Мне снова нужно было лететь в Японию, на этот раз за две недели до Рождества.

Мне не нравилась идея оставлять Пенни одну с Мэттью, особенно в праздники, но избежать поездки было нельзя. Нужно было подписать новую сделку с Onitsuka. Или не подписать. Я не знал заранее исхода этой поездки, так как Китами держал меня в подвешенном состоянии. Он не озвучивал мне свои соображения по поводу перспектив перезаключения сделки до момента моего приезда.

И вот я снова за столом хорошо знакомого мне зала для совещаний, окружен директорами Onitsuka. На этот раз мистер Онитсука нас почтил. Он не приехал с опозданием, как обычно. И не отсутствовал. Он был на совещании с самого начала, и он председательствовал.

Он открыл встречу словами, что решил продлить контракт с Blue Ribbon еще на три года. Я улыбнулся, впервые за несколько недель. Затем стал продавливать свои интересы. Я просил о большем сроке. Да, 1973 год казался далекой перспективой, но мы и глазом моргнуть не успеем, как он пролетит. Мои банкиры просили о большем. «Как насчет пяти лет?» – сказал я.

Мистер Онитсука улыбнулся. «Три года».

Затем он стал говорить что-то странное. Ведь несмотря на несколько лет довольно вялых международных продаж и несколько стратегических ошибок, результат выглядел для компании Onitsuka вполне радужным и перспективным. Пойдя по пути снижения затрат и реорганизации компания преодолела трудности. В грядущем налоговом году ожидалось повышение продаж до 22 миллионов долларов, и приличная часть этих денег должна была прийти из США. По данным недавнего исследования, 70 % всех бегунов Америки имели в числе своей спортивной обуви пару кроссовок Tiger.

Я знал это. Быть может, хотелось мне вставить в его речь, я тоже имею к этому успеху некоторое отношение. Вот почему я хотел бы более длинный контракт. Но мистер Онитсука сказал, что главной причиной таких серьезных успехов был… Китами. Взглянув на него, мистер Онитсука одарил Китами отеческой улыбкой. За это, продолжил мистер Онитсука, Китами повысили. Сейчас он становился операционным менеджером компании.

Понятно. Теперь он будет делать в Onitsuka то же, что Вудел делает для меня. Хотя я бы в жизни не променял одного Вудела на тысячу Китами.

С поклоном я поздравил мистера Онитсуку и его компанию с такими успехами. Я повернулся к Китами и, поклонившись ему, поздравил с повышением. Но, когда я поднял глаза и встретился с Китами взглядом, я заметил в его глазах холод, который преследовал меня еще несколько дней.

Мы подписали соглашение. Всего 4–5 абзацев, так, просто бумажка.

В голове мелькнула мысль, что оно должно было бы быть более проработано и вообще неплохо бы, чтобы на него еще взглянул юрист. Но у нас не было времени. Мы все подписали его и перешли к другим темам.

То, что я получил новый контракт, приносило облегчение. Но все равно в Орегон я вернулся с ощущением беспокойства и озабоченности, и оно было сильнее, чем за все предыдущие 8 лет. Конечно, у меня была подтвержденная гарантия того, что Onitsuka будет поставлять мне обувь в ближайшие 3 года, но почему же они отказались продлить соглашение на более долгий срок?

Более того, даже это продление ничего не обещало по-настоящему. Поставки Onitsuka хронически, опасно запаздывали. И отношение к этим задержкам товара в пути в компании было все такое же наплевательское. «Подождите еще несколько дней», – как и всегда, отвечали мне. С Уоллесом, который вел себя скорее как кредитная акула, чем как банкир, эти несколько дней могли обернуться катастрофой. И что же происходило, когда долгожданная поставка наконец приходила?

Она часто содержала неверное количество обуви. Часто приходили не те размеры. Из-за этого раздолбайства наш склад часто бывал забит тем, что в данный момент не продавалось, а торговые представители злы, словно черти, так как им нечем было торговать. Прежде чем я покинул Японию, мистер Онитсука и Китами заверили меня, что они строят новые фабрики, которые – просто произведение искусства. Проблемы доставки скоро уйдут в прошлое, говорили они.

Я был настроен скептически, но что я мог поделать? Ведь я от них зависел.

Тем временем и внутри моей компании были свои проблемы. Джонсон сходил с ума. Если прежде его письма были полны экзистенциальной тревоги, то сейчас в них сквозила настоящая истерика.

