В марте 2009 года техноэлита страны съехалась в техасский Остин на ежегодный фестиваль музыки, кино и технологий South by Southwest. Именно здесь стартапы вроде Twitter врывались в массовое сознание, используя концентрацию влиятельных первопроходцев. В тот год в воздухе витало что-то особенное. Толпы, осаждавшие барбекю-закусочные и пивные, были больше обычного. Местная сеть AT&T едва справлялась с нагрузкой от айфонов. И все только и говорили о крутом новом геолокационном приложении. Но это был не Loopt. Это был Foursquare.

Foursquare стал второй попыткой сооснователя Денниса Кроули в мире геолокационных приложений. Худощавый и вечно лохматый Кроули излучал вайб Восточного побережья. Свое первое геолокационное приложение Dodgeball он создал еще студентом Нью-Йоркского университета и продал его в 2005 году Google, где проект благополучно зачах – в эпоху раскладушек заполучить поддержку мобильных операторов оказалось непосильной задачей. Когда в январе 2009 года Google объявил о закрытии Dodgeball, Кроули вместе с партнером Алексом Рейнертом взялись создать его версию для iPhone – с игровыми механиками, значками и ироничными подписями. В основе нового приложения лежала концепция чекинов – отметок о посещении ресторанов и баров, что создавало конкуренцию в борьбе за звание «мэра» любимого заведения. В отличие от Loopt с его постоянной трансляцией местоположения Foursquare выбрал более консервативный подход – пользователь сам решал, когда поделиться геолокацией. «Люди не хотят, чтобы за ними следили 24 часа в сутки, – говорил Кроули. – Между этими двумя моделями огромная разница».

Однажды вечером Кроули оказался на переполненной вечеринке в концертном зале Mohawk и увидел, как два посетителя сравнивают значки Foursquare, заработанные ими на мероприятиях фестиваля в течение дня. «В тот момент я понял – мы создали нечто потрясающее», – вспоминал он позже. Новостной сайт Mashable назвал Foursquare главным открытием фестиваля[150].

«Появление Foursquare стало настоящим ударом под дых, – признавался бывший сотрудник Loopt. – Они словно поймали удачу за хвост, оседлали этот дурацкий импульс South by Southwest. До этого в центре внимания были мы. Так что же – им удалось сделать продукт, соответствующий рынку?» В Loopt разгорелись споры: создавать новое приложение по образцу Foursquare или держаться концепции постоянного отслеживания? Отчасти проблема заключалась в том, что ставка на iPhone обернулась неудачей. iPhone не позволял сторонним приложениям работать в фоновом режиме, а значит, сервис постоянного отслеживания Loopt по факту работал только при открытом приложении. Компания брала несколько долларов в месяц за использование приложения у большинства операторов, что давало несколько миллионов выручки, которую легко съедали – если не сказать поглощали – колоссальные расходы на инфраструктуру геолокационных сервисов. До эры Amazon Web Services, удешевившей серверы для стартапов, такие затраты были неподъемными. «Мы всерьез сомневались, сможет ли Loopt вообще когда-нибудь приносить прибыль», – признавал Макаду.

Альтман предложил кардинально сменить курс и создать новое приложение Loopt Star на базе социального графа Facebook. Пользователи могли бы отмечаться в различных заведениях, как в Foursquare, и при этом получать там скидки, как в Groupon. Он поручил работу над проектом нескольким ведущим программистам компании, чем вызвал недовольство вице-президента по разработке Стива Лемона, нанятого для наладки процессов и поддержания отношений с такими партнерами, как Verizon, Sprint и AT&T.

«У Сэма было четкое видение, как догнать конкурентов. А он, когда чувствует, что кто-то мешает ему двигаться вперед, просто начинает действовать самостоятельно, – рассказывал бывший сотрудник Loopt. – Он мыслит быстрее любого человека, которого я когда-либо встречал, и не склонен тащить за собой других, особенно если считает, что они будут его тормозить».

Это была не первая подобная ситуация. Годом ранее Альтман загорелся проектом, который в компании окрестили «приложение для знакомств». Официально сервис назывался Loopt Mix и позволял пользователям знакомиться с новыми людьми поблизости. Проект оттянул на себя ряд разработчиков основного продукта и вызвал недовольство в коллективе. Позже его выделили в отдельное приложение. Один из бывших топ-менеджеров Loopt охарактеризовал Альтмана как страдающего «синдромом блестящего объекта».

