В хорошо смазанной машине все детали работают слаженно, совместно создавая нужный результат. То же относится и к командам: они должны работать эффективно и предсказуемо, чтобы весь ваш отдел в целом двигался к цели. Для этого руководители команд должны отчитываться о результатах, нести ответственность за неудачи и отмечать достижения вместе с командой.

Согласование метрик и целей устранит эмоции из обсуждений и позволит сделать акцент на данных, измеряющих успех команды. Команда, у которой нет целей, никогда не узнает, соответствует она вашим ожиданиям или нет (а возможно, превосходит их). Это несправедливо по отношению к команде и приводит к управлению на основании субъективных эмоциональных решений.

Выбор подходящих вам информативных метрик может занять несколько недель, особенно если у вас нет в этом опыта. После того как метрики будут выбраны, измерены и проверены, вы можете начать использовать их для аргументированного обсуждения того, как повысить производительность или какие еще показатели можно измерить.

Это очень плохо

С Земли на Луну («From the Earth to the Moon»)

В этом популярном сериале HBO, повествующем о том, как Соединенные Штаты осуществили экспедицию на Луну, один из эпизодов представляет собой отличную аллегорию управления командой инженеров: «Паук» («Spider»). Все работают круглые сутки, чтобы уложиться в жесткие сроки, и никак не могут понять, почему лунный модуль продолжает разбиваться, пока один из инженеров смущенно не признает, что он допустил ошибку округления. Он идет к начальнику, уверенный, что его уволят или намылят ему шею.

Вот что сказал ему ведущий инженер компании Grumman Aerospace: «Вы молчали? Вы пытались скрыть это? Так нельзя. Это плохо. Это очень плохо. Идите домой, выспитесь, и давайте все исправлять». А теперь представьте, что он бы кричал и ругался. Осмелился бы кто-то в следующий раз признаться в ошибке? Так мы могли бы никогда не добраться до Луны.

Поощряйте открытость и честность на всех уровнях. Это не означает поиск виноватых, если что-то пошло не так. Ваш отдел – это команда, состоящая из команд, и для успешной работы этой команды вам необходим надежный канал связи, основанный на доверии и уважении, чтобы, если случится самое худшее, люди не боялись прийти к вам с плохими новостями.

Прозрачность не означает, что все ошибки и проблемы тут же прощаются и жизнь продолжается. Она означает необходимость брать на себя ответственность за ошибки, докапываться до причины проблем и внедрять методы, процессы и, если нужно, – инструменты, предотвращающие их повторение. Если ничего не меняется или повторяется снова и снова, то прозрачность означает отстранение сотрудников, отвечавших за выполнение задачи, и назначение людей, которые в состоянии изменить ситуацию.

Это ваша обязанность как начальника нескольких команд. Недостаточно указать пальцем и переложить ответственность на некомпетентного менеджера. Это ваш сотрудник – вы назначили его на эту должность, и ваша задача – наставлять его и руководить им, чтобы он мог достичь успеха.

Его ошибка – это и ваша ошибка, которая бросает тень на все, чем вы занимаетесь. Генеральный директор будет наблюдать за вами и контролировать вас, и, если он решит, что вы больше не в состоянии управлять своей командой, он заменит вас, особенно если ваша компания принадлежит фонду прямых инвестиций. У инвесторов нет времени терпеть ошибки, зато есть длинный список опытных, обученных, авторитетных руководителей, которые заменят вас моментально – и глазом моргнуть не успеете.

Ответственность команды за результат означает, что она должна соответствовать метрикам и выполнять обязанности, которые она приняла, взяв на себя свою роль. Она настраивает ваши команды на успех. А их успех – это ваш успех.