Безумие — это делать одно и то же снова и снова и ждать разных результатов.

Альберт Эйнштейн [88]

Предположим, вы руководитель отдела, и ваш подчиненный столкнулся с рабочей проблемой и пришел спросить у вас совета. Как вы должны ответить ему?

• Прямо сказать подчиненному, что делать.

• Сказать, что вам нужно сначала подумать, пусть подчиненный придет позже.

• Четко определить ответственность: пусть подчиненный делает конкретную работу, а вы только консультируете.

Многие руководители прямо говорят подчиненным, что делать, или говорят, что нужно сначала подумать, и просят подчиненного прийти позже. Однако это легко создает ситуацию «руководитель работает до изнеможения, а подчиненный ничего не делает».

Эксперт по менеджменту Уильям Онкен — младший [89] предложил знаменитый «метод управления обезьянами». Так называемые «обезьяны» — это задачи, которые нужно выполнить при решении проблем и реализации проектных планов в компании. Если руководитель несет слишком много «обезьян», которые должны быть ответственностью подчиненных, формируется так называемое «обратное управление»: подчиненные не выполняют свою работу хорошо, а руководитель работает вместо них. В результате не только эффективность работы руководителя становится все ниже, но и скорость роста подчиненных сильно замедляется. Изменить эту ситуацию помогут три принципа.

Первый: четко определить ответственность — чья «обезьяна», тот пусть ее и забирает.

Второй: пусть подчиненный делает конкретную работу, а руководитель только консультирует.

Третий: только синхронная коммуникация.

Вы наверняка сталкивались с ситуацией замедления прогресса, когда работы по определенному проекту постоянно откладываются. После мобилизации персонала и прицельного мозгового штурма ситуация улучшается, но вскоре все возвращается на круги своя. В команде вечная нехватка людей; независимо от того, сколько специалистов нанимают кадровики, вскоре из-за большой текучки кадров все приходит в прежнее состояние.

Скорее всего, эти проблемы вызваны самой структурой системы. Когда структура системы определена, конечный результат многих работ уже предопределен. Если вы захотите что-то изменить, небольших исправлений на заключительном этапе недостаточно — это будет все равно что черпать воду в кипящем котле ложкой, чтобы остановить кипение. Плохая структура системы не поможет вам решить проблему — она сама и есть проблема. Только начав с самой структуры, «убрав топливо из-под котла», можно решить кажущиеся неразрешимыми проблемы, вырваться из тупика, созданного первоначальной структурой.

Что значит изменить саму систему? Для понимания я расскажу вам историю. В красивой долине австрийского штата Каринтия возвышается естественная известняковая скала высотой около 150 м, которую можно увидеть с окружающих склонов гор. На этой скале расположен знаменитый австрийский замок Хохостервиц.

Поднимаясь по древней дороге, вы увидите величественно стоящие друг за другом 14 башен и 14 ворот. Эта древняя цитадель, эти ворота и укрепления с высокими стенами образовывали масштабную крепость, способную отразить нападение внешних армий. Об этом замке есть известная легенда.

Западная часть Каринтии граничит с другой федеральной землей Австрийской Республики — Тиролем. В 1334 году тирольская герцогиня Маргарита Маульташ начала наступление, желая захватить военную крепость Хохостервиц. Та находилась на открытой местности, поэтому Маульташ выслала войска и окружила замок. Герцогиня была очень умна, она прекрасно понимала: расположение замка позволяет его обитателям отразить прямую атаку, и лишь длительная осада может привести к победе. Действительно, после множества дней осады защитники замка уже почти не могли держаться, у них оставалась только одна худая корова и два мешка ячменя. У герцогини ситуация была столь же срочной: из-за длительной осады ее солдаты стали бунтовать. Все хотели домой, но конец осаде был еще далек.

Именно в этот момент предводитель замка принял решение: он приказал солдатам забить последнюю корову и набить оставшийся ячмень в ее живот. Солдаты думали, что он сошел с ума, но все же выполнили его приказ. Затем предводитель приказал солдатам сбросить тушу коровы с замка, она упала на траву перед вражеским лагерем. Дальнейшее развитие событий было эффектным: герцогиня и ее армия, получив этот необычный подарок, решили, что в замке еще много еды, испытали сильное разочарование и вскоре отступили.

Кажущиеся нелогичными и иррациональными действия предводителя замка привели к перелому ситуации и поспособствовали спасению замка в критический момент. Предводитель в этой истории применил принцип «изменения второго порядка», разрушив тупик через преобразование структуры системы. Так что же такое принцип изменения второго порядка?