Теперь, на фоне триумфа Foursquare, среди менеджеров и разработчиков нарастала тревога. Единственным направлением, стабильно приносившим доход, было то, что внутри компании называли платформенным бизнесом, – сервис для операторов сотовой связи, позволяющий снизить стоимость определения местоположения телефона. Его возглавлял Эрик Карр, вице-президент по технологиям геолокации. Loopt приобрел у одной из дочерних компаний Qualcomm лицензию на специальную технологию, надеясь сделать определение местоположения достаточно дешевым, чтобы операторы могли создавать полноценный рекламный бизнес с привязкой к геолокации. Это приносило несколько миллионов долларов в год[151]. Некоторые ведущие разработчики мечтали развить это направление и продать компанию за сотню миллионов, но ни Альтмана, ни инвесторов Loopt такой исход не устраивал. «Проблема, с которой столкнулся Сэм, заключалась в том, что на этом нельзя построить по-настоящему крупную компанию, – объяснял Макаду. – Команда не понимала, что мы никогда не рассматривали бизнес с операторами как стратегически важный». Разработчики тревожились из-за того, что у компании не было четкого плана выхода на прибыльность, и еще больше – из-за того, что Альтмана это, казалось, вообще не заботило. «Не думаю, что Сэм отнесся к их опасениям с пониманием», – говорил Макаду. «Sequoia не интересуют скромные достижения», – отмечал один из бывших сотрудников Loopt.

Напряжение достигло пика весной 2009 года, когда дюжина руководителей компании созвала то, что один из них назвал «момент истины», – встречу с советом директоров в конференц-зале на втором этаже штаб-квартиры Sequoia. Они требовали заменить Альтмана на посту генерального директора. Присутствовали все сооснователи компании, включая самого Альтмана, а также топ-менеджеры Карр, Тана, Лемон, Кнапп и директор по маркетингу Шари Йодер. Разработчики заявили, что «синдром блестящего объекта» Альтмана вредит компании и мешает им масштабировать основное приложение Loopt, не говоря уже о развитии единственного прибыльного направления бизнеса. Сам Альтман воспринял эту встречу как стратегическую дискуссию. «Речь шла о серьезном стратегическом разногласии – несколько человек просто очень хотели построить надежный корпоративный бизнес», – объяснял он.

Но претензии к руководству Альтмана выходили далеко за рамки споров о корпоративном бизнесе. За несколько месяцев до этой встречи двое сотрудников Loopt ушли из компании и основали рекламную сеть для мобильных устройств AdWhirl. Практически сразу лидер этого рынка AdMob, также получавший финансирование от Sequoia, обвинил их в краже кода – якобы они декомпилировали публичный SDK в нарушение лицензионного соглашения. Обвинения выглядели правдоподобно: оба разработчика использовали SDK AdMob, еще работая в Loopt. В это время AdMob находился на финальной стадии переговоров о продаже своего бизнеса Google, что сулило Sequoia неплохую прибыль. Услышав об этих обвинениях, руководство Sequoia отправило нескольких сотрудников Loopt разобраться в ситуации и доложить о результатах. Один из присутствовавших назвал последовавшее совещание с участием Альтмана, Яма и другого сооснователя AdWhirl бурным разбирательством со слезами, но представители AdWhirl так и не признали своей вины.

В итоге в Sequoia нашли элегантное решение проблемы, организовав покупку AdWhirl компанией AdMob – как раз перед тем, как обоих поглотил Google. Альтман утверждал, что ничего не знал о происхождении кода, но многие в Loopt сомневались в его словах – слишком уж близкая дружба связывала его с одним из основателей AdWhirl, Сэмом Ямом. Вся эта история серьезно подорвала доверие сотрудников к руководителю.

На той самой встрече, где топ-менеджеры Loopt требовали отставки Альтмана, он спокойно сидел в стороне и молча выслушивал критику. Макаду, Чунг и их коллега по совету директоров Майк Рэмси – бывший гендиректор Tivo и партнер венчурного фонда NEA, которого Чанг пригласил помогать Сэму развивать лидерские качества, – выслушали опасения руководителей, поблагодарили их за то, что они обратили внимание на проблему, и начали искать другое решение, не связанное с увольнением Альтмана. «Мы провели с Сэмом несколько серьезных бесед о его слабых местах, а также обсудили, как можно усилить команду, – рассказывал Макаду. – Безусловно, были вопросы к его лидерским качествам. Но я ни на секунду не думал о его увольнении. История венчурного бизнеса показывает: когда основателя смещают с поста генерального директора, особенно на ранней стадии, итоговая картина обычно выходит довольно мрачной».

