Трудности времен молодости

Исполнительный директор

Лю Жань

Я верю Ван Нину

Я училась в том же университете, что и Ван Нин, только на курс младше. На первом курсе я вступила в основанный им клуб Days Studio. До этого он создал школу уличных танцев, но позже передал руководство другим людям. Участники Days Studio снимали документальные фильмы о жизни студентов и продавали записи на дисках. Меня увлекла сама идея документального кино, поэтому я решила присоединиться к команде. Поскольку у меня уже была своя камера, мою заявку одобрили сразу. Позже я часто подшучивала над Ван Нином, спрашивая, что его привлекло больше: я или моя техника.

Я хорошо помню нашу первую встречу, в то время он еще всерьез увлекался уличными танцами. Особенно мне запомнилась его прическа в стиле «смарт» и безразмерная одежда, в которой буквально тонули руки. Он тепло поприветствовал меня, и на этом наше знакомство в тот день закончилось.

Мы часто шутим, что свой первый капитал заработали на продаже компакт-дисков. В те времена еще не существовало WeChat Moments или коротких клипов, поэтому мы просто документировали студенческую жизнь и записывали ее на диски. Нашими главными площадками были социальная сеть Renren и экраны домашних компьютеров.

Клуб был довольно масштабным, но костяк команды составляли всего десять-двадцать человек. Мы работали без четких должностей и формального разделения труда. Каждый из нас был погружен в полный цикл производства: от съемок и монтажа до маркетинга и продаж. Мы сами обеспечивали весь процесс, даже не задумываясь о том, что для этого нужны разные департаменты.

Потому что работа выполнялась поэтапно. В один период все снимали, в другой – все отсматривали материал. Наш бизнес был небольшого объема, поэтому мы не нуждались в четком разделении труда и создании отделов, как в крупной компании. Если мне нужно было перенести стол из одной комнаты в другую, я могла сделать это сама. Но если стол был тяжелым, я звала на помощь трех-пятерых человек.

Мы выпускали документальные фильмы дважды в год. Весь процесс был подвязан к ритму университетской жизни. Сентябрьские съемки были посвящены первокурсникам. Уже к декабрю мы выпускали диск с хроникой их первых месяцев учебы. Февральский цикл мы обычно посвящали выпускникам. Темы этих фильмов заметно отличались по настроению. Объем тиража мы рассчитывали заранее. Для этого мы просто оценивали реальное число студентов в кампусе. К цене диска мы добавляли небольшую сумму на сервис и поддержку. В то время мы предлагали два формата записей: VCD и DVD. VCD стоили пять юаней, а DVD – восемь. Для студентов это была доступная цена. Наши диски пользовались огромным спросом, и продажи всегда были высокими.

Ван Нин специализировался на рекламе, поэтому у нас был неплохой маркетинг. Университет поддерживал деятельность клуба, и мы могли сами делать постеры наших фильмов. Мы даже устроили пресс-конференцию, посвященную второму документальному фильму, где показали фильм всем желающим. Те, кто после просмотра хотел купить фильм, оставить его себе на память, покупали диски и показывали их своим семьям. Фильм транслировался в столовой, в студенческом кинотеатре и везде, где можно было транслировать видео. Мы продвигали фильм как могли.

На самом деле, сложными были не продажи, а съемки и производство. Для создания фильма требуется огромное количество материала. Какие кадры станут общим воспоминанием для студентов? Какой момент тронет их сердца? Иногда мы снимали 30 минут, а в итоге получали всего одну-две секунды материала. Это был очень трудоемкий и нестабильный процесс.

Потом мы переходили к постпродакшну. В то время программы для монтажа были не такими продвинутыми, поэтому нам приходилось монтировать видео, добавлять музыку, а затем текст. Если поменять музыку, темп и ритм полностью менялись, и нам приходилось перестраивать видеоряд и менять порядок кадров. Это был изнурительный процесс. Ван Нин брал на себя многие задачи, часто запирался в своей студии на долгие часы, чтобы настроиться. Мы занимались выпуском дисков примерно раз в полгода. В периоды релизов Ван Нин работал на износ и выглядел по-настоящему истощенным. На деньги, заработанные за первый год, он организовал для нас небольшое путешествие в Шанхай, Ханчжоу и Иу. Также на эти средства он купил для клуба новую цифровую видеокамеру. С этим оборудованием мы и приступили к записи нашего второго фильма.