Если изменение происходит внутри определенной системы, а сама система остается неизменной, такое изменение называется изменением первого порядка; если при изменении меняется сама система, такое изменение называется изменением второго порядка. Например, человек, видящий кошмар, хочет выбраться из затруднительного положения во сне, но что бы он ни делал в этом сне: дрался, прятался, кричал или даже спрыгивал с обрыва, — он не может избавиться от кошмара. Все его попытки во сне относятся к изменениям первого порядка.

Единственный способ выбраться из сна — это найти возможность проснуться, вернуться из сна в реальность, совершить переключение в другое состояние. Это и есть изменение второго порядка. Его также можно назвать «изменением изменения»: оно предоставляет людям метод выйти за пределы системы и позволить изменению произойти.

Важность структуры системы невозможно переоценить, но в реальности ее часто игнорируют. Многие люди, сталкиваясь с проблемами, считают, что их можно решить постепенно, через постоянные итерации и улучшения, выполняя задачи в процессе развития дел. Но часто развитие не решает проблемы, а лишь скрывает их. Если продолжать двигаться по инерции, мы легко можем попасть в зависимость от такой траектории, а в конце столкнемся с серьезными неудачами и заплатим высокую цену.

6 октября 1973 года, когда израильтяне встречали их самый важный святой день в году — Йом Кипур (День искупления), Египет и Сирия одновременно атаковали Израиль, причем египетская армия продвигалась с невероятной скоростью, на следующий же день прорвав израильскую оборону. К счастью, Израиль быстро мобилизовал резервные силы всей страны и смог отразить это внезапное нападение.

После окончания войны Израиль провел тщательное расследование военной системы, желая выяснить, почему система не смогла заранее предупредить о начале войны. Результат был шокирующим. Оказалось, что военные давно знали: Египет и Сирия разместили на израильских границах тысячи танков, более того, обе страны открыто сообщили об этом по телевидению.

Но израильские военные считали, что противник просто блефует. Они были убеждены: Сирия атакует, только если Египет готов выступить, а Египет никогда не выступит, потому что египетские ВВС были разгромлены Израилем в предыдущих войнах и господство в воздухе полностью находилось в руках Израиля. При отсутствии защиты ВВС Египет абсолютно не мог бы рискнуть и атаковать. В головах руководства израильских военных существовало глубоко укоренившееся предположение: пока их ВВС остаются на позиции превосходства, Египет и Сирия абсолютно не осмелятся атаковать.

Однако израильские военные не подумали: хотя египетские ВВС были намного слабее израильских, они пошли другим путем, массово усилив вооружение новыми мобильными зенитно-ракетными комплексами. Эти ЗРК могли обеспечить продвижение войск, создавая сеть воздушной обороны, что нейтрализовало воздушное превосходство Израиля и позволило египетской армии стремительно нанести внезапный удар.

Видно, что Израиль все время придерживался ошибочного предположения, не заметив, что Египет уже провел изменение второго порядка, через новое оружие опрокинул первоначальную структуру военной системы, изменил правила противостояния на поле боя, перевернув соотношение сил.

Чтобы произошло изменение второго порядка, нужно пересмотреть предположения, которые раньше казались само собой разумеющимися, и проверить, остаются ли они верными в текущей среде, чтобы переопределить стоящую перед нами проблему.

Переопределение Стивом Джобсом стратегического направления Apple — это также типичный случай изменения второго порядка.

В 1997 году Джобс вернулся в Apple в качестве генерального директора. Ситуация, с которой он столкнулся, была такова: у компании было множество самых разных продуктов, каждый продукт имел разные версии — только компьютеров Mac было более десятка версий — и каждая версия имела разные модели. Джобс потратил несколько недель, слушая отчеты команд разработчиков, пытаясь понять целевых пользователей каждого продукта и их потребности. Однако, чем глубже он погружался в эти существующие продукты, тем больше у него кружилась голова, поэтому он начал подвергать сомнению исходные предположения продуктовой стратегии Apple: действительно ли потребности потребителей настолько сложны? Действительно ли потребителям нужно так много вариантов выбора?

