Успех — не конечная точка, поражение — не смертный приговор, важна лишь смелость продолжать путь.

Уинстон Черчилль

Коллега зовет всех из вашего офиса поужинать вместе после работы, но не приглашает вас. О чем вы подумаете?

• Меня никто не любит, я такой несчастный.

• Они меня игнорируют, я не хочу иметь с ними дело.

• Как они посмели не пригласить меня? Это возмутительно!

• Может, мне стоит спросить, могу ли я присоединиться к ним?

Выбор одного из первых трех вариантов демонстрирует вашу склонность к оборонительному мышлению. Вы боитесь столкнуться с неудачей, опасаетесь, что вас недооценят, и, вероятнее всего, скроете свои ошибки и недостатки.

Если вы выбрали четвертый вариант, у вас открытое мышление. Вы лучше справляетесь с вызовами, умеете видеть возможности в кризисе и легче усваиваете и интегрируете новые знания.

Мы все понимаем, что в профессиональной среде нужно быть оптимистичными, активными и открытыми — только так можно завоевать расположение коллег и признание руководства. Но одного понимания недостаточно. Нам, по сути, необходимо изменить свои мыслительные привычки и преодолеть оборонительное мышление, иначе наш позитив и оптимизм так и останутся игрой на публику. А притворство не выдерживает испытания трудностями и вызовами.

Проблема оборонительного мышления не ограничивается пессимизмом и страхом перед неудачей. Оно может заставить человека скрывать собственные ошибки, препятствуя их своевременному обнаружению и исправлению, что в итоге приводит к серьезным последствиям.

Бернар Луазо был одним из самых выдающихся шеф-поваров в мире. Звезда кулинарного мира, один из создателей новой французской кухни, он владел рестораном с тремя звездами Мишлен в Бургундии, линейкой замороженных продуктов, тремя ресторанами в Париже и был автором нескольких кулинарных книг.

В 2003 году рейтинг Луазо в гастрономическом гиде Gault&Millau снизился с 19 до 17 баллов из максимальных 20. В кулинарных кругах поползли слухи, что в том же году путеводитель Мишлен может лишить его трех звезд. К несчастью, Луазо был сломлен мыслью о возможной неудаче и покончил с собой. Вскоре после его самоубийства вышло новое издание гида Мишлен: ресторан Луазо сохранил высший рейтинг в три звезды и не был понижен в категории. Как сказал руководитель Gault&Millau, трудно представить, что оценка их журнала могла стоить жизни этому выдающемуся шеф-повару. Смерть Луазо стала огромной трагедией. По сути, Луазо был типичным представителем оборонительного образа мысли. Снижение рейтинга в гастрономическом справочнике заставило его по-новому определить себя как неудачника и человека, чья слава угасла.

Оборонительное мышление способно не только разрушить человека, но и погубить гигантскую корпорацию.

В 1990-е годы могущественная на Уолл-стрит компания Salomon Brothers пережила серьезный кризис. В период с 1990 по 1991 год один из ее успешных руководителей отделов, Пол Мозер, неоднократно нарушал правила торгов по казначейским облигациям США, установленные Министерством финансов. В конце апреля 1991 года, понимая, что его действия скоро раскроются, Мозер сообщил о своих нарушениях на февральских торгах своему непосредственному начальнику Джону Мериуэзеру. Мериуэзер доложил об этом председателю совета директоров, главному исполнительному директору и внутреннему юристу Salomon Brothers.

Мериуэзер сообщил ключевым менеджерам компании, что действия Мозера, вероятно, нарушают закон и необходимо срочно уведомить Федеральный резервный банк Нью-Йорка. Однако ни председатель совета директоров, ни исполнительный директор, ни корпоративный юрист не выполнили эту обязанность по уведомлению. Прошло полгода. Их высокомерное бездействие и отказ признать совершенные компанией ошибки привели к тому, что ситуация вышла из-под контроля.

Сокрытие информации руководством Salomon Brothers разгневало Федеральный резервный банк Нью-Йорка. Вице-председатель банка направил компании письмо с требованием в течение 10 дней представить комплексный отчет обо всех известных им нарушениях, незаконных действиях и должностных проступках. Однако даже после получения этого письма совет директоров Salomon Brothers не отреагировал. В результате Министерство финансов США приняло решение лишить Salomon Brothers права участвовать в торгах казначейскими облигациями США как для собственных покупок, так и от имени клиентов. Это стало сокрушительным ударом для компании, более половины ее бизнеса оказалось парализовано, и финансовый гигант был на грани внезапной смерти.