У него проблемы с «Кортесом» Бауэрмана, сообщал Джонсон.

Эта модель стала слишком популярна. У нас теперь были покупатели-фанаты, «Кортесо-зависимые», и теперь мы не справлялись со спросом, что создавало напряжение и скачки по всей цепи поставок.

Боже, да мы просто морочим головы нашим покупателям, переживал Джонсон. Счастье для него выглядело как корабль, чьи трюмы полны «Кортесов». Реальность же состояла из кораблей, полных «Бостонок», как он их называл – кроссовок низкого качества и азиатских размеров.

Он, конечно, преувеличивал размеры бедствия, но не то чтобы очень сильно. Эта путаница с моделями и размерами происходила постоянно. Получив очередной одобренный кредит от Уоллеса, я посылал срочную телеграмму в Onitsuka с заказом, и когда долгожданная партия приходила, в ней не было ни одной пары «Кортесов». Шестью неделями позже Онитсука буквально заваливал нас «Кортесами», но было уже слишком поздно, спрос на них уходил от нас.

Почему так происходило? Дело было далеко не только в дряхлых фабриках Onitsuka, которые не успевали пошить нужные нам модели, и мы все это хорошо понимали. Вуделу удалось выяснить, что у компании в приоритете были нужды и запросы местных покупателей, а уж потом – дела экспорта. Ужасно несправедливо, но что я мог сделать? У меня не было никаких рычагов давления на японцев.

Даже если бы Онитсука решил все свои проблемы с доставкой, если бы каждая поставка пребывала точно в срок, с нужным количеством больших размеров и без маломерок, у меня все равно были бы проблемы с Уоллесом. Увеличивающиеся объемы заказов требовали увеличения сумм кредитов. И большие по размеру кредиты нам было труднее отдавать, и в 1970 году Уоллес начал поговаривать о том, что ему надоедает эта игра.

Помню, однажды мы сидели в офисе Уоллеса. Они вдвоем с Уайтом прекрасно меня обрабатывали. Казалось, Уоллес этим наслаждается, между тем как Уайт украдкой бросал мне взгляды, говорившие: «Прости, чувак, это моя работа». Как обычно, я вежливо глотал их оскорбительные замечания, изображая смиренного владельца малого бизнеса, который много сокрушается и ничего не зарабатывает.

Я знал эту роль наизусть, но помню, что был уже близок к тому моменту, чтобы встать и заорать на них дурным голосом. Вот я создал эту динамично развивающуюся компанию из ничего, и по всем моим меркам она была просто зверь – продажи удваивались каждый год, система работала, как часы – и что? В благодарность за это два банкира разговаривают со мной, как с нищебродом.

Уайт, пытаясь снизить градус напряжения, сказал несколько формальностей в защиту Blue Ribbon. Я видел, что на Уоллеса его слова не произвели никакого впечатления. Я вдохнул, заговорил, но остановился. Мне не нравился собственный голос. Я сел прямо и обхватил себя обеими руками. Это был мой новый нервный тик, моя новая привычка.

Резиновые браслеты больше не работали. Щелкая ими по своим запястьям, я все равно испытывал нервную тревогу. Когда я ощущал стресс, когда хотел кого-то придушить, я крепко обнимал сам себя. В тот день эта привычка выражалась наиболее ярко. Наверное, со стороны выглядело так, будто я практиковал некий экзотический вид йоги, которому научился в Таиланде.

Сегодня ситуация была посерьезнее, чем старый философский диспут на тему, а хорошо ли так быстро расти. Продажи Blue Ribbon приближались к отметке в 600 000 долларов, и я пришел просить ссуду в 1,2 миллиона. Эта цифра имела для Уоллеса символическое значение.

Впервые я вышел за отметку в миллион долларов. Для Уоллеса этот рубеж был сродни пробегу мили за 4 минуты. Этот рекорд могли побить лишь очень немногие. Его утомила вся эта история, сказал он, и я его тоже утомил. В двухсотпятидесятый раз он принялся объяснять, что зарабатывает доход на балансе наличных, и в двухсотпятидесятый раз я, стараясь говорить очень вежливо, предположил, что если мои продажи постоянно идут вверх и заработки также растут, то Уоллес должен бы почитать за счастье иметь такого клиента.