Прежнее предположение Apple заключалось в том, что пользователи будут все больше и больше сегментироваться на группы исходя из потребностей, поэтому нужно разрабатывать разные продукты для разных потребностей. А сомнение Джобса вызвало изменение второго порядка в Apple: он превратил систему «проектирования по типам потребностей» в систему «проектирования по типам пользователей и сценариям использования». Он возглавил продуктовую команду и вместе с ней в итоге упростил все сложные продукты до четырех типов: профессиональный настольный компьютер, профессиональный ноутбук, потребительский настольный компьютер, потребительский ноутбук. Apple оставалось лишь сосредоточиться на этих четырех типах продуктов и довести их до совершенства. Более того, это помогло пользователям снизить сложность выбора продукта — «купить с закрытыми глазами и не ошибиться». Так Джобс скорректировал будущее стратегическое направление Apple, вернув компанию на правильный путь.

Метод переопределения проблемы работает таким образом. Люди, понимая и переживая конкретную ситуацию или эмоцию, делают какое-то общее предположение или высказывают мнение, совпадающее с массовым, основываясь на своем жизненном опыте. А когда вы заменяете такие предположения и мнения другим набором установок, изменив и перевернув значение этой ситуации или эмоции для этих людей, то заново формулируете структуру, что приводит к действительно эффективному изменению второго порядка.

В реальности многие специалисты попадают в распространенную ловушку: они начинают ощущать бесполезность своей работы. Каждый день они упорно решают проблемы, но никак не могут полностью их устранить. Эти раздражающие трудности, как будто способные к самовоспроизводству, всегда возвращаются вскоре после затишья, словно заставляя людей проходить бесконечный цикл «игры в крота».

Изменение второго порядка не только способно устранить коренную причину этих проблем. Оно также способствует накоплению и трансформации результатов вашей работы, помогая вам вырваться из порочного круга и вернуть контроль над работой и жизнью.

Говоря конкретнее, для этого нужна новая концептуальная структура, которая поможет изменить ваш взгляд на проблему. Здесь самое основное правило — «брать материал на месте», то есть работать с тем, что уже есть, и не искать ресурсы извне; повернуться к проблеме лицом и использовать саму природу проблемы как инструмент борьбы с ней, другими словами, обратить силу невзгод против них самих.

Менеджер по продажам одной компании всегда жаловался, что ассортимент продукции слишком мал, а скорость разработки отдела ИТ-продуктов слишком низкая, и он не в силах удовлетворить растущее разнообразие потребностей своих клиентов. Если бы эти потребности могли быть удовлетворены, объем продаж компании давно бы удвоился.

В то же время продуктовый отдел не оставался в долгу: мол, отдел продаж не справляется, разработанные с таким трудом продукты не продаются, если бы отдел продаж лучше и больше продавал, у продуктологов было бы больше мотивации и ресурсов для разработки новых продуктов. Менеджеры двух отделов копили взаимные претензии и будто участвовали в бессмысленном споре «что было раньше — курица или яйцо».

Позже в компании сменился руководитель. Он обнаружил, что напряженные отношения между отделом продаж и продуктовым отделом — это проблема не личных конфликтов и распределения интересов, а проблема структуры системы. Раньше компания ставила прибыль единственной целью, делая то, что быстрее приносит деньги, не имея четкого позиционирования клиентов. В результате отдел продуктов не мог сконцентрировать огневую мощь на разработке достаточно хороших продуктов для ключевых клиентов и, что естественно, не получал признания рынка.

Продукты не были конкурентоспособными. Отделу продаж, чтобы добиться прибыли в краткосрочной перспективе, приходилось принимать все требования клиентов, независимо от их разумности и долгосрочного влияния на продуктовую стратегию компании. Так два отдела естественным образом начали перекладывать ответственность друг на друга, втягивая всю компанию в порочный круг бессмысленных усилий.

Поняв эту проблему, новый руководитель скорректировал системную цель компании, временно пренебрегая объемом продаж и используя удовлетворенность целевых клиентов как ориентир. Он возглавил команду в проведении нового маркетингового исследования, определил ключевых пользователей рынка с наибольшим потенциалом развития, сосредоточился на разработке флагманских продуктов, постепенно приведя компанию к высокой конкурентоспособности и экономически выгодной цепочке поставок.

Очевидно, что, если не вводить изменения второго порядка, а только постоянно повторять изменения первого порядка, результата не будет. Только выйдя за пределы проблемы, переопределив проблему и цель, можно разорвать порочный круг и выйти из тупика.

В вопросе из начала этой главы я упомянула, что эксперт по менеджменту Уильям Онкен — младший предложил знаменитый «метод управления обезьянами». Так называемые «обезьяны» — это задачи, которые нужно выполнить при решении проблем и реализации проектных планов в компании. Когда руководитель регулярно получает просьбы о помощи от своих подчиненных и при этом несет слишком много «обезьян», которые должны быть ответственностью его сотрудников, формируется «обратное управление»: подчиненные не выполняют свою работу хорошо, а руководитель работает вместо них. В результате не только растет загрузка руководителя и одновременно падает его эффективность, но и подчиненные не получают опыта, скорость их роста сильно снижается. Изменить эту ситуацию помогают три принципа.