У Макаду были и другие причины защищать Альтмана. Примерно в это же время он вел переговоры об инвестициях Sequoia в очередные батчи Y Combinator – именно Альтман познакомил его с акселератором. Макаду узнал о существовании Y Combinator, изучая структуру собственности Loopt перед первоначальными инвестициями Sequoia. «Там были эти 6% с условием особой защиты от размытия доли для организации под названием Y Combinator», – вспоминал он. Макаду позвонил Майяр: «Кто, черт возьми, эти ребята?» Майяр была не в курсе и переадресовала вопрос Альтману, который просто сказал, что Макаду обязательно нужно познакомиться с Полом Грэмом. Макаду регулярно выступал в MIT и Гарварде, поэтому во время следующего визита в Кембридж попросил Альтмана организовать встречу с Грэмом и Ливингстон. Приехав в кембриджский офис YC, он неожиданно для себя провел там несколько часов, отвечая на вопросы основателей стартапов. Когда YC переехал в Маунтин-Вью, Макаду стал постоянно выступать на вторничных ужинах, а позже начал консультировать основателей и читать лекции в Школе стартапов, которую YC проводил в Стэнфорде и Беркли. Когда партнеры из Sequoia спрашивали, зачем он этим занимается, он отвечал: «Это место, откуда пришел Сэм, – для меня это главный ориентир».

В конце 2008 года, когда начали рушиться мировые рынки, Макаду испытал острое чувство дежавю. Он вспомнил мрачные дни после краха доткомов и свои инвестиции в компанию хранения данных Isilon – над ними смеялись, а они в итоге принесли миллиарды. Макаду понял: настал момент последовать совету Морица и «инвестировать на дне». Он изучил самые успешные сделки Sequoia – например, инвестицию в Cisco после «черного понедельника» – и подготовил выступление для Школы стартапов Y Combinator. «Сейчас идеальное время для создания компании, – заявил он. – Да, привлечь финансирование будет сложнее. Но инвесторы, которые вкладывают деньги в кризис, – это настоящие партнеры, готовые пройти с вами огонь и воду».

После выступления Грэм отвел его в сторону. «Отличная презентация, – сказал он. – Признаюсь, я немного удивлен, но логика понятна. Только ты ведь в курсе, что все деньги, которые вливаются в компании YC, идут с наших личных счетов – моих, Джессики, Тревора и Роберта Морриса? А у нас денег больше нет».

Макаду улыбнулся: «В Sequoia деньги есть».

Y Combinator требовалось около 10 миллионов долларов, но Макаду понимал, что получить одобрение партнеров Sequoia, только что выпустивших презентацию «RIP Good Times», будет непросто. Поэтому для поддержки зимнего батча стартапов Грэм организовал инвестиционный раунд на 2 миллиона долларов, который возглавила Sequoia вместе с группой ангельских инвесторов, включая Рона Конвея, раннего инвестора Google и Facebook, и Пола Бакхайта, создателя Gmail. В том зимнем батче YC, кстати, оказался Airbnb, инвестициями в который руководил сам Макаду, – эта сделка стала одной из самых успешных в истории акселератора.

Чтобы получить остальное финансирование, Макаду пришлось провести Y Combinator через весь строгий инвестиционный процесс Sequoia, разработав модель формирования портфеля с прогнозом ожидаемой доходности. «Чтобы модель заработала, YC должен был выпускать пару сотен компаний в год», – объяснял он. Такой масштаб соответствовал амбициям Грэма, но никак не его банковскому счету. Опираясь на этот план, Sequoia в следующем году возглавила восьмимиллионный раунд инвестиций в стартапы Y Combinator. Для такого амбициозного венчурного инвестора, как Макаду, это стало гениальным решением. В итоге Sequoia заработала целое состояние – и на своей доле в прибыли Y Combinator, и на ранних инвестициях в его самые успешные проекты: Airbnb, Dropbox и Stripe.

Альтман приносил Sequoia пользу и другими способами. «Он постоянно встречался с основателями стартапов прямо в офисе Loopt», – вспоминал один из сотрудников. К 2009 году Sequoia решила официально задействовать талант Альтмана налаживать связи и привлекла его в свою секретную программу «скаутов».

«Я бы не называл ее секретной, – заявил в 2015 году Рулоф Бота, куратор программы скаутов Sequoia, в интервью The Wall Street Journal, впервые раскрывшем имена участников и подробности. – Скорее мы просто старались не привлекать к ней лишнего внимания». В роли скаутов Sequoia обычно выступали молодые основатели компаний из портфеля фонда, которым выделяли капитал для вложений от имени венчурной фирмы. В случае успеха основная часть прибыли делилась между скаутом и ограниченными партнерами фонда, а остальные скауты и партнеры Sequoia получали небольшую долю. Подобно своей работе с юристами по стартапам в Wilson Sonsini, Sequoia постоянно искала эксклюзивные источники перспективных сделок. Поскольку запуск стартапов становился все дешевле, а основатели – все моложе, имело смысл воспользоваться рекомендациями от их сверстников[152].