Уоллес стучал ручкой по столу. Мой кредит выбран, заявил он. Официально, без обсуждений и прямо сейчас. Он не выдаст мне ни единого цента, пока я не верну наличность на свой счет и не оставлю ее там. И с этого момента он выставит мне строгие штрафные санкции. Пропустите одну выплату, хотя бы на день, и тогда… Он не закончил фразу, предлагая моему воображению представлять себе любые ужасы.

Я повернулся к Уайту, который ответил мне взглядом: «Ну что же я могу сделать, чувак?»

Несколькими днями позже Вудел показал мне телекс из Onitsuka. Большая весенняя партия была готова к отправке, и они хотели получить за нее 20 тысяч долларов. Прекрасно, сказали мы. В кои-то веки они решили отправить кроссовки вовремя.

У нас была всего лишь одна проблема. У нас не было этих 20 тысяч долларов.

И было ясно, что о походе к Уоллесу не может быть и речи. Не просить же его было о размене крупной суммы.

Итак, я отправил в Onitsuka телекс с просьбой придержать доставку партии товара до того момента, когда мы получим прибыль от продаж. Пожалуйста, не думайте, что у нас финансовые трудности, писал я. И, кстати, это не было ложью. У нас было много активов, но именно сейчас нет наличности. Нам просто нужно было чуть больше времени. Теперь была моя очередь говорить: потерпите еще несколько дней.

В ожидании ответа из Onitsuka я понял, что есть лишь один способ решить проблему с наличностью раз и навсегда. Нужно было сделать компанию открытым акционерным обществом. Если бы мы могли продать 30 процентов уставного капитала Blue Ribbon, по 2 бакса за акцию, то за ночь бы заработали 300 000 долларов.

Время для такого открытия казалось мне идеально подходящим. В 1970-х начали появляться и активно расти первые фирмы с венчурным капиталом. Вся концепция венчурного капитала изобреталась и проходила свое становление на наших глазах. Хотя понимание того, что же могло стать разумной инвестицией для венчурного капиталиста, было еще очень туманно.

Большинство новых венчурных фирм находилось в Северной Калифорнии, поэтому в основном они были связаны с компаниями, производящими электронику и разрабатывающими различные технологии будущего. Так как большинство из этих компаний носили футуристичные названия, то, когда я сформировал холдинговую компанию для Blue Ribbon, то дал ей название, привлекательное, на мой взгляд, для инвесторов, которым нравились новые технологии: Sports-Tek Inc.

Мы с Вуделом разослали флаеры с рекламой нашего предприятия, затем сели и стали ждать бума предложений от инвесторов.

Но получили в ответ лишь тишину.

Так прошел месяц.

Никто не нарушил глухую тишину, окружавшую нас. Не раздалось ни единого звонка. Ни один человек не проявил к нам интереса. Ну, почти. Мы умудрились продать 300 акций, по одному доллару за штуку. Вуделу и его маме.

Мы отозвали свое предложение. Это было унижением и побудило меня вести самому с собой долгие гневливые внутренние диалоги.

Я винил во всех своих неудачах нестабильную экономику. Винил Вьетнам. Но в первую очередь и сильнее всего винил самого себя. Я вложил в Blue Ribbon слишком много смысла. Я придал слишком большое значение работе своей жизни.

Как же было не вспомнить, что, выпивая первую чашку кофе утром или пытаясь уснуть вечером, я неоднократно говорил себе: «Может, я дурак? Может, вся эта проклятая история с обувью – просто дурость?»

Может и так, думалось мне.

Может, и так.

Я кое-как наскреб 20 тысяч долларов из наших авансовых платежей, расплатился с банком и принял поставку от Onitsuka. Снова вздох облегчения, за которым последовало стеснение в груди. А что делать в следующий раз? И в следующий? Мне нужна была наличность.

То лето выдалось необычайно теплым. Томные дни, залитые золотым солнечным светом, под ясными голубыми небесами – мир стал раем. Казалось, что погода издевается надо мной и моим настроением. Если лето 1967 года было Летом Любви, то в 1970-м его впору было назвать – Летом Собственного Капитала, которого у меня не было.

Большую часть дня я проводил, думая о собственном капитале, разговаривая о собственном капитале, умоляя о нем небеса. Полцарства за собственный капитал. Я не знал в жизни более мерзкого слова.

Я стал делать то, что не хотел делать, что клялся не делать никогда. Я сверлил уши всем окружающим. Друзьям, семье, случайным знакомым. Я даже пошел с протянутой рукой к бывшим товарищам по беговой команде, парням, с которыми рядом потел, тренировался и соревновался. Включая своего бывшего соперника, Грелле.