Первый принцип: четко определить ответственность. Чья «обезьяна», тот пусть ее и забирает. Независимо от того, ищете ли вы идеи для решения проблемы или думаете, какие ресурсы нужны для достижения цели, если это входит в обязанности подчиненного, пусть он делает это сам. Если встречается проблема, с которой подчиненный не справляется, руководитель может помочь и направить, но всю работу все равно должен «продвигать» подчиненный.

Это позволяет подчиненным постепенно выучить их рабочие обязанности. Тем самым они повышают свою инициативность и эффективность работы, а у руководителя появляется время для решения проблем в зоне его функциональной ответственности.

Второй принцип: пусть подчиненный делает конкретную работу, а руководитель только консультирует. Когда подчиненному нужно обратиться к руководителю за указаниями, он должен прийти с готовым решением. Другими словами, руководитель не решает «задачки со звездочкой», он только выбирает из готовых вариантов. При обсуждении руководитель должен через вопросы вдохновлять сотрудника думать, а он в свою очередь должен обдумывать проблему и давать ответы. Например, подчиненный должен предложить от трех до пяти решений проблемы, затем в процессе обращения за указаниями по очереди анализировать плюсы и минусы каждого решения, вероятность его успеха и так далее. Руководитель должен использовать свои знания и опыт, постоянно спрашивая подчиненного: почему эту проблему нужно решать именно этим методом? Это метод с наилучшим соотношением цены и качества? Кто лучше всех справится с исполнением? Под таким «допросом» подчиненный не только будет мыслить глубже, находя более эффективные методы решения, но и сможет применять знания «по аналогии», заранее предвидя возможные проблемы в будущей работе, лучше реагируя на них.

Третий принцип: только синхронная коммуникация. Руководителю с подчиненным лучше всего общаться лицом к лицу или по телефону. Нельзя использовать электронную почту, мессенджеры и подобные инструменты, потому что пока подчиненный ждет ответа начальства, «обезьяна» снова прыгает на спину руководителя. Поэтому руководитель должен при каждом общении сразу высказывать свое мнение или отправлять его готовиться к беседе и общаться в следующий раз. В общем, руководитель должен добиваться, чтобы «обезьяна» всегда оставалась на подчиненном, только так он сам сможет сосредоточиться на собственной важной работе.

У этого подхода есть еще одно преимущество: превращение управленческой организации «сверху вниз» в расширяющую возможности организацию «снизу вверх», ведь руководитель из оценивающего, проверяющего, предоставляющего решения менеджера превращается в координирующего ресурсы, дающего вдохновение, раскрывающего потенциал сотрудников тренера.

Эйнштейн однажды сказал: «Безумие — это делать одно и то же снова и снова и ждать разных результатов». Проблемы, которые повторяются снова и снова на работе и жизни, возвращаются потому, что в текущей структуре системы вообще нет решения. Только если вы сможете увидеть структуру системы, понять ситуацию, а затем изменить систему и вырваться из нее, получится прекратить этот цикл. Время и энергия каждого человека драгоценны и ограничены, их абсолютно не следует тратить на такие нерешаемые циклические проблемы.

Когда в следующий раз вы почувствуете, что застряли в системе, не помешает отступить на несколько шагов, отойти подальше и пересмотреть всю систему целиком. Только так вы сможете лучше найти точку прорыва, вызвать изменение второго порядка и покинуть тупик системы, получив результат благодаря своим знаниям.

[88] Фактически эту фразу Эйнштейн не говорил, ее ему приписывают. В сборнике его цитат The Ultimate Quotable Einstein, изданном Принстонским университетом, почетным доктором которого он являлся, это высказывание помещено в раздел неверно приписываемых Эйнштейну. Самое раннее печатное упоминание фразы обнаружили в статье Бетси Пикл “Al-Anon Helps Family, Friends to Orderly Lives” в газете Knoxville News Sentinel от 11 октября 1981 года. — Прим. пер. и ред.

[89] Генеральный директор консалтинговой компании William Oncken. Многие годы исследует управление предприятиями. Его книга «Управление временем менеджера» (Managing Management Time) блестяще объясняет общую управленческую проблему того, что у руководителя нет времени, а подчиненному нечего делать. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang People’s Publishing House. — Прим. ред. кит. изд.