Один из вопросов, которые я задаю на собеседовании потенциальным руководителям датацентра, звучит так: «По каким критериям вы будете назначать премию дежурным? Представьте, что у вас есть команда из десяти дежурных, которые заняты мониторингом, ходят в обходы, действуют по инструкции в случае инцидентов, отвечают на запросы других отделов, оформлены в тикетной системе и укладываются в стандартные инструкции. Но кто из них достоин премии?» Вопрос, как выясняется, не такой простой. Давайте заглянем в товарно-денежные отношения компании и работника, где дежурство – это товар.
По российскому законодательству, сотрудники, выполняющие одну и ту же работу, должны получать одинаковую заработную плату. Такое условие гарантирует отсутствие дискриминации в оплате труда и выполнение конституционного права, но оно также несет и негативные последствия. Получается, если один сотрудник работал с большей самоотдачей, он все равно получит столько же, сколько и его менее расторопный коллега. Очевидно, это уменьшает желание стараться и делать что-то лучше всех. Даже наоборот: можно немного недоработать там и сям, ведь на зарплате это сказаться не должно. В итоге проигрывает работодатель, а точнее – дело.
Выход довольно простой – необходимо придумать искусственные уровни, отделяющие «хороших» работников от «плохих», и поощрять сотрудников более высокой оплатой. Еще в советском прошлом такие уровни назывались категориями и рабочие профессии часто классифицировались по таким категориям. Понятно, что категориям можно назначить разную зарплату, причем разница не обязательно должна быть строго пропорциональной. Например, оклад второй категории относительно первой может отличаться на 10 %, а третьей относительно второй – уже на 15 %. Выбор этой разницы целиком может базироваться на специфических условиях работы в конкретной компании.
В то же время вся система категорий должна быть прозрачна для сотрудника: он должен хорошо представлять, что именно ему нужно сделать для перехода на следующую категорию, в каких делах отличиться, какие качества развить.
Второй частью денежной оценки работы является премия. В чем существенная разница между окладом и премией? Говоря коротко, оклад – это долгосрочная оценка профессионального уровня сотрудника, а премия – оценка решенных им задач за конкретный период. Поэтому вполне возможны ситуации, когда опытный сотрудник в прошедшем периоде ленился и получил премию меньше своего коллеги с более низкой категорией. Для того чтобы как можно точнее следовать этому подходу в премировании, нужно каждый раз задавать себе простой вопрос: «Этот дежурный – молодец. Хочу ли я, чтобы он теперь все время получал больше денег (перевод на другую категорию), или он заслужил разовую награду, так как ни его компетенция, ни его ответственность не поменялись (премия)?»
Для того чтобы у руководителя оставался инструмент не только поощрения, но и наказания, можно установить какой-то базовый уровень премии, который будет зависеть от общих результатов отдела или компании. Например, пусть это будет 30 %. Таким образом, сотрудник будет знать, что при нормальном, без подвигов, отношении к работе он будет получать премию в размере 30 % от оклада. Если же за ним будут числиться какие-нибудь замечания, этот базовый уровень может быть уменьшен до нуля.
При назначении премии стоит также помнить, что при выражении ее в процентах от оклада абсолютное значение может зависеть от количества смен в месяце. Поэтому может получиться ситуация, когда сотрудник с повышенным процентом премии в абсолютных рублях получит меньше, чем сотрудник с меньшей премией, но отработавший на одну-две смены больше. Поэтому нужно внимательно изучать финальную зарплатную ведомость, имея в виду, что дежурные могут захотеть поделиться информацией о своей премии друг с другом, а затем с непониманием придут к вам за объяснениями. И даже если расчеты в процентах будут обоснованы, осадок от меньшего количества полученных рублей останется.
Лучше всего, когда формула премирования доступна на каком-либо внутреннем ресурсе компании и каждый сотрудник может в любое время ее уточнить. Нужно также помнить и о психологической стороне расчета, а именно о том, что каждый человек стремится увеличить свой доход с наименьшими затратами усилий, а значит, следует выбирать максимальный вес в премии тех аспектов работы, в которых компания больше всего заинтересована. Формулу стоит время от времени пересматривать, чтобы приводить в соответствие с актуальным состоянием наиболее важных задач.
Итак, за что же можно награждать премией. Приведем несколько примеров.
1. За тщательное документирование работ в нарядах CMMS.
2. За выполнение SLA по тикетам соседних отделов.
3. За выполнение дополнительных поручений руководителя.
4. За повышенное внимание к состоянию площадки и оборудования, выражающееся в обнаружении проблем, мимо которых остальные все время проходили.
