибли 20 000 человек. Аналогичные катастрофы происходили по всему миру: например, в 1976 году обрушилась плотина на реке Тетон, Айдахо; в 2008 году при землетрясении в китайской провинции Сычуань разрушились школы; через два года в финском городе Турку прогнулся мост Мюллюсилта.
При правильной реализации больших административных проектов привлекается множество специалистов, и на всех уровнях проводятся различные сверки и проверки. Проектирование, принятие решений и само строительство структурированы таким образом, что все работы организованны, чем повышаются шансы на успех реализации проекта и его последующая эффективность. В идеале каждый работает на то, чтобы человеческие и материальные ресурсы были распределены с большей пользой. (Когда все компоненты сложной системы дают максимальную отдачу и какой-то один невозможно улучшить без того, чтобы не испортить хотя бы еще один, можно сказать, что система достигла оптимума Парето[671].) Кладущий асфальт дорожный рабочий обычно не должен принимать решения о качестве используемого материала и толщине покрытия – это делают вышестоящие коллеги, в чью задачу входит оптимизация процесса с учетом всех факторов: бюджета, планируемого транспортного потока, погодных условий, предполагаемого срока эксплуатации, установленных стандартных процедуры и порядка работы. Также они учитывают возможность предъявления претензий в случае возникновения дефектов – выбоин и ям. Разные аспекты сбора информации и принятия решений обычно распределены между сотрудниками организации, каждый из которых отчитывается перед своим начальником, а те, в свою очередь, для достижения стоящих перед городом долгосрочных целей уравновешивают различные факторы, чтобы довольствоваться определенными решениями. Как писал Адам Смит в «Исследовании о природе и причинах богатства народов» (1776 год), одним из самых больших шагов к увеличению производительности было разделение труда. Распределение задач на любом достаточно большом предприятии доказало, что оно служит существенным элементом получения выгоды и пользы.
Вплоть до середины XIX века компании были, как правило, небольшими, в основном семейными и обслуживали местные рынки[672]. С развитием телеграфа и железнодорожного сообщения в середине XIX века компании получили возможность выйти на национальный и даже международный рынок, опираясь на опыт морской торговли, которая на тот момент шла уже несколько веков. Вместе с установлением торговых отношений с удаленными регионами возросла потребность в документации и функциональной специализации или взаимном обучении[673]. Письма, контракты, бухгалтерские отчеты, инвентаризации и доклады о ходе работы создали новую организационную проблему: как в море бумаг найти информацию, которая нужна прямо сейчас? С промышленной революцией начался Век Бюрократии.
Несколько серьезных аварий на железной дороге в начале 1840-х годов заставили срочно дорабатывать документацию и функциональную специализацию. Следователи пришли к заключению, что причины катастроф кроются в отсутствии коммуникации между инженерами и рабочими разных линий. В порядке вещей была ситуация, когда ключевая информация не распространялась между сотрудниками, которым она была необходима, отсутствовали четкое распределение обязанностей и ответственность за конкретную работу[674]. Эксперты железнодорожной компании рекомендовали ввести стандарты и задокументировать все рабочие процессы и правила[675]. Цель – перестать зависеть от навыков, памяти или способностей какого-то конкретного человека[676]. Пришлось четко прописать области ответственности для каждой профессии и обязанности, а также ввести нормы их выполнения[677].
Для рабочей силы функциональная специализация становилась все более выгодной и необходимой, она позволяла не останавливать процесс, если вдруг заболевал единственный сотрудник, знающий, как выполнять какую-то определенную работу. Это привело к разделению компаний и еще большей потребности в документах, так как подчиненным нужно было общаться с начальством (которое могло находиться в другой части света), а одним подразделениям организации – с другими. Методы ведения учета и стиль управления, которые работали в небольшой семейной конторе, совершенно не подходили для новых, более крупных систем.
Благодаря этим преобразованиям управляющие внезапно получили еще больший контроль над сотрудниками, в частности над тем, кто непосредственно делал работу. Были задокументированы все процессы и методы, которые ранее держались в голове. Эти документы распространялись внутри компании, позволяя понять, что и как делалось до этого, а также усовершенствовать рабочий процесс. Такой сдвиг стал возможен в результате действий в соответствии с фундаментальным принципом организованного ума – созданием внешней памяти. Это означает, что знания, хранившиеся в головах нескольких человек, разместили (например, в виде письменных должностных инструкций) во внешней среде, предоставив другим возможность их использования.