Я слышал, что Грелле получил большое наследство от бабушки. Помимо этого он был вовлечен в кучу необыкновенно прибыльных бизнес-проектов. Он работал в качестве продажника на две сети продовольственных магазинов и попутно продавал шляпы и мантии для выпускников университета. И оба этих занятия, по слухам, у него хорошо получались. Еще у него был приличный участок земли на озере Эрроухэд, как кто-то рассказывал, и Грелле обитал там в просторном доме. Этот парень был рожден, чтобы выигрывать. (Он все еще продолжал участвовать в соревнованиях, и через год таки стал лучшим в мире.)

Тем летом в Портленде проходил городской забег для всех желающих в нем принять участие, и мы с Пенни пригласили группу друзей к себе домой, на вечеринку после забега. Я пригласил Грелле и весь вечер дожидался подходящего момента. Когда все достаточно расслабились, я позвал Грелле на два слова. Я привел его в свой кабинет и поведал ему о своих делах, коротко и в приятной манере. Новая компания, проблемы с потоком наличности, допустимые превышения и так далее, и в том же духе. Он меня вежливо выслушал, мило улыбнулся и произнес: «Мне это просто неинтересно, Бак».

Больше мне было не к кому обратиться. Однажды я сидел за своим столом, уставившись в окно. Ко мне постучался Вудел. Он вкатился в офис, закрыл за собой дверь и сообщил, что он с родителями хотели бы ссудить мне пять тысяч долларов и они не примут от меня отказа.

Также они не хотят даже говорить о возможных процентах за пользование деньгами. По факту, они даже не собираются закреплять нашу договоренность на бумаге.

Вудел собирался в Лос-Анджелес на встречу с Борком, но, пока он будет в отъезде, сказал он, я должен заехать к нему домой и забрать чек у его предков.

Спустя несколько дней я сделал нечто, что невозможно ранее было даже себе представить. Я в жизни не мог бы вообразить, что способен на такое. Я поехал к Вуделам и попросил чек.

Я знал, что у Вуделов не очень хорошо обстоят дела с финансами. Я знал, что, оплачивая лечение сына, они еще более стеснены в средствах, чем я. Эти пять тысяч долларов были их сбережениями на черный день. Я об этом знал.

Но я ошибался, думая, что это последние их деньги. У его родителей было чуть больше средств. И они спросили, не нужны ли мне и эти деньги тоже. И я сказал им – да. И они отдали мне последние три тысячи долларов, оставшись совсем без сбережений.

Я очень хотел бы положить этот чек в ящик стола и никогда не обналичивать его – так поступал их сын с моими чеками. Но я не мог. И я так не поступил.

Уже стоя в дверях, я спросил семью Вудела, почему они делают это. Почему они отдают мне последнее?

«Потому что, – сказала мама Вудела, – если ты не можешь доверять компании, в которой работает твой сын, тогда кому же можешь верить?»

Пенни продолжала изобретать новые способы создать интересное меню, не выходя за свой ежедневный лимит на продукты в 25 долларов, что означало 50 вариантов бефстроганова и в итоге привело к тому, что мой вес сильно увеличился. К середине 1970-го я весил около 190 фунтов, и мой вес продолжал расти. Однажды утром я надел один из своих костюмов мешковатого покроя, и вдруг выяснилось, что он мне почти что в обтяжку. Стоя перед зеркалом, я сказал своему отражению: «Ох-хо».

Но дело было не только в питании. Я перестал совершать привычные пробежки. Blue Ribbon, женитьба, отцовство – у меня не находилось свободного времени. А еще я чувствовал себя выгоревшим. Хотя я любил бегать в команде Бауэрмана, я ведь и ненавидел это тоже. Это нормально для студентов-спортсменов. Годы тренировок и профессиональных соревнований вынимают из человека душу. И тебе нужен отдых. Но теперь отдых пора было заканчивать. Мне нужно было снова вернуться в форму. Я же не хотел стать жирным, дряблым, малоподвижным главой компании, продающей обувь для бега.

Как будто тесные костюмы и угроза не соответствовать идеологии собственной компании были недостаточными причинами вернуться в бег, но на горизонте возникла еще одна. Вскоре после забега для всех желающих жителей города и после того, как он отказался ссудить мне денег, Грелле присоединился ко мне на пробежке. Все 4 мили я наблюдал, как Грелле сочувственно оглядывается на то, как я пыхчу и задыхаюсь где-то далеко позади него. Одно дело отказать мне в деньгах и другое – одаривать своей жалостью! Он знал, что смущает меня, и подлил масла в огонь.