5. За хорошее прохождение аттестации, даже если ее результат недостаточен для повышения категории.
6. За достойное поведение при устранении инцидента, если таковой случился.
С другой стороны, стоит упомянуть, за что не нужно награждать персональной премией.
1. За безаварийную работу датацентра. Чаще всего, случившийся инцидент не связан с тем, что именно этот дежурный сегодня был на смене, поэтому верно и обратное: если в течение смены инцидента не произошло, это еще не показатель, что именно этот дежурный работает лучше других. Также, зная, что произошедший инцидент приведет к понижению его зарплаты, дежурный может предпочесть умолчать об обнаруженной неисправности. Однако безаварийная работа площадки за какой-то период может являться одной из составляющих в групповой премии – это поможет сформировать долгосрочное внимательное отношение дежурных к своей работе.
2. За выработку по второстепенным тикетам соседних отделов. Так, например, если премия будет зависеть от того, сколько таких заданий сделано, то оба дежурных на смене будут стремиться сосредоточиться на их выполнении, при этом отложив свою основную работу, за которую они «и так получат оклад».
Самое главное, о чем следует помнить при формировании принципов премирования дежурных: они выполняют не сдельную работу. Гораздо выше ценность того дежурного, который в течение года ничем не запомнился, но четко и безошибочно отработал в аварийной ситуации, чем ценность «хорошего парня», постоянно ищущего, что бы еще сделать, чтобы повысить свой доход, но растерявшегося, когда от него требовались собранность и фокусировка.
Давайте теперь обратимся к такому классному и универсальному инструменту, как аттестация дежурных инженеров. Какие задачи мы можем решать?
1. Поддержание уровня обученности специалистов.
2. Выявление областей, в которых требуется образовательная работа от руководителей.
3. Выявление талантливых дежурных, которые в дальнейшем могут стать кадровым резервом для датацентра.
4. Сравнительно справедливый механизм распределения премий и повышений категории дежурных.
Организация процесса аттестации довольно громоздка, но не сложна. Прежде всего нужно разместить на доступном для дежурных ресурсе перечень вопросов, на которые они должны будут найти ответы. Искать они могут как внутри компании (например, в нормативных документах и инструкциях), так и в любых других доступных источниках (например, в описании физических принципов работы трансформатора).
Кстати, если требуется административно подкрепить повышение категории дежурного на основании результатов аттестации, то имеет смысл обратиться за консультацией в отдел кадров и поинтересоваться, какие подтверждающие бумаги должны быть заполнены.
Например, вопросы аттестации должны быть опубликованы не менее чем за три (это пример) месяца, приказом по компании должна быть назначена комиссия, также должны быть определены сроки аттестации и форма отчета, в должностной инструкции дежурных должна быть указана обязательность прохождения аттестации. Ну и т. д. В нашем рассказе всю эту бюрократию мы опустим, но нужно понимать, что в случае конфликтных ситуаций лучше задокументировать все происходящее.
Все вопросы имеет смысл разделить как минимум на две большие группы по их важности: обязательные вопросы, на основании ответов на которые можно сделать вывод о профессиональной пригодности сотрудника в целом, и рекомендованные, раскрывающие весь потенциал знаний в сфере датацентров и прилегающих областей физики и теоретических основ электротехники. Можно добавить также и дополнительные вопросы, посвященные работе смежных отделов и других систем датацентров.
В обязательную часть имеет смысл включить вопросы на знание всех рабочих инструкций, примеры критических ситуаций и понимание правильного порядка действия в них. Отдельным разделом сюда стоит включить вопросы по технике безопасности, пожарной и электробезопасности, так как часто проверки на сторонних курсах носят формальный характер и не раскрывают глубину полученных знаний. Также должна быть проверка профессионального уровня (полнота прохождения матрицы компетенций), проверка наличия самых необходимых для проведения работ удостоверений (о прохождении обучения по охране труда, электробезопасности, пожарного минимума, работам на высоте, эксплуатации газового оборудования и т. п.). Обязательные вопросы подразумевают знание определенного заранее известного материала, поэтому ответы на них достаточно просто автоматизировать, например с использованием программных продуктов или платформ. Такой подход позволяет даже улучшить глубину тестирования, задавая сотруднику все вопросы из темы, тогда как при личной беседе временные рамки предполагают только малое количество вопросов наугад.
При очень жестком подходе к аттестации ответы на обязательные вопросы представляют собой профессиональный минимум. Он необходим для соответствия позиции дежурного, поэтому следует принять практику расторжения договора с сотрудниками, не способными освоить требуемый объем информации.
