Кадровая политика в ипостаси Ивана III принципиально меняется, потому что основной объем работы по найму начинают выполнять возглавляющие иерархию начальники второго уровня. Иван III, конечно, все равно вовлекается в процесс найма, но акцент по работе с кадрами смещается в другую сторону. У него пять основных зон ответственности: (1) архитектура, (2) обучение УКМ, (3) культура, (4) развитие, (5) смена. Вопросы, связанные с наймом, возникают в первых двух пунктах. И чем выше статус Ивана III, тем серьезнее и уникальнее специалисты, которых ему приходится искать. А значит, меньше возможностей использовать УКМ. Способность находить правильных людей – одно из самых главных качеств Умоводителя. На макроуровне президент страны занимается тем же – он формирует правительство (ищет подходящих людей), которое сможет реализовать программу развития.

Однажды нам попалась статья, в которой обобщались результаты опроса генеральных директоров 100 крупнейших мировых компаний о том, на что в среднем они тратят свое время. Статья была написана лет 20 назад, когда еще не было молодых технологических гигантов, поэтому большинство компаний из той выборки имели за плечами декады работы. Когда организация существует несколько десятилетий, она гарантированно проходит через разные этапы развития, и нет таких известных практик и процедур, которые бы в организации не применялись. Какие-то могут отсутствовать в силу специфики индустрии, но, скорее всего, когда-то это все равно пробовали внедрить. Так вот, в таких устоявшихся, солидных компаниях генеральные директора тратили в среднем 30 % своего времени на поиск сотрудников. Это очень серьезный показатель, ведь многие Пионеры считают, что кадровая работа отвлекает их от основного функционала. А это тоже работа – работа с кадрами.

Первый пласт ответственности Умоводителя – архитектураотдела.

Какую создать иерархию, как настроить уровни подчинения, выбрать в начальники внешнего сотрудника или продвинуть кого-то из команды? Нельзя полагаться на случай в этих вопросах и думать, что все само собой решится. Нельзя держать подчиненных в состоянии неопределенности, нужно четко и ясно выстроить иерархию, даже если она будет неформальной.

Опыт

У меня был случай, когда я искал сотрудника на новый проект – интересный (так как никто до нас ничего подобного не делал), но и сложный (с неопределенным шансом на успех). Людей с релевантным опытом не было, поэтому приходилось подбирать человека по компетенциям. И, вооружившись четырьмя принципами УКМ, мы начали искать. До финала дошло два человека: Алексей и Оля. Они мне оба понравились. Показалось, что они дополняют друг друга и, если станут командой, смогут вместе быстрее дать результат. Я взял двоих, обозначив им, что теперь они – одна команда. Но чуда не случилось, они не стали командой. Им было постоянно неясно, кто главный. Через три месяца Алексей ушел, Оля начала собирать уже людей под себя. За эти три месяца прогресса по проекту не было совсем. Каждый раз, когда я полагался на силу демократического мышления в плане самоорганизации сотрудников, результата не было. Абсолютному большинству проще и понятней, когда очевидно, кто начальник, а кто подчиненный, кто отвечает, а кто исполняет.

Другая ошибка может возникнуть, когда Пионер пытается принудительно распределить роли.

Опыт

Начальник административного отдела Соня усиливала свою команду и попросила у нас две штатные единицы, объяснив это тем, что хочет взять одну «красивую» девочку (встречать гостей) и одну «умную» (систематизировать документы). Несмотря на простоту такого решения, оно само по себе уже содержит противоречие УКМ. Мы же хотим на все позиции брать умных людей. Но решили дать возможность Соне самой пройти по пути ошибок и согласовали две штатные единицы. Она нашла двух кандидатов, которые – лучше и не скажешь – были такой парой: одна умная, другая красивая. Пригласили обеих. Эксперимент почти начался. Почти. В последний момент умная передумала и отказалась выходить. Получилось, что взяли только красивую. Начали срочно искать другую умную и как-то не получилось быстро найти. А красивая легко влилась в коллектив и очень хорошо себя показала. Но Соня, вынужденная решать производственные задачи, начала давать красивой работу с документами (то, что предполагалось для умной). Через два месяца та тоже ушла. Сейчас у Сони все умные и красивые и такой иерархической сегрегации не происходит.

