Человек, который знает, за что он борется, непобедим.
Во время Второй мировой войны завод союзников, производивший детали для бомбардировщиков, столкнулся со сложной проблемой: рабочие нередко изготавливали детали с различными дефектами качества. Это создавало массу препятствий на заключительном этапе сборки самолетов, и выпускаемая техника чаще выходила из строя. Как вы думаете, какой из перечисленных методов в итоге решил проблему?
• Дополнительные премии наиболее ответственным рабочим.
• Усиленный процесс контроля качества деталей.
• Подробное объяснение для каждого работника цеха: где устанавливаются производимые им детали и какую функцию они выполняют.
Каков ваш ответ? Выбирая подходящее решение, подумайте о принципе, стоящем за ним.
Руководство завода придумало такой способ: оно привезло на завод целый бомбардировщик, чтобы рабочие могли своими глазами увидеть, где устанавливаются производимые ими детали и какую функцию они выполняют. Этот метод произвел удивительный эффект: после демонстрации рабочие сами активно искали различные способы улучшения производственных процессов, не только решив проблемы с качеством деталей, но и значительно повысив производительность труда.
Каждый человек, работающий в профессиональной среде, фактически преследует несколько различных целей: например, заработать деньги для семьи, завести знакомства и найти друзей, удовлетворить свой интерес к знаниям и так далее. Хотя конкретные ситуации варьируются от человека к человеку, в целом их можно разделить на пять уровней от низших к высшим, согласно теории пирамиды потребностей Маслоу: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самоактуализации.
Однако в профессиональном плане, вразрез с общепринятым пониманием этой теории, реализация всех пяти потребностей не происходит строго в порядке от низшего к высшему уровню. Потребности можно закрывать одновременно. Если вы делаете работу, которая вам действительно нравится и в которой вы хороши, которая приносит вам уважение и позволяет зарабатывать деньги, можно сказать, что вы разом удовлетворяете все пять потребностей.
Конечно, получить такую работу нелегко, ведь в реальном мире всегда есть место неприятностям. Но вместо того, чтобы жаловаться на недополученные блага и винить «объективные обстоятельства», лучше серьезно подумать над тем, какой смысл вы можете извлечь из своей текущей работы.
Это не так называемый самообман или «метод духовной победы». По сути, чем раньше вы начнете стремиться к самоактуализации в своей карьере, тем быстрее вы осознаете и выявите свои долгосрочные цели. Ощущение смысла, цели и миссии, которое вы обретете в этом процессе, вдохновит вас на труд и поможет добиться успеха в профессии.
Стремясь к самоактуализации на работе, прежде всего найдите смысл в том, что вы делаете. Это не только повысит вашу эффективность, но и поможет вам стать выдающимся профессионалом.
Вы наверняка помните притчу о трех каменотесах, которые работали на постройке собора. Когда их спросили, что они делают, первый каменотес ответил: «Я зарабатываю на жизнь». Второй каменотес сказал: «Я делаю лучшую каменную кладку в стране». А третий каменотес, глядя на небо, гордо произнес: «Я строю собор».
У первого и второго каменотесов есть личные цели, причем цель второго очень амбициозна — делать лучшую каменную кладку в стране. А третий каменотес явно излучает достоинство и гордость. Чувство смысла, которое он получает от своих действий, заставляет его не только не отлынивать от работы, но и усердно оттачивать свое мастерство, заботиться об общем качестве проекта, активно сотрудничать с другими. Потому что он четко осознает, что конечная цель его труда — внести вклад в строительство собора. Поэтому, естественно, такой человек достигает более значительных результатов в работе, прогрессирует быстрее и легче продвигается на важные должности, входя в позитивный цикл профессионального развития. Можно сказать, что самая эффективная мотивация всегда исходит изнутри.
