✓ Внести изменения в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.

✓ Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.

✓ Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.

✓ Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.

Меняем организацию отдела продаж. Меняем мотивацию. Вводим дополнительно отчетность.

Цель – выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет неодинаков. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая имеет свои особенности, цели и задачи, проблемы. И оценка менеджеров по продажам везде преследует свои цели.

Набор показателей зависит от целей оценки, поэтому каждая компания должна разработать его индивидуально. Естественно, для этого можно использовать заготовки. Рассмотрим несколько самых распространенных целей и вытекающие из них показатели, а также методы оценки.

Таблица 42. Методы оценки персонала Ваши действия по оценке персонала:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Цель – продвижение по карьерной лестнице Здесь возможны два варианта.

Вариант первый Мы делаем лучшего продавца старшим или ведущим, чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты. Это должно быть свидетельством признания достижений. В данном случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание надо обратить на стабильность динамики продаж и отсутствие просроченной дебиторской задолженности.Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации и структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности и тем более – увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (совокупного или по отдельной категории товара, выбранному сектору клиентов) или работа с неликвидами на интересных для менеджера и компании условиях. То есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно обсудить и промежуточные результаты, при которых сначала меняется должность, а после достижения определенных показателей – оклад.

Второй вариант Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела.В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем управленческие и уровень их развития. Оценивать компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки «360 градусов»), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже – клиентов. Количественные показатели могут быть на стабильном среднем уровне, что свидетельствует о понимании сотрудником целей, задач, приоритетов работы компании в сфере продаж.Оценивая управленческий потенциал , не забывайте , что хорошего руководителя надо выращивать! Нужно ставить перед ним, а лучше – вместе с ним систему целей для отдела продаж в целом, учить его делегированию.В противном случае компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, в компаниях часто практикуется назначение руководителя из числа лучших продавцов. Почему «к сожалению»? Ошибочно думать, что самый успешный менеджер по продажам может стать хорошим руководителем. Надо смотреть и оценивать управленческие компетенции, а не профессиональные. Даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще долго остается «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководителя) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли компания хочет получить такой результат карьерного продвижения сотрудника.