Архитектура – важнейший аспект кадровой работы Ивана III. Слабые начальники находят отмазки, чтобы ей не заниматься: «соискатели хотят зарплату выше», «к нам в организацию никто не идет», «у нас офис старый и не в центре». Умоводитель в архитектуре ищет Имбу. С помощью правильной расстановки подчинения, распределения ролей, планов индивидуального развития он превращает отдел в команду мечты.

А как найти Имбу? И что это вообще значит?

Новые знания

«Имба» – это сленговое слово, заимствованное из геймерской среды. Особенно оно популярно в игре Dota 2. Слово происходит от сокращения английского imbalance (дисбаланс) и обозначает элемент игры, который дает одному участнику несправедливое преимущество перед другими, но в рамках правил, без нарушений. В Dota 2 более 120 персонажей, и у каждого свои уникальные способности, а еще – огромное количество предметов и артефактов. Все это создает немыслимое количество игровых комбинаций. На этом и построен основной интерес игроков – найти Имбу, то есть такое сочетание элементов, которое сведет к минимуму вероятность победы соперника. Разработчики регулярно изменяют баланс в Dota 2, выпуская обновления к игре. Меняется механика умений персонажей и игровых предметов, что ключевым образом переворачивает картину игры. Это создает условия для новых «имбовых» персонажей и стратегий, и побуждает игроков к творческому и нестандартному мышлению в поиске уникальных тактик. До сих пор ни одной команде ботов, управляемых искусственным интеллектом, не удалось уверенно обыграть профессиональную команду людей, даже из самого низшего дивизиона. Потому что, только человек может найти и понять Имбу.

Второй пласт работы – обучить своих подчиненных нанимать в формате УКМ. Очень часто можно наблюдать картину, как Пионер, долгое время не веря в УКМ, не может научиться отбирать людей. Мучается с построением своего отдела. Но спустя три года, наконец-то понимает, что модель работает и достигает уровня Ивана III. С чем же он сталкивается? С тем, что уже его замы не могут научиться отбирать людей и не верят в УКМ. Мы даже не знаем, что здесь посоветовать. Во многом желание написать эту книгу возникло от бессилия научить линейных начальников тому, как надо проводить процесс найма, чтобы он был эффективным. Разговаривать, делиться собственным опытом, показывать на примерах – по-другому обучить УКМ не получится. Особенно, когда зам уже закопался и, пытаясь быстро справиться с кадровым голодом, нашел первого встречного бестолкового. Такой начальник думает, что обучит и подтянет кандидата, и очень обижается на Умоводителя, который зарубает ему нового сотрудника и втолковывает про какую-то УКМ. В общем, как бы слабо это ни звучало, Иван III постоянно навязывает Универсальную Кадровую Модель своим замам до тех пор, пока они ее не освоят.

Третий пласт самый важный – культура. Культуру всегда формируют ее носители, а роль Умоводителя – заложить основы и постоянно повышать уровень. Под культурой мы понимаем и общий культурный код отдела, которым руководит Иван III, и Спиральную динамику культур, для которой сделаем отдельное отступление.

Многие опытные управленцы могут сказать, что важна практика, а не теория. Действительно, систематизировать и стройно упорядочить все жизненные ситуации, в которые попадает управленец невозможно. Как говорится, это скорее искусство, чем наука. Тем не менее есть одно теоретическое построение, которое касается управления организациями. И каждый Умоводитель обязан его знать. Это Спиральная динамика культур, которая была предложена Доном Беком и Крисом Кованом в XX веке. Лучше всего ее адаптировала для России компания «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть теории в том, что любое общество, организация, объединение людей проходят разные ступени развития. Для каждой характерна своя организационная культура.