Осмысленная деятельность и наличие цели также важны для прогресса организации. Калифорнийский университет и компания Procter & Gamble провели совместное исследование: в течение 10 лет они отслеживали тенденции роста коммерческих показателей у 50 000 потребительских брендов по всему миру. Анализ данных выявил, что почти все исследуемые бренды с самым быстрым ростом в мире построены вокруг «повышения жизненных идеалов людей и реализации этих идеалов во всей бизнес-экосистеме». То есть эти топовые бренды движимы более высоким чувством смысла, и поэтому их результаты намного лучше, чем у других компаний. Если взять 50 брендов с лучшими результатами в мире, скорость их роста в три раза выше, чем у конкурентов, и, что еще интересно, инвестиции в эти 50 брендов в среднем дают доходность на 400 % выше, чем вложения в любую компанию из индекса S&P 500.
Из данных исследования можно выявить закономерность: хотя эти компании предлагают разные товары и услуги, транслируемые ими ценности очень похожи. Поиск и наличие смысла имеют решающее значение для повышения эффективности труда, результатов и ценности бренда.
Но вы, вероятно, подумаете, что многие виды деятельности сами по себе могут не нести глубокого смысла. Особенно сложно его обнаружить в неквалифицированном или механически повторяющемся труде.
Однако я должна сказать, что даже в так называемой идеальной работе смысл не лежит на поверхности изначально. Поэтому важнее не искать эту идеальную работу, а научиться «когнитивному переосмыслению» [60]. Другими словами, важно научиться самостоятельно придавать работе более глубокий смысл.
Например, библиотекарь может рассматривать свою работу как благородное дело, способствующее распространению человеческих знаний, а не просто как механический труд по классификации, регистрации и расстановке книг на полках. В этом смысле библиотекарь — это «консультант по чтению» для читателей, который может помочь им более точно и быстро найти необходимые знания. Проще говоря, когнитивное переосмысление — это поиск нового позиционирования для вашей работы и обязанностей.
Не стоит недооценивать это новое позиционирование, оно может оказать на вас важное позитивное влияние. Например, исследования показали, что, когда санитары в больнице позиционируют свою роль как «универсальный помощник по уходу», они склонны рассматривать свои базовые функции как особую миссию. И тогда они не только быстрее и лучше справляются с обычными обязанностями уборщика, такими как стирка грязного белья, мытье коридоров, пополнение гигиенических расходников в туалетах, но и активно помогают врачам, медсестрам, пациентам и их близким, выполняя дополнительную работу. Они становятся хорошими слушателями, стараясь утешить пациентов и их семьи. Они становятся эффективными помощниками, помогая пациентам сохранять спокойствие, когда медсестры ставят капельницы. Они становятся наблюдателями, непрерывно дающими обратную связь, активно предупреждают медсестер, если замечают что-то необычное при уходе за больным, и т. д. То есть все санитары, определяющие свою роль как «универсальный помощник по уходу», хотя и не получают вознаграждение за свой дополнительный труд, но испытывают неиссякаемый энтузиазм к работе.
Когнитивное переосмысление можно проводить в любое время, независимо от того, какую работу вы делаете и как долго вы уже работаете. Оно должно стать частью вашего обычного образа мысли.
Предположим, вы сотрудник службы поддержки клиентов. Каждый день вы обрабатываете бесчисленные сообщения, что порой вас сильно раздражает. В момент недовольства вы можете переопределить свой труд и назвать себя «мастером решения проблем», чья работа — помогать каждому клиенту избавиться от беспокойства и тревоги, одновременно помогая компании решать проблемы с клиентскими отзывами, жалобами и претензиями к продукту. Если вы хорошо выполняете эти задачи, вы сможете не только улучшить настроение пользователей, но и повысить их удовлетворенность, и даже внести ключевые предложения по улучшению продукта.
Наличие миссии влияет на наш опыт в любой деятельности. Одна и та же работа может быть прожита множеством разных способов. Переосмысливая ее значение, мы также переосмысливаем свой рабочий опыт, ведь на самом деле люди не боятся прилагать усилия. Они боятся, что их усилия не получат отдачи, не будут иметь ценности. Поиск смысла формирует ценность труда и создает двойную отдачу — эмоциональную и в виде результатов.
Стремление к самоактуализации на работе не только ускоряет ваш прогресс. Вы осознаете необходимость расширять возможности партнеров вокруг вас, формировать общее чувство цели. В итоге вы успешнее шагаете по лестнице профессионального развития. Потому что карьера большинства людей постепенно переходит от выполнения конкретной работы к несению определенной доли управленческой ответственности. Можно сказать, что карьера руководителя — это трансформация, которую должен пройти каждый работник. Однако сегодня руководители сталкиваются с более сложной ситуацией, ведь управление давно вышло за рамки традиционной модели планирования, контроля и оценки.