– Осенью, – предложил он, – давай устроим соревнования между нами двумя. Я дам тебе преимущество в милю, и если ты у меня выиграешь, то я заплачу тебе по доллару за каждую секунду разницы в нашем времени.

Тем летом я очень усердно тренировался. Взял в привычку пробегать по 6 миль каждый вечер после работы. Это мгновенно вернуло меня в форму, мой вес снизился до 160 фунтов. И когда пришел день Великой гонки – Вудел следил за нами с секундомером – я выиграл 36 долларов у Грелле. (Победа показалась мне еще слаще после того, как на той же неделе Грелле снова участвовал в забеге для всех желающих и пробежал с результатом 4:07.)

Почти в самой середине года, 15 июня 1970 года, достав свежий номер журнала Sports Illustrated из почтового ящика, я был шокирован. На обложке был Парень из Орегона. И не просто наш Парень, а, возможно, самый великий из всех, даже более великий, чем Грелле. Его звали Стив Префонтейн, и на фото он бежал вверх по склону Олимпа, по «горе Бауэрмана».

Статья в журнале описывала Пре как невероятный феномен, который рождается раз за поколение. Он уже совершил «большой взрыв», будучи старшеклассником, когда установил национальный рекорд (8.41) на дистанции в 2 мили. Но сейчас, в свой первый год в Орегонском университете, он победил Герри Лингрена, который до того слыл непобедимым. И он побил его время на 27 секунд. Показав 8.40.0, третье самое быстрое время в стране на этой дистанции в тот год.

Он также пробежал 3 мили за 13:12.8, что в 1970 году было мировым рекордом. Бауэрман сказал журналисту Sports Illustrated, что Пре – самый быстрый из ныне живущих бегунов на среднюю дистанцию. Я никогда еще не видел своего строгого тренера в таком неприкрытом воодушевлении. Дальше – больше, в других статьях, которые мне попадались, Бауэрман называл его «лучшим бегуном, который у меня когда-либо был».

Ассистент Бауэрмана, Билл Диллинджер, сказал, что секретное оружие Пре – его уверенность, которая была такой же невероятной, как объем его легких.

«Обычно, – рассуждал Диллинджер, – обретение необходимой уверенности в своих силах у наших парней занимает где-то 12 лет. А для этого молодого человека правильное отношение таково, что побеждать естественно».

Да, думал я. Уверенность. Человеку она необходима гораздо больше, чем собственный капитал и ликвидность. Я бы хотел иметь ее побольше. Хорошо было бы где-то одолжить ее немного. Но уверенность подобна наличным. Чтобы получить ее, нужно уже ее иметь. И люди дают ее тебе с большой неохотой.

Другой журнал принес тем летом еще одно неожиданное открытие. Пролистывая Fortune, я наткнулся на статью о моем бывшем боссе, на которого я работал на Гавайях. Спустя все те годы после моего увольнения из компании Берни Корнфилда Investors Overseas Services он стал еще богаче. Он расстался с Фондом Дрейфуса и начал продавать акции своих собственных инвестиционных фондов, а также золотых рудников, недвижимости и бумаги множества других проектов. Он построил империю, и, как иногда случается с империями, сейчас она рушилась.

Меня поразила эта информация. Практически на автомате перевернув страницу, я попал на другую статью, честный и сухой анализ новой японской экономической мощи. Через 25 лет после Хиросимы, сообщала статья, Япония переродилась. Третья по величине экономика мира предпринимала агрессивные шаги, чтобы вырасти еще больше, консолидировать свои позиции и расширить свое влияние.

Помимо того, что она превосходила другие страны интеллектом и работоспособностью, Япония еще и отличалась беспощадной торговой политикой. Далее статья описывала главный двигатель этой политики, сого сосиа. Торговые компании.

Сложно точно сказать, что эти компании из себя представляли. Иногда это были импортеры, прочесывающие мелким гребнем всю планету и предоставляющие сырье для тех, кто не мог этого делать. В других случаях это были экспортеры, представляющие те же самые компании за границей. Иногда они были рукой японского правительства.