Цель – планирование обучения сотрудников отдела продаж Довольно часто руководители отдела продаж объясняют низкие продажи отсутствием необходимой квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг и говорят: «Надо научить сотрудников грамотно продавать. После обучения продажи увеличатся минимум на 20 %». Это звучит более чем наивно. Однако такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если невысокие продажи являются следствием непрофессионализма продавцов, одним тренингом проблему не решить. После него менеджеры возвращаются в привычную среду, и если контроль отсутствует, довольно быстро (а то и сразу!) возвращаются к наработанной методике.То есть люди уже знают, что и как правильно делать, и если их спросить, ответят. Но знать – не значит делать. Менять свои привычки очень трудно, для этого необходимо предпринимать усилия. Хотя чаще всего причина невысоких продаж заключается не только, а порой и не столько в профессионализме менеджеров.Есть масса факторов, не изменив которые, надеяться на существенный рост продаж бесполезно. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов, и интересные для них условия, и достаточная рекламная поддержка, и т. д.Таким образом, нет прямой зависимости между разовым тренингом и ростом объемов продаж. Как минимум нужно запускать цикл семинаров, на котором будет рассматриваться маркетинговая политика компании, целевые группы клиентов, технология организации продаж, взаимодействие всех подразделений в рамках бизнес-процесса продаж. Плюс к этому серия семинаров-тренингов, посвященных технологиям работы с клиентами, включая навыки эффективных продаж.Итак, в ходе оценки мы должны выяснить, чему учить. В рамках ответа на этот вопрос важно оценить компетенции менеджера по продажам, его понимание технологии и стандартов продаж, принятых в компании.Вопросы и ответы предстоящих переговоров расписаны в тезисах. Они должны содержать многоуровневые установки, озвучивание которых в определенные моменты переговоров помогает акцентировать внимание «оппонента» на выгодных для него условиях на всех этапах реализации сделки. Профессионалы держат тезисы-установки в голове.Переговоры всегда несут главную идею – идею выгоды: его выгода – купить , ваша – продать . И ничего более! Переговорщик-продавец должен четко представлять выгоду покупателя.В столбце «Подача» табл. 43 должны находиться только тезисы. Пусть все методические и разъясняющие материалы будут широко раскрыты в дополнительной документации. Важность и эффективность установок состоит не в их частом применении и упоминании, а в точности момента использования и качестве применения. Они не должны выбиваться из общего информационного потока, не должны использоваться в качестве заполнителей пауз или комментариев к иллюстрациям и наглядным материалам. Каждая установка должна иметь свое событие, в котором она будет главным тезисом. Оптимальным вариантом и высшим пилотажем считается ситуация, когда вами же подготовленный и спровоцированный вопрос покупателя может полностью удовлетвориться ответом вашего сотрудника с использованием нужного тезиса . Каждый тезис – не просто фразы, суть которых всплывает с запозданием. Он звучит в особенном настрое, отличном от общего настроя переговоров или диалога. Каждое слово в нем – главное и имеет смысл. Но не стоит играть на контрастах, производя впечатление начинающего гипнотизера со зловещими нотами в голосе, вводящими слушателя в транс. Согласитесь, эта картинка смешная и глупая. Все должно быть на своем месте, звучать в свое время и в пределах разумного.Понятно, что чем дороже, технологичнее и «промышленнее» продукт, тем строже и консервативнее должен быть продавец. А если в ваш респектабельный офис ворвались покупатели в джинсах, свитерах и с мешками денег на плечах? Они – покупатели, им, может быть, и все равно, а что делать вам, если вы начинаете неуютно себя чувствовать в дорогом костюме рядом с их демократичным прикидом?Либо оставляйте все как есть, увеличивая шансы усложнить процесс разрушения первого коммуникационного барьера, либо подстраивайтесь под гостей. И никогда не делайте большие глаза и не морщите презрительно нос! Ситуации бывают разные. Постарайтесь принять более неформальный вид, например, непринужденно избавившись от пиджака и галстука. Этот ход поможет добиться неформальности встречи и придаст переговорам доверительности.Сгладив разницу в стиле одежды, не стоит менять серьезность настроя. Мало того, теперь ваша задача – заразить им гостей. И это нужно правильно сделать. Можно навязывать свою игру и манеры, заставляя покупателя напрягаться от хмурых взглядов, заумных речей и сложной терминологии. Но лучше физически подстроиться под гостей: перенять их движения, жесты и тон разговора.Так у вас появится шанс убить трех зайцев одним выстрелом:1) провести эмоциональную разведку;2) показать свою готовность к открытому и честному диалогу;3) подготовить покупателя к предстоящим переговорам в контексте своего настроения.После того как разведка состоялась, вы продемонстрировали раскрытые ладони и отсутствие яда в бокалах, нужно выстраивать удобную для вас линию ведения переговоров. На этапе пролога задайтесь целью уложиться во времени и перевести покупателя под собственный контроль. Теперь вы должны показывать свое настроение. Это право дано вам как докладчику и оратору. Используйте его на полную катушку! Что может являться индикаторами, двигателями и проводниками вашего настроения. И как все это использовать?Индикаторы вашего настроения – мимика, взгляд, тембр голоса.Двигатели вашего настроения – обстановка, настрой участников, внутренний активный импульс.Проводники вашего настроения – жесты, позы, общий образ в процессе изложения информации, установки.Помните, что ваши индикаторы очевидны для участников. Пусть они показывают то, что нужно видеть покупателю. Проводники вашего настроения должны находиться в гармонии с индикаторами – логичными, последовательными и понятными, использоваться комплексно.Естественно, чем ярче подача, тем интенсивнее работают проводники, но это не значит, что убедительнее.Если темп переговоров ровный, значит, индикаторы отражают умеренность, двигатели подают спокойствие, а проводники – обстоятельность и уверенность.Опасайтесь несоответствия между индикаторами, двигателями и проводниками! Это провоцирует нервозность, способствует неискренности и неуверенности.

Таблица 43. П оведение на различных этапах переговоров Мы довольно часто используем термин «компетенции». Для примера приведем некоторые компетенции менеджера по продажам:✓ Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и отношения.✓ Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на нештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, оценивать результаты.✓ Способность к обучению и самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.✓ Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.✓ Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.✓ Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать лучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать и вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение им противостоять.✓ Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на их текущие и перспективные потребности. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов, строить партнерские отношения и распознавать в них дополнительные возможности и риски.✓ К компетенциям менеджера по продажам можно отнести аналитические и организаторские способности, креативность, умение работать в команде и другие. Соответственно, в зависимости от того, какие компетенции нуждаются в развитии, будет строиться и программа обучения. Методами оценки здесь могут быть «360 градусов», «таинственный покупатель», оценка KPI, интервью по компетенциям, профессиональные тесты.

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………