На первой ступени находится самая примитивная культура выживания. Здесь каждый живет как может. Когда спрашивают старшего, почему он принял то или иное решение, ответом будет: «Потому что иначе не выжить». Такая культура характерна для небольших бандитских группировок. Она же встречается и в недавно созданных компаниях, которые ничего кроме основного продукта делать пока не умеют. Там будут зарплаты в конвертах и шаблоны договоров, скачанные из интернета. По-другому им не выжить, и часто многое зависит от силы личности главы компании. Но со временем организация привыкает к трудностям, узнает свои слабые места, набивает шишки. Сами собой появляются принципы работы, которые больше похожи на инстинкты самосохранения (например, в драке нужно бить первым). Это уже культура принадлежности. Коллективная историческая память выходит на первый план. «Почему вы так делаете? – Потому что мы всегда так делали». Опыт предков охраняет организацию от ошибок. Так удобно было жить в средневековье – сын занимался ремеслом отца, который перенял его от деда. Но в быстро меняющейся среде культура принадлежности может стать болотом, в котором нет ни мозгов, ни ответственности, ни индивидуальности. Выдернуть организацию из трясины может следующая ступень – культура силы. «Почему? – Потому что я так сказал!» На этой ступени идет борьба и конкуренция. Результат дают управленцы с сильным характером. Авторитаризм и исполнительность здесь двигают прогресс. Почти все военные структуры эффективны благодаря культуре силы. Но бывает, что силы заканчиваются. В какой-то момент, устав от борьбы, организация начинает выстраивать регламенты и переходит на следующую ступень – культуру правил. Бюрократия, протоколы, бизнес-процессы – это все симптомы такой культуры, где личность опять уступает формулам и положениям. Правила привносят порядок, стандартизируют однотипные операции, унифицируют процессы. «Почему? – Потому что у нас такие правила». Но они же со временем топят организацию в документообороте. Получается, что несколько департаментов расписывают поручения и прикладывают решения, а в физическом мире ничего не меняется. И тогда организация переходит в культуру успеха. Здесь все амбициозны и заряжены на результат, который при этом можно четко измерить. Как и в культуре силы, тут идет конкурентная борьба, но по заданным правилам. Дворовая драка сменяется игрой на спортплощадке. Многие американские компании живут в такой культуре. «Почему мы так делаем? – Потому что это дает результат». Но в погоне за успехом исчезают теплые отношения, управленцы устают от бездушной корпоративной машины и выводят организацию в культуру согласия. Все понимают, что правила и результат нужны, но общий настрой, философия, обстановка важнее. Дорога длинная, поэтому имеет значение не когда мы придем, а кто наши попутчики: «Потому что мы об этом договорились». Представьте, что экономисту необходимо мнение сидящего рядом юриста, но, чтобы его узнать, придется написать служебную записку начальнику отдела, получить его визу и после этого отправить документ уже начальнику департамента. А тот отдаст бумагу своему визави, который спустит ее вниз до рядового юриста. В культуре правил юрист без завизированной служебки не потратит и минуты, хотя может иметь свободное время. А в культуре согласия он сделает все без служебок, понимая, что правила правилами, но можно самим договориться друг другу помогать. Не нужны рядовым сотрудникам начальники, чтобы самоорганизовываться. Через это понимание происходит переход на последнюю ступень – культуру синтеза, где вообще нет формальных начальников и иерархий. Команды сами собираются под различные проекты, выбирают временные роли, договариваются о том, как будут распределять результаты. «Почему они так поступают? – Потому что это изменит будущее». В такой культуре могут успешно работать научные коллективы, конструкторские бюро, творческие команды.