В 2008 году, когда я училась на втором курсе, а он на третьем, мы открыли магазин, разделенный на ячейки. Люди, которые вместе с нами открывали магазин, тоже были из этого клуба. Мы перешли на магазин, разделенный на ячейки, так как, заработав немного денег на продаже дисков, Ван Нин посчитал розничную торговлю более эффективным направлением. В то время у всех было примитивное представление о розничной торговле: покупка по низкой цене, продажа по высокой. Производство дисков включало съемку, монтаж, запись и послепродажное обслуживание – весь этот процесс занимал шесть месяцев. Наша аудитория состояла из небольшой группы заинтересованных студентов. С точки зрения масштабов и клиентской базы – это был небольшой бизнес. Мы посчитали, что, если выберем удачный продукт, покупка и продажа этого продукта по рыночной цене будет эффективной. Поэтому Ван Нин решил, что нам стоит попробовать себя в розничной торговле.

Ван Нин – человек с сильным характером, и наша команда прислушалась к нему и последовала за ним. В то время мы заработали немного денег на продаже дисков, так что те, кто получал дополнительные деньги на проживание, могли поучаствовать в новом бизнесе. Ван Нин придумает, что делать с остальными деньгами. Мы, по сути, «корректировали свою работу в процессе», не обязательно быть идеальными с совершенной идеей, чтобы начать действовать.

Когда мы открыли магазин, разделенный на ячейки, это уже не было обычным клубом. Команда продолжала расти: к нам присоединялись новые люди, и мы начали нанимать сотрудников в магазин. Поскольку мы оставались студенческим объединением, график работы строился короткими сменами по два часа. Если у меня не было занятий с восьми до десяти утра, я открывала магазин и приводила его в порядок. Ровно в десять меня сменял другой студент, который приходил с учебы. Именно благодаря такой гибкой ротации нам удавалось поддерживать работу магазина в течение всего дня.

В то время у нас был небольшой магазин, и четырех-пяти сотрудников было бы достаточно. Но мы нанимали по 20–30 сотрудников из студентов нашего университета. Кого-то мы знали лично, а кого-то нанимали по объявлению. Сначала мы выбрали помещение на территории кампуса, которое нам очень нравилось, но аренда была нам не по карману. Но затем новый торговый центр рядом с университетом предложил нам арендовать помещение, мы согласились. Мы никогда не брали кредиты на какие-то крупные проекты, мы всегда рассчитывали на свои деньги и действовали в меру своих возможностей. Зарплата была очень маленькой, несколько юаней в час.

Когда у студентов возникает желание что-то сделать, они обычно сидят и думают об этом. Но Ван Нин – человек, который не боится действовать, поэтому он пользовался большим доверием среди студентов. Каждое наше начинание неизменно притягивало к себе множество талантливых людей. Со временем состав команды менялся: кто-то уходил по личным обстоятельствам, кто-то не справлялся с внутренними разногласиями. Я задавала себе вопрос, почему остаюсь в этом деле до сих пор. На это есть две главные причины. Во-первых, я считаю Ван Нина по-настоящему особенным лидером. Во-вторых, он всегда берет меня с собой в новые проекты, так как мы похожи. Я человек действия, но мне не всегда хватает воображения для создания концепций с нуля. Однако, как только у него рождается идея, я моментально начинаю просчитывать путь ее реализации. В этом поиске практических решений заключается моя главная сила. Мне искренне нравится превращать замыслы в реальность, и именно этот драйв заставляет меня двигаться дальше.