Я несколько дней переваривал эту информацию. И в следующий раз, когда на встрече в Первом Национальном банке Уоллес снова заставил меня ощутить себя нищим бомжом, я вышел и увидел вывеску «Токийский банк». Я видел эту вывеску сотни раз до этого, но сейчас мой взгляд на нее имел совсем другой смысл. Большие куски моего пазла сошлись.

Испытывая головокружение, я перешел улицу и направился прямо в «Токийский банк» и представился женщине за стойкой ресепшн. Я сказал, что владею компанией, которая импортирует обувь из Японии, и хотел бы поговорить с кем-то о заключении сделки. Женщина тут же отвела меня в какую-то комнату. И оставила там.

Через две минуты в комнату зашел мужчина и очень тихо присел за стол. Он молча ждал. И я ждал. Он продолжал ждать. В итоге я заговорил.

– У меня есть компания, – сообщил я.

– Да? – ответил он.

– Обувная компания, – продолжил я.

– Да? – снова спросил он.

Я открыл свой дипломат.

– Вот мои финансовые выписки. Я связан по рукам и ногам. Мне нужен кредит. Я только что прочел статью в журнале Fortune о японских торговых компаниях, и там говорилось, что японские компании свободнее в условиях – и, ну, вы не знаете какую-либо из этих компаний, кому можно было бы меня представить?

Мужчина улыбнулся. Он тоже читал упомянутую мной в разговоре статью. Он сказал, что, по счастливой случайности, один из офисов шестой по величине торговой компании Японии находится прямо над нашей головой, на последнем этаже этого здания. Он сказал, что все крупные японские торговые компании имеют офисы в Портленде, но эта, Nissho Iwai, была единственной в городе, у которой имелся собственный департамент товарооборота.

– Собственный капитал этой компании – сто миллиардов долларов, – сказал банкир, делая большие глаза.

– Господи Боже, – вымолвил я.

– Пожалуйста, подождите, – сказал он и покинул комнату.

Через несколько минут он вернулся с директором Nissho. Iwai. Его звали Кам Мураками. Мы пожали руки и начали разговор, строго гипотетический, о том, могла бы компания Nissho финансировать мой будущий импорт. Я был заинтригован. Он был заинтригован. Он предложил мне заключить сделку на месте и протянул руку, но я не мог пожать ее. Не мог прямо сейчас. Сначала мне нужно было прояснить этот момент с Onitsuka.

В тот же день я послал телеграмму Китами, спрашивая, есть ли у него какие-нибудь возражения против того, чтобы я имел дело с Nissho. Шли дни. Минули недели. Если дело касалось Onitsuka, то молчание что-то точно значило. Отсутствие новостей означало плохие новости или могло означать хорошие, но всегда за ним стояли какие-то новости.

Пока я ждал ответа, прозвучал первый тревожный звонок. Дистрибьютор обуви с Восточного побережья сообщал, что с ним связывались из компании Onitsuka и предлагали стать новым дистрибьютором этой фирмы в США. Я попросил его повторить и говорить медленно. Человек повторил. Он добавил, что не пытается разозлить меня. Но также он и не пытался прояснить ситуацию. Он просто хотел знать статус моего соглашения с Onitsuka.

Меня начало трясти. Сердце колотилось. Всего через несколько месяцев после заключения нового контракта со мной Onitsuka собираются разорвать его? Их напугало, когда я попросил отсрочить весеннюю поставку? Или Китами просто решил, что я ему больше неинтересен?

Моей единственной надеждой была надежда на то, что дистрибьютор с Восточного побережья соврал. Или ошибся. Может, он неверно понял представителя Onitsuka. Может быть, причина – языковой барьер? Я написал Фудзимото. Спросил, между прочим, как ему катается на том велосипеде, который я ему подарил (читай подтекст). Я просил его выяснить все, что только можно.

Он ответил немедленно. Дистрибьютор говорил правду. Onitsuka подумывали расстаться с Blue Ribbon, и Китами уже общался с несколькими дистрибьюторами в США. Пока не было точного решения разорвать контракт, добавлял Фудзимото, но кандидатов в компании активно обсуждали, и искали, и предлагали новых.

Я пытался сосредоточиться в этой ситуации на ее хороших сторонах. Точного решения не было. Это значило, что у меня еще есть шанс. Я все еще мог восстановить доверие господина Онитсука и повлиять на решение Китами. Просто нужно было напомнить Китами, что такое Blue Ribbon и кто я такой. Это можно было сделать, пригласив последнего в США с дружеским визитом.