Действия Salomon Brothers — типичное проявление оборонительного мышления. Ослепленные гордыней, они не могли признать свои ошибки и не рассматривали их как возможность для роста. Они боялись, что общественность сочтет Salomon Brothers неудачниками из-за их проступков, поэтому не осмеливались признать свою вину.

Легендарный инвестор Уоррен Баффет, который также был акционером Salomon Brothers, в этот критический момент был назначен временным председателем компании. Приняв должность, Баффет первым делом признал ошибки Salomon Brothers перед регулирующими органами, СМИ и общественностью, пообещал исправить их и привлечь к ответственности виновных топ-менеджеров. В последующие 10 месяцев Баффет, используя свою многолетнюю безупречную репутацию, курсировал между Уолл-стрит и Вашингтоном, спасая Salomon Brothers от банкротства в критический момент. Баффет был широких взглядов. Он верил, что организации и отдельные люди неизбежно совершают ошибки, но если смело признавать их и прилагать усилия к исправлению, то можно добиться роста. Баффет не считал неудачу необратимой, он рассматривал ее как возможность для развития.

Находясь в режиме оборонительного мышления, люди очень боятся, что неудача приведет к унижению со стороны других. Они опасаются, что провал заклеймит их навсегда. Возможно, они умны и талантливы, но оборонительное мышление словно лишает их способности решать проблемы. Когда же у людей открытое мышление, неудача хотя и причиняет боль, не определяет их полностью. Они верят, что их способности можно развивать, изменять и совершенствовать, что к успеху ведет множество путей, поэтому не боятся смотреть неудаче в лицо.

Для человека с оборонительным мышлением поражение может стать травмой, от которой невозможно оправиться. Промах трансформируется из события «я потерпел неудачу в чем-то» в идентичность «я неудачник».

Никто не рождается победителем. Даже выдающиеся предприниматели, такие как Уоррен Баффет, Стив Джобс и Билл Гейтс, сталкивались с неразрешимыми проблемами и полным провалом. Их отличие от обычных людей — способность подняться после неудачи, настойчивость и движение против течения вплоть до достижения успеха. Если вы хотите так же, как и они, не бояться неудачи, извлекать из нее уроки, восполнять собственные недостатки и становиться сильнее, необходимо трансформировать оборонительное мышление в открытое.

Научные исследования обнаружили в нашем мозге особую сеть нейронов, называемую «системой социального вовлечения». Она расположена в префронтальной коре головного мозга, области, связанной со многими другими зонами мозга, отвечающей за высшие когнитивные функции и влияющей на любознательность, наблюдательность, аналитические способности, эмпатию, способность решать проблемы, а также на способность к моральным суждениям.

Когда система социального вовлечения активирована, человек настроен на принятие, а не на защиту, что и является состоянием открытого мышления. Активная система социального вовлечения помогает нам яснее мыслить в нестандартных ситуациях, делает ум более гибким, поддерживает спокойствие и невозмутимость, позволяя мозгу легче усваивать и интегрировать новую информацию. Некоторые люди демонстрируют исключительные результаты под давлением не потому, что от природы психологически устойчивы, а потому что развили открытое мышление, умеют активировать свою систему социального вовлечения и в кризисной ситуации сохранять равновесие, замечая скрытые в кризисе возможности.

Люди с оборонительным мышлением, не активируя систему социального вовлечения, не могут задействовать высшие когнитивные функции префронтальной коры. Активность их мозга остается на более низком, примитивном уровне. Оборонительное мышление определяет нашу реакцию на угрозу как конфронтационную. В таком состоянии люди боятся ошибок и стремятся избежать проблем. Оборонительное мышление заставляет сопротивляться новым знаниям, отвергать идеи и предложения других, в результате чего весь внешний мир воспринимается как сплошная трудность, а внутренний мир наполняется тревогой, ощущением непрерывного соперничества и угроз.

Как же активировать открытое мышление? На самом деле это несложно: нужно лишь выработать конструктивные мыслительные привычки на работе и в жизни. Покажу на примере.