Путешествие по лестнице спиральной динамики подчиняется некоторым законам. Во-первых, каждая культура не плохая и не хорошая, а оптимальная либо для данной индустрии, либо для текущего этапа развития организации. Представьте себе армию в культуре синтеза или изобретателей в культуре силы. Это же абсурд. Во-вторых, нельзя перескочить через ступень. Организация в своем развитии должна пройти через каждую культуру. Но необязательно начинать с самого низа. Если все сотрудники с самого первого дня готовы к более высокому уровню, можно на старте миновать несколько ступеней. В-третьих, переход через ступень – всегда кризис. Не все выживут, кто-то просто не сможет перестроиться. В-четвертых, организация способна существовать в нескольких культурах одновременно. При этом важно, чтобы верхний управленческий слой был на более высоком культурном уровне, и не отрывался больше, чем на одну ступень от подчиненных.

Классический пример из жизни управленца, который приходит на предприятие и пытается внедрить западные технологии менеджмента, не учитывая культурных особенностей команды. Новый гендиректор устанавливает команде KPI (ключевые показатели эффективности) – произвести один миллион деталей – и обещает супербонусы по результатам (культура успеха). Все верят в новый подход, а в конце года оказывается, что каждый заместитель перевыполнил целевые показатели, но компания все равно несет убытки. Гендиректор всем должен, а денег нет. Начинает разбираться. Выясняется, что каждый работал не на результат, а на показатель. Из одного миллиона деталей половина с браком. KPI не учитывал процент брака (не было культуры правил). Гендиректор объясняет это замам, показывает им, что из-за убытков он теперь еще и зарплату должен снизить. Замы понимают, что – это обманка, а бонус (как шубу с барского плеча) получает тот, кто в нужный момент удачно попадется гендиректору на глаза (культура силы). Генеральный это видит и пытается всех вовлечь в обсуждение KPI, чтобы было честно и каждый отслеживал прогресс команды. Сотрудники улыбаются, соглашаются, но продолжают работать как обычно (культура принадлежности). Выйти из этого замкнутого круга можно только с помощью авторитарных решений (культура силы). По законам спиральной динамики гендиректору пришлось спуститься на ступеньку культуры силы, чтобы насадить культуру правил, а потом попытаться внедрить культуру успеха.

Многие смеются над «драконовскими законами» в Сингапуре (нельзя выбрасывать жвачку на улице) и Швейцарии (мужчинам нельзя в туалете писать стоя, чтобы не испачкать стульчак). А это реликты культуры силы, которая была в свое время нужна, чтобы прийти к культуре согласия.

Умоводитель, задумавший достичь амбициозных целей, должен знать про спиральную динамику культур.

Когда отдел создается с нуля и каждый новый сотрудник – тот, кого нашел Пионер, то и культура отдела будет соответствовать уровню организационного развития самого Пионера. Если он уже работал в культуре успеха, то точно знает, как устроены культура принадлежности, силы и правил. Он может своих сотрудников сразу с заданными правилами погружать в культуру успеха. Но чаще, конечно, встречается ситуация, когда Пионер сам вместе со своим отделом проходит все стадии организационного развития, так как не знает, как выстроить работу по-другому. Либо ему достается команда, находящаяся на более низком уровне культуры. Тогда Пионер вынужден тянуть ее за собой.

Культурный код отдела проще привить, чем перевести команду на другой уровень культуры в спиральной динамике. Поясним, о чем речь. Уровень культуры – это способ управленческой организации. А культурный код – набор свойственных для общества характеристик. Поэтому при формировании культурного кода можно избежать кризиса перехода. Ритуалы, традиции, неписаные правила и обычаи образуют культурный код. Например, «ругательная банка» на видном месте, куда каждый, кто скажет вслух плохое слово, кладет тысячу рублей. Или обычай отправлять с компьютера сотрудника, который, отошел от рабочего места и не заблокировал экран, письмо начальнику и коллегам о том, что он всех угощает кофе с булочкой. Это помогает приучить соблюдать нормы информационной безопасности. Культурный код прекрасно проявляется в традиции проводить вместе время и отмечать праздники. Кто-то ездит волонтерами по детским домам, а кто-то «квасит» все выходные, выдумывая для этого любой повод в виде стратегической сессии, командообразования, дня здоровья и т. п.