Альтман моментально стал звездой программы скаутов Sequoia. Годом ранее Грэм познакомил его с рыжеволосым голубоглазым основателем стартапа из YC – Патриком Коллисоном. Коллисон был на три года младше Альтмана, и Грэм надеялся, что Сэм поможет ему адаптироваться в индустрии, где молодость могла стать помехой. Патрик вырос в сельской Ирландии, где его родители, оба инженеры, держали небольшой отель. Программировать он учился дома при поддержке родителей – они даже разрешили ему взять годовой перерыв в старшей школе, чтобы полностью посвятить себя кодингу. В 17 лет он выиграл национальный научный конкурс, представив проект на языке программирования Lisp. Во время этого конкурса завязалась его переписка с Грэмом, чей учебник по Lisp был настольной книгой для многих талантливых программистов. Коллисон поступил в MIT, где изначально и был разработан Lisp, а год спустя бросил учебу вместе с братом Джоном, чтобы через YC запустить стартап по отслеживанию аукционов. Это произошло в 2007 году, а уже в 2008-м он продал проект за 5 миллионов долларов[153]. Коллисон стал любимчиком Грэма, который и познакомил его с другим своим талантливым протеже – Альтманом. Коллисон и Альтман сразу нашли общий язык, особенно когда Альтман продемонстрировал глубокие познания в одной из любимых узкоспециальных тем Коллисона – Lisp-машинах, специализированных компьютерах 1980-х годов, созданных для запуска масштабных программ искусственного интеллекта на языке Lisp.

«Он разбирается во множестве вещей, разбирался в них уже тогда, – рассказывал Коллисон. – В то время меня увлекали – и увлекают до сих пор – довольно специфические аспекты программирования, и он знал о них поразительно много, хотя вряд ли это было его хобби в той же степени, что и моим».

В феврале 2009 года Коллисон сидел на кухне дома Грэма в Пало-Альто и рассуждал на тему своего недавнего поста в блоге: как было бы здорово создать интернет-банк, позволяющий людям переводить деньги без комиссий и бюрократии традиционных банков. Идея перекликалась с первоначальной концепцией проекта X.com Илона Маска, который позже объединился с PayPal. Грэм, не раздумывая, согласился проинвестировать этот проект. Когда несколько минут спустя к ним случайно заглянул Альтман, Грэм убедил его присоединиться, предложив долю в сделке. Оба выписали чеки на 15 000 долларов, оставив строку «Получатель» пустой, поскольку компания еще не имела названия. Альтман выдвинул свою идею.

«Он посоветовал что-то в духе старой доброй Америки, вроде National American Bank Company», – рассказывал Коллисон. В итоге они, как и PayPal, отказались от идеи интернет-банка из-за чрезмерной сложности и вместо этого создали платежный сервис с элегантным API: всего девять строк кода позволяли сайтам принимать кредитные карты. Год спустя Коллисон с братом официально зарегистрировали компанию, назвав ее Stripe.

Инвестиция Альтмана в 15 000 долларов принесла Альтману 2% компании, которая сегодня оценивается в 70 миллиардов – это один из самых дорогих стартапов США и самое успешное вложение денег в его карьере. Поскольку финансирование Stripe проходило по программе скаутов Sequoia, Альтман сохранил за собой примерно половину прибыли. В 2010 году Sequoia провела посевной раунд инвестиций в Stripe, за которыми в 2011 году последовал раунд серии A с участием таких инвесторов, как Питер Тиль.

«Сэм очень помог нам в этих переговорах, – рассказывал Коллисон. – Мы были наивными провинциалами из Ирландии, а тут Питер Тиль и Майкл Мориц – для нас практически небожители. А Сэм, по своему обыкновению, совершенно не робел перед ними. Его советы оказались для нас бесценными».

Учитывая, какие двери Альтман открывал для Sequoia – и какие горы денег скрывались за этими дверями, Макаду и в голову не могло прийти уволить его из Loopt. Он провел приватные встречи с ключевыми руководителями, которых компания не могла себе позволить потерять, а затем дал Альтману обратную связь, которую тот, по его ощущениям, воспринял адекватно. И Альтман, и совет директоров стремились освободить его от повседневного руководства компанией. Они договорились начать поиск более опытного топ-менеджера, который взял бы на себя операционное управление, в то время как Альтман постепенно перешел бы на позицию, схожую с ролью исполнительного председателя совета директоров, и сосредоточился на привлечении финансирования.