Представьте, что вы записались на курсы испанского языка. На занятии преподаватель задает вам один вопрос за другим. Если у вас оборонительное мышление, вы почувствуете, что ваши способности подвергаются испытанию, все смотрят на вас, вы будете внимательно следить за реакцией учителя на ваши ответы, испытывать сильное напряжение и ощущать, что ваше самолюбие попирается. Если же у вас открытое мышление, вы подумаете: я новичок, именно поэтому пришел сюда учить испанский. Моя цель — обучение, и преподаватель здесь, чтобы помочь мне учиться лучше. Если вы будете мыслить так, напряжение отступит, а ваш разум станет более открытым и активным.

Аналогично на работе руководитель иногда просит нас переделать задание, указывая на многочисленные недочеты. Поначалу большинство из нас послушно переделывает работу, но если начальник требует переделок 3–4 раза подряд, многие начинают сопротивляться, работают спустя рукава или формально, а то и выходят из себя… Все это — реакция оборонительного мышления. Человек с открытым мышлением подумает иначе: «Если руководитель несколько раз просит переделать, значит, он по-прежнему верит, что я справлюсь. Начальник указал на множество ошибок и был строг — возможно, потому что планирует поручить мне важное задание. И в любом случае, если я выполню эту работу лучше, мне это не повредит, и я ничего не потеряю».

Человек с открытым мышлением не только раскрывает собственный потенциал, но и в процессе коммуникации и сотрудничества способен вдохновлять окружающих развивать открытое мышление.

Представим типичную рабочую ситуацию: вы недавно начали наставлять стажера без опыта работы. Он только приступил к обязанностям, многое еще не освоил. Однако недавно он представил вполне приличный рабочий материал. Как вы выразите ему одобрение и похвалу?

Если вы скажете: «Это просто отлично, ты гораздо умнее предыдущих стажеров, с которыми я работал», — вы поставите его в позицию умного и талантливого человека. Если же вы скажете: «По сравнению с прошлым планом, который ты сдавал, виден большой прогресс. Я вижу, что ты вложил в это много усилий», — он не почувствует, что обладает особым даром, а поймет, что заслужил похвалу благодаря своим стараниям. Если вы регулярно даете подчиненному только один тип обратной связи, это может специфично повлиять на его профессиональное развитие.

Первая похвала, признание таланта, может погрузить его в оборонительное мышление и сформировать характерные черты человека в постоянной самозащите. Столкнувшись с более серьезным вызовом, он может начать уклоняться от задачи, чтобы не показать недостаток способностей и избежать сомнений в своем таланте. Второй тип похвалы действует противоположным образом. Если вы хвалите человека за усердие, в будущем он с большей вероятностью примет вызов, станет учиться новому и браться за новые задачи.

Открытое мышление позволяет человеку с готовностью принимать вызовы и мириться с неудачами, заменяя тревогу спокойствием, противостояние — принятием, пассивную защиту — активной открытостью. Однако это не означает, что люди с открытым мышлением более уверены в себе или что у них слабее чувство опасности.

По сравнению с оборонительным мышлением, истинная ценность открытого мышления не в том, что оно делает человека уверенным, а в том, что позволяет твердо и спокойно встречать трудности и неудачи, извлекать из них новый опыт, становиться сильнее, мудрее и жить осмысленно, обладая чувством глобальной цели.

Таким образом, открытое мышление не делает человека вечно счастливым, лишенным негативных эмоций и свободным от проблем. Если вы неправильно понимаете открытое мышление, попросту приравнивая его к позитивному и оптимистичному настрою, это может привести к проблемам. Казалось бы, эти понятия легко различить, но на практике даже знаменитый психолог лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман допускал подобную ошибку.

Канеман рассказывал такую историю. Ему только что удалось убедить чиновников Министерства образования Израиля ввести в старших классах курс по принятию решений и логике. Полный энтузиазма, он собрал команду, в которую вошел даже декан Школы образования Еврейского университета Сеймур Фокс. Вместе они разработали содержание курса и приступили к написанию учебника.

