Научите вашего менеджера своевременно исправлять ошибки!
Исправление ошибок – мощное оружие. Если вы удовлетворяете недовольного покупателя, причем так, что он пишет вам благодарность, долгое сотрудничество обеспечено.
1. Что вы хотите, чтобы я сделал?
Обычно мы исходим из того, что заранее знаем, чего хочет человек. Нам кажется, мы способны читать мысли других. А почему бы просто не спросить? Даже если вы абсолютно уверены в мотивах поведения другого человека, вопрос побуждает его высказать свои пожелания вслух, тем самым помогая найти приемлемый выход из ситуации.
2. Метод «спроси почему».
Чаще всего ответы на все ваши вопросы у клиента готовы заранее. Наверняка есть и ответ и на вопрос «почему?». Но если вопрос, начинающийся со слова почему, будет следовать за каждым новым ответом, заготовленные доводы и аргументы рано или поздно иссякнут, что позволит вам приблизиться к разрешению проблемы.
3. Метод Коломбо.
Помните детектива из одноименного телесериала, который распутывал самые сложные дела, разыгрывая простачка? Люди сдают оборонительные позиции перед теми, кому не дано понять даже самые элементарные вещи. Например, вы можете сказать: «Я совсем запутался. Не могли бы вы мне объяснить, почему вы так думаете?» или «Что заставляет вас так думать?»
4. Метод управления ожиданиями.
Дайте понять клиенту, что́ вы в состоянии сделать, а что – нет, тогда получите возможность управлять его ожиданиями. Скажите: «В данный момент я не могу сделать того-то и того-то. Но я могу добиться следующих результатов…» Не ограничивайтесь констатацией того, что невыполнимо. Игнорирование данного правила – очень распространенная ошибка. Это все равно, что на вопрос: «Который сейчас час?» ответить: «Не одиннадцать, но и не двенадцать!» Скажите мне, на что я могу рассчитывать!
5. Метод айкидо.
В данном случае вы используете силу «соперника» против него самого. Например, говорите: «Очень хорошо, что вы подняли этот вопрос. Вы – не первый, кто говорит мне об этом. Не будете ли вы возражать, если я…» То есть вы признаете точку зрения клиента, а затем преподносите ее с противоположной стороны и делаете удобные для вас выводы.
6. Метод взаимности.
Суть в том, чтобы добиться согласия клиента в отношении какого-то нейтрального вопроса. Нужно найти область, в которой у вас есть точки соприкосновения. Например: «У меня появилась мысль. Не желаете выслушать?»
7. Метод скрепок.
Учитесь добиваться взаимопонимания шаг за шагом. Один из консультантов по работе с клиентами предлагает в случае особой несговорчивости последних воспользоваться таким приемом. В какой-то момент разговора попросить клиента подать вам какой-нибудь мелкий предмет вроде ручки или скрепки. Когда он выполнит просьбу, поблагодарите его за помощь. Проделайте так несколько раз. Обычно после того небольшой услуги в третий раз клиент смягчается и становится более открытым, а значит, увеличивается и шанс достичь компромисса.
8. Метод рефрейминга.
При умелом подходе не составит труда перефразировать клиента и смягчить его слова, тем самым исправив ситуацию.
Например, клиент говорит:
– Вы – обманщики!
– В каком смысле?
– Вы не сказали, что гарантия составляет не три года, а год, и то если обслуживаться у вас!
(Обратите внимание, клиент уже смягчил обвинение!)
– Получается, что мы не акцентировали ваше внимание на условиях договора.
(«Обманщики» и «не акцентировали внимание» – две большие разницы!)
В любом случае будете вы пользоваться этими методами или нет, появится ли у вас своя система работы с жалобами, понадобится ли аудит качества обслуживания – не так и важно. Главное, что есть одно правильное мнение, и оно принадлежит покупателю. Именно он своими повторными покупками или добровольными рекомендациями определяет степень лояльности к вашей компании и заработаете ли вы свое состояние на его отличном обслуживании.
Основными из них являются:
✓ бюджетный контроль ( реалистичные бюджеты!);
✓ управление денежными средствами;
✓ управление прибылью (прибыль = L × Cv × S × # × М);
✓ контроль за основными показателями формулы продаж;
✓ финансовый анализ проектов.
Основные проблемы :
Важнейшую роль играет заинтересованное отношение руководства:
а) какой уровень производственных достижений отражается в бюджете?
б) кто отвечает за достижение запланированного уровня?
Планируемые объемы должны быть не легкими, но достижимыми:
✓ обязательно отслеживайте плановые и фактические показатели в динамике;
✓ в сравнении с аналогичным периодом прошлого года;
✓ по всем объектам бизнеса отдельно и в целом по бизнесу.
Ваш менеджер должен владеть динамикой коэффициентов формулы продаж. Это бодрит персонал!
Попробуйте взять на вооружение принцип чистого листа и посмотреть, как та или иная потребность могла бы быть удовлетворена наилучшим образом, если бы данного подразделения не было. Иногда это помогает сдержать неоправданный гнев владельца бизнеса, а порой подталкивает к принятию правильных решений (см. табл. 1 «Результаты для руководителя»).
«Бюджетирование с нуля» позволяет критически оценить существующие методы и стандарты деятельности.
Если не новичок в бизнесе будет приобретать вашу «коробку», может статься, что он – человек продвинутый.
Менеджеры, продающие франшизу или «бизнес в коробке», должны знать ответы хотя бы на элементарные вопросы.
Проверьте , как ваши менеджеры знают клиентскую базу .