После того как руководители получили детализированные задачи и должностные инструкции, появилась возможность уволить ленивого или неаккуратного сотрудника, заменив его кем-то другим без большой потери производительности. Руководство компании просто передавало новому сотруднику детали работы и рассказывало, на чем остановился предыдущий. Такой подход был важен именно в строительстве и ремонте железных дорог, где расстояния между штаб-квартирой компании и рабочими на местах были довольно большими. Вскоре стремление систематизировать работу распространилось и на начальство, поэтому и управляющий состав стал заменяемым. Этому способствовал Александр Гамильтон Черч – английский инженер, изучающий вопросы производительности[678].
Впрочем, у железнодорожных аварий была еще одна причина – отсутствие синхронизации графиков движения составов между станциями. Мало того, каждый муниципалитет измерял время по-своему, поэтому на самом деле отсутствие согласованности расписания большой роли не играло. До появления такого высокоскоростного вида транспорта, каким стали поезда, разница в исчислении времени не имела никакого значения, и никто не думал о необходимости приводить в соответствие часовые пояса, многие и не подозревали о наличии подобной проблемы. Без телефона или радио невозможно узнать о разнице во времени с соседним городом, и, в общем-то, никому это не было нужно. В один и тот же момент в Кливленде часы могли показывать полчетвертого, а в Колумбусе – без пятнадцати четыре. О встречах люди договаривались совсем не так точно, как сейчас, например довольно типичным было заявление: «Я зайду завтра в середине дня». (В принципе, современные подростки и сейчас примерно так же договариваются о встрече в торговом центре.)
Общая тенденция к систематизации рабочего процесса и повышению эффективности организации привела к тому, что в 1854 году шотландский инженер Дэниел Маккаллум, чтобы легче представлять субординационные отношения между сотрудниками, создал первые схемы организационной структуры[679]. Типичная схема показывает, кто кому подчиняется; стрелки вниз указывают на отношения руководителей с подчиненными.
На таких схемах очень хорошо представлена иерархия отчетности, однако не видно, как взаимодействуют сотрудники; на них отражены деловые отношения, но не личные. Сетевые модели, более полезные для понимания того, с кем люди работают и насколько знают друг друга, впервые ввел в 1930-х годах румынский социолог Якоб Морено[680]. Подобные схемы часто используются консультантами по управлению для диагностики проблем с производительностью/эффективностью или в структуре организации.
Выше приведена сетевая диаграмма, составленная на основе исследования интернет-стартапа (который в конечном счете был продан Sony). Исследование длилось месяц, и на диаграмме показано, кто с кем взаимодействовал в течение этого срока. Взаимоотношения, которые мы наблюдаем, дихотомические, то есть мы не учитываем количество актов общения или их качество. На схеме видно, что основатель стартапа (точка наверху) весь месяц провел в командировках, разыскивая средства, и поэтому взаимодействовал только с одним человеком – управляющим директором. Тот общался с тремя людьми, один из которых отвечал за разработку продукта и, в свою очередь, работал с сотрудником, который курировал семерых консультантов, а они много общались друг с другом.
Создание схемы сети позволило руководству увидеть, что с одним человеком вообще никто никогда не общался, а еще двое активно взаимодействовали только друг с другом и больше ни с кем. Реализация схем сетей возможна в различных формах, в том числе в виде «тепловых карт», где цвета указывают степень коммуникации (более теплые тона означают активную, холодные – слабую). Сетевые схемы можно использовать в сочетании с иерархическими схемами организационной структуры, чтобы определить, какие члены организации уже знакомы, что, в свою очередь, облегчит создание проектных команд или реорганизацию определенных функций и структуры отчетности. Стандартная практика организации – расформировать неэффективно действующие команды и заменить более продуктивными. Однако результативность команды зависит не только от наличия нужных навыков у ее участников, но еще (и даже в большей степени) от межличностного общения – насколько хорошо людям работать вместе. И поэтому сетевая схема особенно полезна, так как может отслеживать не только кто с кем работает, но также и то, общаются ли члены команды друг с другом после работы (это можно изобразить другим цветом или пунктиром либо иным стандартным графическим методом).