И эта ситуация требует формирования чувства общей цели. Еще в 1954 году мастер менеджмента Питер Друкер предложил концепцию управления по целям. Это способ управления, который позволяет сконцентрировать усилия всех членов организации на ее целях.
Когда сотрудники способны искренне принять и цели работы, и ценности организации, эффективность и качество их труда также значительно повышаются. В процессе работы члены трудового коллектива ощущают ценность самоактуализации, объединившись в высокоэффективную самоорганизующуюся команду.
Вернемся к вопросу из начала этой главы: во время Второй мировой войны завод союзников, производивший детали для бомбардировщиков, столкнулся со сложной проблемой — рабочие нередко изготавливали детали с различными дефектами качества. Это создавало массу препятствий на заключительном этапе сборки самолетов, и выпускаемая техника чаще выходила из строя. Как вы думаете, какой из перечисленных методов в итоге решил проблему?
• Дополнительные премии наиболее ответственным рабочим.
• Усиленный процесс контроля качества деталей.
• Подробное объяснение для каждого работника цеха: где устанавливаются производимые им детали и какую функцию они выполняют.
Руководство завода придумало такой способ: оно привезло на завод целый бомбардировщик, чтобы рабочие могли своими глазами увидеть, где устанавливаются производимые ими детали и какую функцию они выполняют. Оно также пригласило членов экипажа рассказать о своих полетах, помогая рабочим понять, как эти детали защищают пилотов.
Этот опыт создал у рабочих настоящее чувство цели: производить лучшие детали, создавать лучшие самолеты, защищать пилотов. Метод произвел удивительный эффект: после демонстрации рабочие сами активно искали различные способы улучшения производственных процессов, не только решив проблемы с качеством деталей, но и значительно повысив производительность труда.
Таких примеров много, и они показывают, что правильно используемое управление по целям действительно может приумножить эффективность работы команды. Однако управление по целям также является одной из самых искаженных и злоупотребляемых концепций менеджмента на практике, легко превращая цели организации в пустой лозунг.
Одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что руководители часто одновременно выдвигают несколько целей: они хотят повысить продажи и прибыль, улучшить репутацию бренда, расширить долю рынка и т. д. В большинстве случаев эти цели трудно учесть одновременно, иногда они даже конфликтуют друг с другом, что заставляет членов команды чувствовать растерянность.
Что делать в такой ситуации? Вот мой совет: расположите все цели организации по приоритету, и, если они конфликтуют друг с другом, поясните всем членам команды, как делать выбор. Это кажется само собой разумеющимся, но многие компании делают это из рук вон плохо. Один журнал по менеджменту опросил 600 предприятий, попросив топ-менеджеров оценить, все ли их сотрудники могут назвать три главные цели компании. В среднем топ-менеджеры ожидали, что 64 % сотрудников смогут назвать главные цели компании, но, как оказалось, согласно проведенному исследованию, только 2 % сотрудников смогли это сделать.
Поэтому нужно снова и снова беседовать с членами команды о приоритетах, вывешивать их в виде постеров на стены, прикреплять к электронным письмам, неоднократно упоминать в выступлениях или разговорах — в общем, неутомимо повторять до закрепления, пока члены команды не станут воспроизводить их на уровне условного рефлекса.
Причина, по которой нужно ранжировать цели, заключается в формировании ценностей сотрудников. Руководитель не может детально контролировать каждое действие каждого члена команды, поэтому только через формирование ценностей сотрудников можно позволить им создавать собственные суждения о работе: какие действия каждого больше соответствуют целям команды? Какие методы помогут лучше достичь целей команды? И уже на этой основе они могут делать свой, очевидно верный, выбор.
Успешный ресторатор по имени Дэнни Мейер — владелец 25 заведений, 24 из которых достигли огромного успеха. В рейтинге «Топ-20 лучших ресторанов» его проекты нередко занимают более пяти мест, один из них даже девять лет подряд занимает первое место. Однако Мейер не всегда был так хорош, он тоже сталкивался с управленческими проблемами.