ЧАСТЫЕ ОШИБКИ
Главная ошибка при продаже – вы продавливаете свои интересы, не зная, как клиент принимает решение.
Разузнайте, как принимается решение, кем, когда и в какие сроки. В розничной торговле должны быть разные типы поведения при продажах постоянным клиентам и тем, кто пришел впервые или покупает изредка.
✓ Не начинайте сразу все акции в торговом зале. Эффективность каждой надо тестировать!
✓ Вместо «цена» говорите «ценность» и продавайте не продукт, а романтику. И не торгуйтесь с клиентами!
✓ Обучайте продавцов предлагать клиентам подарки, когда те просят скидки. Такими подарками завалены все кладовые!
✓ В опте, когда находится клиент, менеджеры и продавцы начинают втирать ему товарные остатки и этим сами роют себе яму. Что главное для клиента? Нужно начинать с самых ликвидных позиций! Даже дисконт продается по темам и с учетом капсул.
В любом случае и в рознице, и в опте нужно пройти путь своего покупателя, чтобы продать то, что ему требуется.
Что является приоритетом для клиента?
Что клиент хочет купить, то и продаем!
Определите, что является самым важным для вашего клиента, «прикормите» его, а потом продвигайте товары с максимальной маржой.
Чего хочет ваш клиент?
В опте:
✓ ликвидность в процентах от суммы поставки;
✓ проценты количества проданного от количества поставленного;
✓ скорость продаж (сколько дней находится до продажи в торговом зале);
✓ возможность сделать максимальную наценку на ваш товар;
✓ как принимается решение о приобретении товара, кем, когда и в какие сроки – для того чтобы избежать несвоевременности предложения.
Примером может служить вхождение производителей и оптовиков в сети со словами: «Возьмите товар!», «Возьмите товар!», «Возьмите товар!»
– Нет! Все, прием предложений окончен!
Когда слышат такой ответ, перестают предлагать. Говорят: «Нам не пробиться».
А почему? Они не узнали, что ассортиментная матрица утверждается за три месяца до начала сезона, ассортиментный комитет заседает один раз в неделю и до него нужно все согласовать с двумя менеджерами.
Подавать информацию нужно было именно в этот период. Изначально менеджер продавца должен был выяснить порядок и время согласований и именно в этот момент предложить свой ассортимент, а не тогда, когда он посчитал нужным. Нужно было предоставить информацию в электронном виде, с фотографиями и предложениями по ликвидности, приоритету покупателя. Какой у вашего покупателя приоритет? Ликвидность в днях или в проценте продаж от поставки за два месяца? Или в возможности сделать максимальную наценку?
Или… сначала выясните потребности вашего клиента, уточните сроки и этапы согласований, подготовьте предложение в требуемом формате, а уж затем предлагайте!
В чем ценность требуемого ассортимента? Проверьте менеджеров!
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Необходимые меры :
1) многошаговые касания потенциальных клиентов до первой продажи;
2) регулярные (еженедельные!) касания клиентов после продажи – для стимулирования следующих продаж и укрепления отношений;
3) принцип обратной продажи – когда клиент сам добивается покупки;
4) позиционирование и точное знание, какие клиенты вам нужны, а какие – нет; детальное описание нужных и ненужных профилей клиентов во всех материалах;
5) создание предложений, от которых невозможно отказаться;
6) бесплатные бонусы;
7) партнерство с теми, у кого есть тесные связи с вашими потенциальными клиентами;
8) добавление инфобизнеса к существующему (у кого нет продаж в Интернете, у того нет будущего);
9) добавление еще двух-трех источников дохода (продажа сопутствующих товаров и услуг);
10) каталог своих продуктов и услуг;
11) открытки для клиентов, как один из шагов на пути многошаговых касаний;
12) телемаркетинг;
13) продажа товаров и услуг конкурентов.
Что предложат ваши менеджеры:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Оценка – это определение эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющее получить информацию для принятия управленческих решений.
Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по ряду параметров:
✓ результаты деятельности;
✓ особенности поведения;
✓ выполнение должностных обязанностей;
✓ уровень компетентности;
✓ личностные особенности.
Комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам.
Однако это не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что названные параметры оцениваются с двух позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и привлеченными экспертами) с использованием различных методов.
Кроме того, оценка должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям. Применительно к менеджерам по продажам сюда относятся:
✓ объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период; период оценки должен соответствовать периоду планирования);
✓ объем продаж сегментированный по различным основаниям: по группам товаров (услуг) и клиентов, по территории продаж и условиям оплаты;
✓ динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);
✓ рост (убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
✓ расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;
✓ средняя цена (размер) сделки;
✓ дебиторская задолженность, в том числе просроченная;
✓ показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по сбыту (например, в рамках акции «Товар месяца» или распродажи «зависшего» товара).
Обратите внимание , что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период и из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, чтобы выбрать адекватные и не излишние (это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, надо тщательно проанализировать цели компании и вытекающие из них цели отдела. Плюс учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).
Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри».
Ее может осуществлять руководитель отдела продаж .
Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы компании в целом.
ТИПИЧНЫЙ ПРИМЕР
Клиент отправляет факс с запросом для отдела продаж. Его получает секретарь и… забывает передать. Или принимает тот, кто находился ближе всего к факсу, и… оставляет факс на столе, а секретарь решает, что кто-то забыл документ, а значит, он не представляет никакой ценности и… выбрасывает его.
Поэтому одного объема продаж или другого единственного количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки работы менеджеров.
С другой стороны, число показателей больше пяти резко снижает ценность самой оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки полезна лишь тогда, когда предоставляется оперативно.
✓ Внести корректировки в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.