Они проводили еженедельные встречи по пятницам, завершили несколько глав учебника и даже провели несколько демонстрационных уроков. Все чувствовали, что проект развивается очень успешно. Однажды Канеману пришла в голову мысль: попросить всех участвующих в написании учебника предсказать, сколько времени потребуется на завершение рукописи. Канеман собрал прогнозы и записал результаты на доске. Оценки сосредоточились в промежутке около двух лет: минимум — полтора года, максимум — два с половиной. Увидев результаты, Канеман задумался и спросил декана Фокса: можешь ли ты вспомнить другие команды, которые, как мы, писали учебники для курсов, и сколько времени у них это заняло?

Фокс серьезно задумался и погрузился в молчание. На настойчивые вопросы Канемана он ответил: «Насколько мне известно, около 60 % команд, писавших учебники, так и не завершили работу. Те, кто закончил, потратили от 7 до 10 лет». Услышав это, вся команда была ошарашена. Канеман задал еще один вопрос: «А как наша команда по уровню навыков и ресурсам соотносится с другими?» Фокс подумал и ответил: «Объективно говоря, навыки и ресурсы нашей команды немного ниже среднего уровня».

Это означало, что вероятность завершения учебника командой Канемана не превысит 40 %, а сама работа потребует 7–10 лет — намного больше, чем они ожидали.

Хотя слова декана Фокса потрясли команду Канемана, они по-прежнему верили, что быстро завершат учебник. После короткой дискуссии они решили действовать так, будто ничего не произошло, и продолжили работу. В итоге учебник был завершен только через восемь лет. Хотя Канеман и его коллеги-психологи в конце концов выполнили задачу, времени потребовалось намного больше их максимального прогноза в два с половиной года. Оптимистичный и уверенный настрой не помог им завершить работу быстрее других.

Таким образом, главное различие между слепым оптимизмом и открытым мышлением в том, что первый погружает человека в иллюзию «я добьюсь успеха», не давая ясного представления о трудностях и вызовах, и наивно полагается на принцип «где есть воля, там и путь». Но оптимистичный настрой сам по себе не трансформируется в полезную силу. При столкновении с кризисом слепой оптимизм равносилен попытке разбить камень яйцом. Люди с открытым мышлением, сохраняя позитивный настрой, способны более эффективно повышать свою способность действовать и устойчивость, чем увеличивают шансы на успех. Именно поэтому открытое мышление помогает легче принять неудачу: вы сделали все возможное и ни о чем не жалеете. При этом такие люди, терпя поражение, накапливают опыт, развивают способности и в следующий раз встречают вызов с большей уверенностью в успехе.

Исследования показывают, что изобретатели, предприниматели, политические и военные лидеры обычно обладают открытым мышлением. Они не только умеют видеть позитивные стороны вещей, но и активно ищут вызовы, принимают риски и не боятся неудач. Британский премьер-министр Уинстон Черчилль — типичный пример тому.

Во время Первой мировой войны упрямство и опрометчивость Черчилля, занимавшего пост первого лорда Адмиралтейства, привели к поражению британского флота в Дарданелльской операции. Черчилль был отстранен от должности.

После поражения Черчилль подвергся нападкам и травле со стороны политических противников внутри Великобритании. Однако он не пал духом и не увяз в словесных баталиях с оппонентами, а продолжил работать над реформой британских вооруженных сил. Когда другие британские лидеры наслаждались послевоенной мирной атмосферой после Первой мировой, Черчилль со всей своей проницательностью предчувствовал приближение Второй мировой войны.

Открытое мышление помогло Черчиллю преодолеть тень поражения и позволило трезво оценить ситуацию, принимая рациональные решения. В течение десятилетий перед Второй мировой войной Черчилль считал Советский Союз противником и относился к нему с подозрением. Но с началом войны, столкнувшись с невероятно могущественным врагом, нацистской Германией, Черчилль осознал: без сотрудничества с СССР шансы Великобритании на победу ничтожны. Он решительно отбросил предубеждения и твердо выступил за союз с Советским Союзом против нацистской Германии, что и привело к победе во Второй мировой войне.

Черчилль однажды сказал: «Успех — не конечная точка, поражение — не смертный приговор, важна лишь смелость продолжать путь». Какими бы ни были ваши успехи и неудачи, они уже в прошлом. Что вам действительно нужно, так это смотреть вперед с открытым мышлением, принимая реальность. Только так вы обретете силу и масштаб видения, позволяющие управлять своим будущим.