Рекомендованные вопросы, напротив, дают возможность раскрыть индивидуальные профессиональные знания дежурного и понять, насколько тема инженерного оборудования ему в принципе интересна. Вопросы этой части можно сгруппировать, например, по типу инженерных систем, чтобы каждая из них была затронута. Большинство вопросов не должно подразумевать односложного ответа – таких вопросов следует избегать, потому что дежурный может просто узнать и выучить ответ, не понимая сути спрашиваемого. Самыми лучшими в этой части будут вопросы, начинающиеся с «расскажите…», так как при ответе будет довольно легко подбирать дополнительные вопросы и уверенно оценить, насколько отвечающий ориентируется в системе, о которой идет речь. Понятно, что автоматизировать ответы на такие вопросы можно, но это далеко не лучший вариант с точки зрения знакомства с реальными дежурными датацентра.
В дополнительную часть вопросы подбирать сложнее, лучше всего себя зарекомендовали вопросы по реальным жизненным ситуациям. Например, берется набор графиков, отражающих один из прошлых инцидентов, и дежурного просят объяснить, какой можно сделать вывод о произошедшем по имеющимся данным. Ответы на такие вопросы показывают способности к критическому анализу. Если у дежурных есть такой навык, это сразу показывает их высокую приспособленность к работе и, при отсутствии замечаний по предыдущим темам, служит хорошим признаком того, что к такому дежурному стоит присмотреться. Скорее всего, он и составит кадровый резерв инженерной команды.
Говоря об аттестации, важно отметить, что проводиться она должна регулярно, причем все сотрудники должны знать о сроках проведения. Если аттестация будет непосредственно перед известными периодами премирования, то это удобнее всего. В таком случае сотрудник хорошо понимает, что его карьерный рост зависит от того, как он подготовится к тестированию. Однако отрицательной стороной такого подхода является повышенная стрессовая нагрузка: некоторые дежурные нервничают при мысли о том, что их неуверенные ответы могут вылиться в понижение или даже увольнение.
Руководители, проводящие аттестацию, должны хорошо понимать психологическое состояние отвечающих. С другой стороны – дежурный по определению должен обладать высокой стрессоустойчивостью. Если он не может взять себя в руки для того, чтобы ответить на известные заранее вопросы, стоит задуматься: а как он поведет себя в реальной стрессовой ситуации в случае быстро развивающегося инцидента?
Для большей объективности аттестации имеет смысл проводить ее не один на один с руководителем, а силами аттестационной комиссии (той самой, что была назначена приказом генерального директора), состоящей из профессионалов в области управления датацентрами. В качестве фантастической на данный момент, но здравой идеи можно предложить использовать стороннюю организацию, специализирующуюся на услугах профессиональной оценки персонала.
По результатам аттестации комиссия выдает рекомендации, но окончательное решение должно оставаться за их непосредственным руководителем. Это связано с тем, что повышение или понижение дежурного должно учитывать его дисциплину, а также вклад в общие задачи. Оценить вовлеченность в режиме аттестации практически невозможно, а без них есть существенная вероятность, что зазубривший ответы интеллектуальный бездельник будет оценен выше, чем действительно полезный дежурный, просто хорошо делающий свою работу.
Мы достаточно подробно разобрали принципы премирования дежурных. Что касается остальных специалистов, то в большинстве случаев хорошо работает метод постановки конкретных задач и оценки степени их выполнения. В некоторых компаниях такой подход называется Performance Appraisal и имеет хорошо задокументированный характер, и в этом, как ни парадоксально, его недостаток.
Из-за повышенной формализации он не может проводиться часто, поэтому иногда задачи, ставящиеся, например, на следующие полгода, становятся неактуальными и руководитель оказываются перед дилеммой. Либо решить эти задачи и получить обещанную премию, либо сосредоточиться на том, что на самом деле важно, но при этом формально условия выполнения премиальных задач соблюдены не будут.
Другим недостатком такой системы является договоренность между руководителем и сотрудником. Так, в некоторых условиях руководитель не может или не хочет определить долгосрочную цель для подчиненного, хотя система мотивации этого требует. Тогда руководитель предлагает сотруднику самому выбрать, чем бы тот хотел заниматься. Самым забавным лайфхаком, с которым мне пришлось столкнуться в подобной ситуации, была история, когда сотрудник втихаря решал какую-то задачу в прошлом периоде, а ставил ее как цель себе на следующий период. Таким образом, премия была ему уже гарантирована и он мог спокойно заниматься решением какой-нибудь другой задачи – которую можно было заявить в качестве цели в следующий раз.