В серии «Фитиля» 1970 года «Новенький» показана интеграция нового сотрудника в корпоративную культуру организации (см. QR-код). Старая команда буквально любой повод превращает в очередную попойку. Полвека прошло, а я как будто смотрю миниатюру про многих своих знакомых.

Кстати, совместные выездные мероприятия, если они правильно организованы, обогащают и развивают корпоративную культуру. Правильная организация означает, что вариантов активностей достаточно, чтобы подсветить скрытые таланты и умения каждого. Например, сидит в закрытой комнатушке нелюдимый контролер Василий. Он проверяет все контракты и придирается к каждой букве. Работа у него такая – придираться. Не шибко любят Василия в коллективе – от него только дополнительная нагрузка. Но вот случается корпоративный выезд. Нужно петь в караоке – Василий стоит в стороне, лезть на скалы – он воздерживается. И вдруг задание на память – надо запомнить картинки и повторить. Василий безошибочно отвечает на все вопросы и мгновенно становится героем дня, спасшим команду. Спустя полгода, когда нужно получить визу на договор, ему звонят и просят: «Васенька, ну будь другом, посмотри, пожалуйста». Были созданы условия, при которых эта грань характера Василия смогла отразить лучики солнца, согрев коллег. Благодаря этому взаимодействие с Василием у коллектива стало лучше, а организация – эффективнее.

Четвертый пласт работы – развитие. Эта часть похожа на создание культуры, но, во-первых, она касается именно профессионального развития, а во-вторых, всегда должна следовать за культурой. Если культура не сформирована, то к инструментам развития будут относиться потребительски. Выбьешь сотруднику оплату курсов иностранного языка, а он возьмет и сменит их на курсы вокала. Потому что, зачем ему в бухгалтерии молокозавода в Ульяновске иностранный язык, а душа просит петь прямо сейчас. Но если культура существует, то развитие персонала это тоже часть работы и Умоводителя, и его подчиненных. Даже если не принимать во внимание плюсы для работы от приобретения новых навыков, развитие – это метод удержания сотрудников. Есть такая иллюстрация: «Финансовый директор обращается к генеральному: “Что, если мы вложимся в наших людей, а они уйдут?” Генеральный отвечает: “А что, если не вложимся, а они останутся?”» Когда Умоводитель сам вовлечен – согласовывает программу развития, предлагает курсы, рекомендует тренеров – есть шанс, что начальник станет еще и наставником для своих замов. Наставничество не может быть гарантировано, оно может зародиться на этапе развития. Ведь чтобы пойти по пути изучения нового, нужно сначала признаться себе, что тебе чего-то не хватает. Я встречал много людей на разных позициях, которые искренне верили, что они абсолютно все в своей области знают и не надо их пытаться развивать, как будто они недоразвитые. А вот когда сотрудник признает перед начальником, что у него есть слабые места и надо над ними поработать, то возникает дополнительное доверие, из которого может вырасти химия, необходимая для наставника и подопечного.

Развитие может касаться не только роста профессиональных навыков. Управляя иерархией, Иван III начинает сталкиваться с конкуренцией между замами за свое внимание (как производной от борьбы за проекты, о которой мы говорили в главе «Делегирование»). Бывает, что доходит до абсурда, потому что с позиции Умоводителя приз в драке точно не стоит усилий, а команда все равно «собачится». Удивительно, что какими бы хитрыми и изворотливыми ни были замы, обычно Умоводителю очевидны их замыслы и мотивы. Лукавство, притворство, наигранная наивность, манипуляции – оружие, которое заигравшиеся замы будут применять против Пионера. У некоторых новоиспеченных начальников возникает желание ответить взаимностью. Если поддаться этому желанию, то управленец и по уровню развития, и по уровню культуры сразу откатывается назад. Любую ситуацию Умоводитель должен разобрать так, чтобы подчиненные извлекли из нее урок и хоть немного выросли. Поскольку Умоводитель сам не может лукавить и притворяться, получается, что он играет открытыми картами. Вообще из всех грехов, которые может совершить управленец, есть один самый страшный – лицемерие. Оно разрушает доверие.