Однако к осени 2010 года, когда Sequoia пригласила на должность президента Loopt ветерана мобильной индустрии Стива Бума, сотрудникам уже было ясно: новая стратегия не сработала. Компания пыталась не отставать от рыночных трендов, выпустив Loopt Star – аналог Foursquare, поощрявшего отмечаться в разных заведениях для получения скидок в духе Groupon. Но приложение мало чем отличалось от множества других геолокационных сервисов с похожими бонусами. Особенно беспардонно выглядело копирование системы значков Foursquare – игровых достижений за чекины, вроде значка «киноман» за регулярные посещения кинотеатров.

Foursquare отомстил в своем фирменном стиле: запустил douchebag badge – «значок придурка» – в виде ярко-розовой с зеленым футболки поло, намекавшей на наряд Альтмана с конференции Apple 2008 года. Получить его можно было, отметившись в модных отелях и ресторанах[154].

В 2010 году, вскоре после того, как компания Green Dot, в течение 10 лет выпускавшая предоплаченные банковские карты, вышла на биржу, ее гендиректор Стив Стрейт – бывший радиодиджей, ставший венчурным инвестором, – пожаловался совету директоров на сложности внедрения современных методов программирования. Его компания, базирующаяся в Пасадене и выпускающая пополняемые карты для Walmart, использовала каскадный метод разработки, при котором программисты последовательно работают каждый над своим участком кода. Но Стрейт понимал: чтобы воплотить мечту о мобильном банкинге, придется перенять принципы Кремниевой долины и внедрить аджайл – гибкую методологию разработки с упором на скорость и обратную связь от пользователей, которую проповедовал Пол Грэм. Тут в разговор вступил Майкл Мориц, возглавлявший инвестиции Sequoia в Green Dot и входивший в совет директоров.

«У нас в портфеле есть компания с потрясающими специалистами, впечатляющими технологиями и руководством, которое действительно разбирается в своем деле. Но они молоды – очень молоды, – и им требуется наставничество как в личностном плане, так и для работы в крупных финансовых организациях, – сказал Мориц. – Но, черт возьми, Стив, у тебя как раз подходящий склад характера для этого».

Разумеется, слияние было выгодно и Sequoia. «Loopt к тому моменту испытывал серьезные трудности и искал покупателя, – признался позже Мориц. – Именно поэтому я сделал Стиву это предложение».

Он вызвался познакомить Стрейта с Альтманом. Однако была деталь, о которой Мориц предпочел умолчать: дела у Loopt шли из рук вон плохо. Во второй половине 2010 года компания стремительно теряла пользователей. «Они загнали эту лошадь до полусмерти, и она уже не была способна на галоп, – рассказывал Стрейт. – Скачку за соцсети к тому времени уже выиграли Facebook и ему подобные».

При посредничестве Морица Стрейт посетил офис Loopt в Пало-Альто, где Альтман засыпал его вопросами о корпоративной культуре Green Dot. «Его тревожила перспектива объединения с компанией, которую он считал технологическим динозавром», – вспоминал Стрейт. Сам он таких сомнений не испытывал: «Я всегда ценил молодые таланты и понимал, что передо мной гений. У меня было четкое ощущение, что он сможет мне помочь». Не меньшее впечатление на Стрейта произвел и Алок Дешпанде, который, по его словам, отлично умел «работать с людьми, управлять амбициями и выдавать качественный код».

В марте 2012 года компании объявили, что Green Dot покупает Loopt за 43,4 миллиона долларов наличными, включая 9,8 миллиона, направленных на удержание 30 сотрудников Loopt. «По сути, это был классический аквахайр – мы покупали команду», – признавал Стрейт. Продукты Loopt планировалось закрыть. В ходе переговоров главной заботой Альтмана было сохранить свою команду. Они должны были остаться в офисе в Пало-Альто и работать под брендом Green Dot. «Он очень преданный человек с настоящими моральными принципами», – отмечал Стрейт.

Неудачу с Loopt Альтман объяснял неверной оценкой того, как люди будут использовать цифровые технологии. «Мы оптимистично считали, что геолокация приобретет огромное значение, – рассказывал он журналу. – Пессимистичный прогноз заключался в том, что люди будут валяться на диванах и просто потреблять контент, – что в итоге и произошло. Я понял, что невозможно заставить людей делать то, чего они не хотят»[155].