Организации могут иметь плоскую (горизонтальную) или глубокую (вертикальную) иерархию, что тоже влияет на эффективность и результативность работы сотрудников и руководителей. Давайте сравним эти организационные структуры[681]. Слева приведена схема с плоской иерархией (трехуровневая), а справа – с вертикальной (пятиуровневая):
Система управления в корпорациях и военных организациях может принимать любую из этих форм, при этом каждая имеет свои преимущества и недостатки (структура традиционных военных организаций – вертикальная, а террористические и другие организации на основе групп, как правило, плоские, с децентрализованными управлением и коммуникацией[682]).
Плоская структура заставляет людей работать вместе и позволяет объединять усилия, часто вдохновляя сотрудников применять свои таланты за пределами формальной структуры команд или задач и делать то, что обязательно должно быть сделано. Недостаток плоской структуры – то, что полномочия принимать важные решения существуют только у одного человека и этих решений ему приходится принимать слишком много. Иерархия отсутствует, поэтому необходимо затрачивать дополнительные усилия, чтобы установить, кто за что отвечает. Более того, для координации между сотрудниками и их проектами требуется определенная форма вертикальной структуры, чтобы исключить дублирование усилий и обеспечить согласованность различных частей проекта[683]. Дополнительным преимуществом вертикальной структуры стало то, что сотрудников легче привлечь к ответственности за их решения и результаты работы[684].
Высокие вертикальные системы способствуют разделению специализаций и, как следствие, повышению эффективности. Но они приводят еще и к тому, что сотрудники работают изолированно, не зная, что делают другие, даже если деятельность соседей тесно связана с их занятиями. Когда вертикальная система становится слишком высокой (то есть появляется чересчур много уровней), то инструктирование сотрудников сверху вниз и наоборот занимает довольно много времени. Железнодорожные компании в своей деловой активности продвигались к созданию более многовекторной организации, и за последние пятьдесят лет уровень сложности вырос настолько, что во многих случаях невозможно уследить деятельность каждого человека. В пятидесяти компаниях мира работает более четверти миллиона сотрудников, а в семи – более миллиона[685].
Компании можно рассматривать как системы с трансактивной, или групповой, памятью[686]. Частично искусство вписаться в нее в качестве нового сотрудника, равно как и стать эффективным специалистом (особенно в высшем руководстве), зависит от понимания, кто какими знаниями обладает. Если вам нужны данные о продажах в юго-восточном регионе 2014 года, вы звоните Рэйчел, но у нее есть показатели только по одним штуковинам. Если вы хотите узнать и про продажи других штуковин, нужно позвонить Скотти. Если вас интересует, получило ли деньги объединение «Рога и копыта», нужно позвонить Робину из отдела расчетов с поставщиками. Компания в целом представляет собой большое хранилище информации, при этом отдельные люди удачно играют роль нейронных сетей, работающих под управлением специализированных программ. Ни у одного нет всех знаний, и, более того, ни один человек в большой компании даже не понимает, к кому обращаться за тем или иным фрагментом всей информации, необходимым для работы компании.
Типичная история: консалтинговая компания Booz Allen Hamilton заключила большой договор с организацией из списка Fortune 100, где Линда работала старшим помощником СЕО. Задачей консультантов было изучить структуру и внести предложения по ее усовершенствованию. Во время опроса сотрудников консультанты Booz обнаружили, что три высококвалифицированных аналитика со схожими навыками и близким кругом обязанностей работали в трех совершенно отдельных колонках схемы. Каждый аналитик отчитывался менеджеру – заместителю директора, который, в свою очередь, докладывал о работе региональному директору, а тот уже подчинялся руководителю подразделения, начальником которого был вице-президент. Все три аналитика в конечном счете находились в ведении совершенно разных вице-президентов, поэтому им, их начальникам и даже большим боссам было практически невозможно узнать о существовании каждого специалиста. (Они даже работали в разных зданиях.) Консультанты Booz начали приглашать аналитиков на еженедельные совещания, где те делились друг с другом знаниями, интересными методами, а сталкиваясь с какими-то общими техническими проблемами, помогали друг другу их решать. Это привело к более эффективной работе всей компании и экономии средств.