Опыт

Был период, когда я работал в небольшой инвестиционной команде и наш руководитель, назначая внутренние встречи на 13:00, никогда раньше 14:00 не появлялся. Вся команда сначала сидела в переговорке и ждала его, потом оставались на рабочих местах, а потом поняли, что можно и на обед успеть сходить. Как-то я пришел в офис после другой встречи в 13:20, а в этот день наш начальник пришел вовремя, и совещание уже началось. И когда я зашел в переговорку, он начал по-настоящему на меня наезжать из-за того, что я своим опозданием поступаю безответственно и трачу время всей команды. Я даже растерялся на мгновение – совершенно не знал, что возразить. Но по еле сдерживающим улыбки и смешки коллегам понял, что никто не воспринимал этот наезд всерьез. Лицемерие кроме доверия убивает и уважение.

Получается, что, если начальник не имеет права лицемерить, значит надо всегда быть честным и прямым? Честным, да. Без этого в долгосрочной перспективе никуда. А вот прямым быть необязательно во всех случаях. Когда ситуация простая, ее надо всегда обнажать, спрямлять. Но бывают и тонкие случаи, когда напрямую нельзя сказать человеку о чем-то. В главе «Коммуникация» мы будем больше об этом говорить. Сейчас важно запомнить, что Умоводитель обязан, соблюдая принципы честности и человеколюбия, думать не о тотальной справедливости, а о конечном результате.

Опыт

Наш близкий друг Юра управляет созданной им крупной девелоперской компанией – строит интереснейшие объекты недвижимости, преображает облик городов. Однажды к нему пришел безопасник и рассказал, что некоего Петрова – начальника одного из участков – надо уволить, потому что он совсем обнаглел: ворует на поставках сухих смесей, получает откаты на личный счет. Юра об этом, как и все проницательные управленцы, догадывался, но поделать сильно ничего не мог – уж больно важный был участок. Получался такой цугцванг: если Юра поднимет бучу и уволит Петрова, есть риск для проекта, если не уволит – все поймут, что воровать можно безнаказанно. Как быть? Сначала Юра успокоил безопасника, объяснив тому, что если уволить вообще всех, то и безопасник сам без работы останется – некого будет проверять. А дальше они сделали вот что: безопасник сам встретился с Петровым, показал ему распечатки счетов и, переписки, доказывающие факт воровства, и сказал такие слова: «Если Юра узнает, он вынужден будет Тебя уволить и скорее всего, посадить. Другого пути у него нет – он категоричен в вопросах лояльности и воровства. Но тогда есть риск, что мы не сдадим проект. Если Ты продолжаешь работать честно, я Юре не скажу и ситуацию закроем». Таким маневром Юра сохранял за собой право Умоводителя на «незнание». Когда ты не в курсе ситуации, то не обязан на нее реагировать. После этой встречи Петров изменил свое поведение и экономика его участка стала лучше. Либо он правда стал честным (а такое бывает), либо стал подворовывать очень скромно и скрытно, что неприятно, но некритично для успеха проекта. Юра действовал не напрямую, но результата добился, и все участники выучили небольшой урок, прошли через развитие.