Например, в прошлом он обнаружил, что если его нет на месте, то весь персонал, от менеджера ресторана до официантов, просто следовал стандартным процедурам, не пытаясь активно понимать потребности клиентов. Иногда сотрудники даже оскорбляли клиентов, при этом думая, что работают хорошо.
Поэтому Мейер вместе с командой пересмотрел важные вопросы в управлении рестораном и расставил приоритеты, убедившись, что все четко их понимают. Мейер поставил сотрудников на первое место, потому что только когда сотрудники чувствуют тепло, заботу, ощущение дома, они могут передавать это чувство посетителям и действительно относиться к клиентам как к членам семьи.
Мейер поставил клиентов на второе место, подчеркивая, что все сотрудники должны активно обращать внимание на действия клиентов, понимать их потребности. Даже если клиент ведет себя плохо, следует предполагать добрые намерения клиента и сначала искать проблему в себе. Однако если между сотрудником и клиентом возникает конфликт, например клиент оскорбляет сотрудника или поднимает на него руку, Мейер и руководство ресторана решительно встанут на сторону сотрудника, защищая его интересы, потому что они ставят сотрудников на первое место. Они верят, что их сотрудники не будут без причины конфликтовать с клиентами.
Кроме того, Мейер поставил сообщество, поставщиков и инвесторов соответственно на третье, четвертое и пятое места. Таким образом, установив приоритеты, в любой беспрецедентной ситуации руководители и сотрудники смогут немедленно сделать оценку и предпринять действия. Например, если инвестор хочет, чтобы ресторан сократил благотворительную поддержку сообществу, а приоритет сообщества выше инвесторского, то, даже если Мейера нет на месте, руководители и сотрудники ресторана знают, как решить этот вопрос.
Когда вы ясно знаете свою цель, когда вы связываете себя с более высокими стремлениями, у вас не только появляется больше сил для движения вперед — вы начинаете лучше справляться со взлетами и падениями в жизни. Даже в самый темный момент жизни вы сможете продержаться до проявления рассвета. Как сказал Ницше: «У кого есть “зачем” жить, тот выдержит почти любое “как”» [61].
Стремясь к самоактуализации на работе, мы в итоге получаем еще большую ценность — обретаем высокое чувство миссии. Когда вами движет чувство личной миссии, ваше мировоззрение меняется на фундаментальном уровне. Вы осознаёте, что занимаетесь великим делом, получаете ощущение жизненного масштаба. Вас уже не удастся обмануть соблазном краткосрочной выгоды — вы сможете сделать верный выбор и нужные выводы.
Например, многие люди на работе стремятся к успешному завершению проектов, продвижению по службе или быстрому развитию бизнеса — но это всего лишь некоторые краткосрочные, промежуточные цели. Если погружаться в них «с головой», можно легко и незаметно потерять первоначальные намерения, отклониться от выбранного направления, став лишь «плывущей по воде травой», что бездумно следует течению.
Стремление к истинному успеху в карьере на самом деле требует обладания «бесконечным мышлением», способности осознать, что вы играете в «бесконечную игру» — она-то и помогает вам найти правильную миссию.
Для этого нужно сначала представить «бесконечную игру», концепцию, впервые предложенную знаменитым философом Джеймсом Карсом. Карс считает, что все вещи, события, явления можно разделить на два типа игр: конечную и бесконечную. Так называемая конечная игра всегда обусловлена границами, временными ограничениями, финальной точкой, победой и поражением. Напротив, бесконечная игра не имеет границ, временных ограничений, конечной точки, победы или поражения. Например, такие явления как власть, война, общество, богатство — это конечные игры, а такие как вселенная, культура, образование — игры бесконечные.
Можно сказать, что цель конечной игры — выиграть, а цель бесконечной игры — продолжить игру. Конечная игра играется в рамках границ и правил, бесконечная игра сама играет с правилами и границами.
Если рассматривать многие явления делового мира через эту призму, вы обнаружите, что подавляющее большинство людей играет в «бесконечную игру» бизнеса с «конечным мышлением», поэтому они не могут достичь успеха.