Вертикальные структуры необходимы, когда требуются высокая степень контроля и непосредственный надзор за сотрудниками. Например, на атомных электростанциях, где чрезвычайно важен контроль и даже небольшая ошибка может привести к катастрофе, обычно реализованы очень длинные вертикальные организационные структуры. Это позволяет начальникам постоянно проверять и перепроверять работу менеджеров более низкого уровня, чтобы убедиться, что правила и регламенты соблюдаются точно и последовательно[687].
Королевский банк Канады (RBC Royal Bank) – компания стоимостью 30 миллиардов долларов, обслуживающая 18 миллионов клиентов. В ней высоко ценится наставничество[688], много внимания уделяется развитию подчиненных, повышению их шансов на продвижение по службе и обеспечению равенства полов. Вертикальная структура позволяет руководителям досконально контролировать своих сотрудников. Американская компания Liz Claiborne была первой из списка Fortune 500, основанной женщиной. Проектируя свою структуру, Лиз Клейборн выбрала вариант с плоской схемой[689]: четыре уровня для четырех тысяч сотрудников, чтобы сохранять гибкость и способность быстро реагировать на меняющиеся тенденции моды. Нет никаких доказательств, что иерархическое построение влияет на прибыльность; каждая система уникальна[690].
По размеру организации, как правило, можно определить количество уровней, но эта связь логарифмическая. То есть, если компания с 1000 сотрудников в среднем имеет четыре иерархических градации, то увеличение персонала в 10 раз наращивает это число в 2 раза, а не в 10[691]. После того как количество работающих достигает 10 000 и продолжает повышаться, порядок уровней асимптотически приближается к определенному значению: в организациях с 12 000, 100 000 или 200 000 человек редко бывает более десяти ступеней подчинения[692]. Принцип минимальной вертикали гласит: нужно выбрать наименьшее количество иерархических уровней[693].
Те же виды структур – плоская и вертикальная – применимы к сайтам компаний или файловой системе на вашем компьютере. Представьте, что схемы плоской и вертикальной структуры служат картами для двух версий веб-страницы компании. Обе могут предоставлять одни и те же данные, но опыт посетителей будет сильно отличаться. Благодаря хорошо продуманной плоской организации клиент может получить сводную информацию в один клик, а более подробную – в два нажатия. В вертикальном построении тот же посетитель может также найти нужную сводную информацию в один или два клика, но для получения подробных сведений потребуется четыре нажатия. Конечно, сайты не всегда хорошо спроектированы, и порой не сразу удается найти то, что необходимо, потому что веб-дизайнеры не типичные пользователи, а используемые ими ярлыки, меню и иерархии не очевидны несведущим. Таким образом, интересующийся может долго искать нужную информацию и даже возвращаться к предыдущим страницам, чтобы выудить желаемое. При плоской организации сайта легче вернуться. При вертикальной проще найти труднодоступный файл, если посетитель уверен, что попал в правильный подраздел. Тем не менее при всей простоте использования плоской организации существуют ограничения: если количество категорий среднего уровня становится чрезмерным, требуется очень много времени, чтобы просмотреть все, а так как они не организованы иерархически, то вполне могут повторяться или дублироваться. Посетители теряют голову от множества вариантов. В случае глубокого подчинения человеку одновременно предлагается меньше выбора. Аналогичный метод анализа применяется и к файлам в папках на жестком диске.
Однако организация людей кардинально отличается от системы сайта. Даже при реализации глубокой вертикальной структуры время от времени можно и нужно предоставлять возможность свободного выбора. Транспортный рабочий самого низкого уровня иногда должен спрыгнуть на пути, чтобы спасти упавшую женщину; секретарю инвестиционного банка стоит порой бить тревогу; сотрудник почтового отдела в состоянии заметить недовольного коллегу, вошедшего в зал с винтовкой. Все эти действия выполняют часть задач компании – повышают безопасность и работают на этические отношения.
В любой иерархически организованной компании или агентстве задача по достижению целей, как правило, возлагается на сотрудников самых низких уровней. Мобильные телефоны создаются не инженером, который их проектировал, и не руководителем, отвечающим за маркетинг и продажу, а техническими специалистами на конвейере. Возгорание тушит не начальник пожарной части в кабинете, а слаженная команда пожарных на улице[694]. Менеджеры и администраторы, как правило, не делают основную работу компании, но играют важную роль в достижении целей. Несмотря на то что сражается пулеметчик, а не командир, действия последнего больше влияют на исход битвы, чем стрельба любого солдата.