Петров мог бы и не изменить своим привычкам, и тогда мы переходим к пятому пласту кадровой работы – смене. Есть такая поговорка: либо мы меняем людей, либо мы меняем людей. Каламбур тут в том, что первая часть предложения означает – мы меняем образ мышления и действия сотрудников (пласты культура и развитие). Если они меняться не хотят, то меняем самих сотрудников (пласт смена). Эта поговорка пришла к нам из английского языка. В российской управленческой среде есть и свой аналог на тему того, как поступать со сложными сотрудниками: учить, лечить, мочить. Мочить, как показывает жизнь, тоже нужно уметь. Большинство Пионеров не готовы расставаться с подчиненными. Пионер сделал первую ошибку на этапе отбора, наняв не того человека. Затем вторую ошибку, не разглядев проблему за время испытательного срока. Потом поднял ставки, пытаясь лично обучить сотрудника. И вот подчиненный становится частью команды. На выездах он всегда с директором в настольный теннис играет, на обеде лучше всех шутит, и вообще – хоть и бестолковый, но свой. Если Вы увидели себя в этом примере, я приведу Вам фразу генерального директора крупнейшего и старейшего сельскохозяйственного холдинга Турции: «Ни разу в жизни, уволив человека, я не пожалел об этом». Не бойтесь избавляться от тех, кто тянет Вас вниз. У каждого своя дорога – кому-то с Вами по пути, а кому-то нет. Если сотрудник слабый, не справляется и не показывает признаков того, что хочет стать лучше, он будет тянуть всю команду вниз. Люди быстро понимают границы дозволенного. Если можно халтурить одному, почему нельзя остальным? Иногда Пионеры боятся уволить слабого подчиненного, потому что за ним закреплен такой функционал, который выполняет только он. Не надо самих себя делать заложниками ситуации. Если с этим справляется самый слабый, то и другие смогут разобраться и подхватить работу. В книге Рида Хастингса и Эрина Мейера «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» есть пример, когда из-за внешнего кризиса компании пришлось уволить две трети сотрудников. Управленцы оставили только самых лучших. Было непонятно, как урезанная команда сможет выжить и справиться с работой. Но, когда спустя несколько месяцев кадровая служба Нетфликс провела опрос среди сотрудников, оказалось, что для 70 % людей работать стало проще. Исчезла мишура, суета, фальшь, исходившие прежде от более слабых членов команды.

Увольнять – это часть работы. Мы не призываем к кровожадности, лишь объясняем, что это тоже кадровый инструмент. Особенно эффективно действует показательное увольнение, когда прощаются с «авторитетным» сотрудником. Слово авторитетный не стояло бы в кавычках, если бы тот действительно пользовался уважением в команде. Кавычки означают, что у сотрудника есть негативные стороны, которые в итоге тянут отдел вниз. Прощаться можно либо прямо, либо косвенно. Прямо – это когда начальник в лоб говорит подчиненному, что тот больше не будет работать. Это самый трудный вариант не только для Пионера, но даже для Умоводителя. Но Умоводитель с этим дискомфортом справляется и увольняет человека сразу, а Пионер стесняется, теряется, непонятно формулирует, либо проявляет излишние эмоции. Хорошая аналогия, когда нужно отрубить хвост молодому щенку. Можно сделать один болезненный, но короткий и быстрый разрез. А можно рубить хвост по частям. Умоводители решают и приводят приговор в исполнение быстро, без лишних предисловий и подкатываний.

Есть и другой вариант, который встречается чаще – когда прощаются косвенно. Сотруднику дают понять, что в него больше не верят. Можно лишить полномочий, забрать доверенный ранее проект, понизить в должности. Сделать все, чтобы сотрудник ушел сам. Конечно, это нужно делать, объясняя, что именно привело к такому решению. Бывают истории, когда такая демотивация меняет человека, заставляет работать над собой и возвращает на карьерную лестницу. Так что не нужно однозначно негативно воспринимать косвенный формат увольнения.

Пин-код

ПИН-код для Ивана III – архитектура (искать имбу), обучение УКМ, культура, развитие, смена.