В 2006 году Microsoft выпустила свой музыкальный плеер Zune, желая захватить долю рынка Apple iPod. Все внимание Microsoft было сосредоточено на конкурентах, они по всем параметрам соперничали с iPod: по внешнему виду продукта, операционной системе, объему памяти и другим параметрам — в общем, все показатели должны были превзойти детище Apple. На форуме, проводимом Microsoft, докладчики тратили часы на обсуждение того, как победить Apple. Генеральный директор Microsoft Стив Балмер был уверен, что Microsoft в конечном итоге обойдет конкурента.
А Apple совершенно не беспокоилась о надвигающейся угрозе со стороны Microsoft. Однажды кто-то показал вице-президенту Apple Джону Каучу [62] плеер Zune от Microsoft, да еще и похвалил его: «Он намного лучше вашего iPod». А Кауч только улыбнулся и сказал: «Я верю».
Кауч был так спокоен, потому что понимал: в этой бесконечной игре бизнеса иногда продукты Apple будут лучше, иногда — продукты других компаний. Миссия Apple не в том, чтобы победить Microsoft или других конкурентов, а в том, чтобы превзойти себя, сделав свои продукты лучше для решения проблем пользователей. Поэтому Apple всегда смотрела в будущее, думая о том, что можно разработать после iPod.
Примерно через год после выпуска плеера Zune от Microsoft Apple выпустила первый iPhone, переопределив роль мобильного телефона и сделав музыкальные плееры практически устаревшими за одну ночь. Всего за пять лет после выхода на рынок продажи iPhone превысили общие продажи всех продуктов Microsoft.
При этом в бесконечной игре бизнеса проектирование и производство лучших продуктов — не миссия компании. В истории великих продуктов, потерпевших неудачу, хоть отбавляй. Что компании действительно должны делать, так это находить способы превзойти себя, а не довольствоваться победой над конкурентами. Рынки всегда переживают взлеты и падения, люди приходят и уходят, технологии развиваются, продукты и услуги меняются в соответствии с предпочтениями потребителей и конъюнктурой рынка. Поэтому компания должна определять себя миссией более великой, чем продукты, — это ее путь к долгому процветанию.
В миссии компании, определенной бесконечным мышлением, есть еще один важный вопрос: как смотреть на отношения с конкурентами.
Вот две истории, произошедшие между IBM,Apple и BlackBerry.
В 1980-х годах Apple занимала самую большую долю рынка персональных компьютеров. В это время гигант коммерческих компьютеров IBM решил масштабно выйти на рынок ПК. Это означало, что Apple столкнется с огромными вызовами.
Многие думали, что Apple обязательно нанесет мощный ответный удар. Но, вопреки ожиданиям людей, в месяц выхода персонального компьютера IBM на рынок Apple разместила в Wall Street Journal полностраничную рекламу с заголовком: «Добро пожаловать, IBM, серьезно!» («Welcome IBM, Seriously!»). Эта реклама четко выразила позицию Apple — Apple рассматривает IBM как достойного соперника, а не просто как конкурента.
Apple видела «совместное расширение доли рынка персональных компьютеров» как общую с «соперником» миссию. Благодаря правильному чувству миссии Apple не стала «идти врукопашную» с конкурентом и отвечать ударом на удар в изнурительной войне, а превратила соперничество, начатое IBM, в своего рода партнерство.
Говоря конкретнее, Apple более четко выделила свои особенности через сравнение с конкурентом: IBM представляла корпоративных пользователей, стабильность и последовательность, Apple представляла индивидуальность, креативность и дифференциацию. Таким образом, оба бренда могли более эффективно и напрямую находить свои целевые аудитории. На этой волне персональные компьютеры стали необходимостью на каждом рабочем столе и в каждой семье. Можно сказать, что IBM и Apple достигли взаимной выгоды.
Однако порой похожие ситуации имеют противоположные исходы. BlackBerry когда-то была доминантой на рынке бизнес-смартфонов. Однако в 2009 году Apple выпустила iPhone, и BlackBerry столкнулась с огромным вызовом. BlackBerry рассматривала Apple как захватчика, которого необходимо победить, игнорируя свою первоначальную цель предоставления пользователям лучшего сервиса, и сосредоточила все внимание на сравнении различных характеристик продукта с Apple. Они полностью копировали iPhone, выпуская на смартфонах BlackBerry множество приложений и игр, что значительно замедлило скорость отклика телефона. Они также отказались от своего фирменного дизайна с полной клавиатурой, перейдя на сенсорный экран. Но эти изменения не только не сделали смартфоны BlackBerry такими же удобными, как iPhone, но и серьезно повлияли на изначально превосходный пользовательский опыт. Вскоре бизнес-показатели BlackBerry резко пошли вниз, превратив вчерашнего лидера в незначительного игрока на рынке смартфонов.
Какие можно сделать выводы? Если рассматривать конкурентов только как противников, которых необходимо победить, то компания, копируя «врага», рискует потерять свои преимущества и уникальное товарное предложение и всегда отставать на шаг. Напротив, если компания руководствуется чувством миссии и имеет более четкое видение долгосрочных перспектив собственного бизнеса, она может рассматривать конкурентов как достойных партнеров по совместной борьбе за клиента и вместе с ними расширять рынок, достигая взаимной выгоды.
В процессе создания Cheers я также всегда практиковала концепцию движения, основанного на чувстве миссии. Миссия Cheers — «вести диалог с величайшими умами, совместно развиваться с самыми умными людьми», стремясь как можно эффективнее делиться знаниями и мудростью с теми, кто учится всю жизнь. Это поможет им продолжать развитие, все больше расширяя границы человеческого познания. Поэтому, независимо от прошлых или будущих событий, мы постоянно напоминаем себе, что не нужно ограничиваться следованием популярным трендам, избирая их приоритетом: нужно искать и выбирать самый ценный и качественный контент, предоставляя Китаю передовые мировые идеи; знакомить мир с проверенным китайским опытом, позволяя различным культурам взяться за руки и вместе искать путь в этом мире без стандартных ответов. Это долгий и трудный путь, он требует непрерывных усилий, и мы их постоянно прилагаем.
В общем, стремление к самоактуализации на работе отнюдь не является необязательным или просто приятным дополнением. Это необходимое условие для продолжения движения вперед в долгой профессиональной карьере. Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Если опираться только на материальные стимулы, то сотрудники станут как легионеры-наемники. Наемники иногда сражаются гораздо лучше регулярной армии. Но если нет чувства миссии и ответственности, если нет этого духовного стимула, преимущество будет недолгим. Только регулярная армия с чувством миссии и ответственности может вести длительные боевые действия».
Если вы можете сделать работу осмысленной, если вы можете реализовать свою ценность в работе, вы будете обладать «вечным двигателем», постоянно толкающим вас вперед. Процитирую Инамори Кадзуо: «Как только человек обретает веру, убеждения, решимость, чувство ответственности и миссии, ради которых он может пожертвовать своей жизнью, он обретает несокрушимое мужество и смелость, которые не сломить ни при каких обстоятельствах» [63]. Помните: история бесчисленное количество раз доказала, что человек, который знает, за что он борется, непобедим.
[63] Цит. по: Инамори К. Говоря о философии Kyocera. Т. 1 /Отдел исследований менеджмента Kyocera (ред.). Kyocera Corporation, 2001. (Внутреннее издание, не для продажи.) — Прим. ред.
[60] Когнитивное переосмысление (рефрейминг/переоценка) — это психологическая техника КПТ, направленная на выявление и изменение автоматических негативных мыслей на более сбалансированные и адаптивные. Здесь автор применяет термин в узком смысле контекста. — Прим. ред.
[62] Вице-президент Apple по вопросам образования, 54-й сотрудник компании. Его основополагающий труд «Перезагрузка образования» (Rewiring Education), рассказывающий об «улучшении образования с помощью технологий», издан Cheers Publishing и опубликован Zhejiang People’s Publishing House. — Прим. ред. кит. изд.
[61] Знаменитый афоризм немецкого философа Фридриха Ницше, получивший всемирную известность благодаря философу, психиатру и узнику концлагеря Виктору Франклу (В. Франкл. Сказать жизни «ДА!»: психолог в концлагере / пер. Д. Орловой, Д. Леонтьева.. М.: Альпина, 2021).