В то время мы также зарегистрировали сайт под названием «I Love DIY». Идея заключалась в том, чтобы изготавливать футболки на заказ, но у студенческого клуба не было много денег, а технологии DIY были не так развиты, как сегодня. Стоимость изготовления одной футболки тогда была намного выше, чем сейчас, поэтому вскоре мы отказались от этой идеи.

Когда Ван Нин уехал на практику в Шанхай, он поддерживал с нами связь. Это было своего рода наследием клуба: ему нужно было обеспечить бесперебойную работу магазина. Тогда мне тоже нужно было думать о практике и поиске работы, а также о том, как передать кому-то магазин. По сути, мы искали учеников младших курсов, чтобы те возглавили бизнес, нужно было дождаться пока они освоятся, чтобы передать им управление. В конце концов, Ван Нин продал магазин, что стало первоначальным капиталом для его пекинского бизнеса.

Ван Нин всегда был полон энтузиазма. Сначала он поехал работать в Шанхай, потом в Пекин, немного поработав, он решил открыть свой бизнес. После открытия магазина у него не осталось бюджета на найм новых сотрудников. Даже если бы он разместил объявление, не думаю, что было бы много откликов. Несколько наших однокурсников пришли ему на помощь, а затем вернулись на практику. Позже он набрал сотрудников, потом к нам присоединились партнеры Ван Нина, с которыми он познакомился на работе в Пекине. Фактически именно эти люди поочередно обеспечивали работу магазина, что было достаточно сложно.

Когда он решил открыть свой бизнес, он позвонил мне и пригласил в Пекин. Он сказал: «Мы все равно должны заниматься своим делом». Я не очень хорошо помню, что конкретно он говорил, но помню, что он звонил мне каждый день сразу после выпуска новостей на CCTV. Моя специализация была управление туризмом, на практике в туристическом агентстве, я поняла, что эта отрасль совсем не такая, какой я ее себе представляла. Я представляла себе туризм как культуру, историю и красивые пейзажи, но в реальности встретила гидов, что возят туристов по магазинам и зарабатывают на этом.

Я не хотела этим заниматься, и, поскольку Ван Нин постоянно меня приглашал, я приехала в Пекин примерно через год после выпуска. Идея заключалась в том, чтобы вместе работать над тем, что нам нравится, и, если у нас получится, мы добьемся успеха. Если нет, мы бы вернулись.

Наш первый магазин в Пекине открылся 17 ноября 2010 года. В то время у нас были очень низкие продажи, прибыли практически не было. Мы пользовались кредитками, а после смены шли класть наличные на карту, а затем шли в магазинчик и возвращали деньги на карту через терминал. Обычно мы погашали задолженность по кредитной карте до полуночи в последний день. Например, если сегодня наш оборот составил 1000 юаней, мы внесем эту сумму, погасив задолженность по кредитной карте. Но это было рискованно, если одна из купюр окажется старой и банкомат не сможет ее распознать, это будет очень неприятно, потому что в это время банк закрыт, и рядом никого не окажется. Обменять ее на новую 100-юаневую купюру будет невозможно, и по кредитной карте возникнет просрочка.

Когда Ван Нин только открыл магазин, он арендовал помещение на шестом этаже в здании без лифта. Перед открытием мы закупили товар, и ему с Ян Тао пришлось перетащить все эти коробки с товарами на шестой этаж, а после открытия отнести их вниз. Тогда я жила в Пекине с другим однокурсником, мы снимали маленькую комнату с перегородкой в небольшой квартире. Там хватало места только для двухъярусной кровати, которую поставил хозяин квартиры. Эта кровать очень шаталась. Когда кто-то ложился спать на верхнюю койку, человек внизу должен лежать ровно, чтобы кровать не свалилась.

Сейчас я считаю, что испытания нужно переживать в молодости. Вспоминая эти времена, я думаю, как нам было весело и интересно. Но если бы мне пришлось испытать это снова в тридцать или сорок, это были бы уже настоящие страдания. Конечно, если бы я нуждалась, я пошла бы на этот шаг, но мне уже было бы не так весело. Тогда мы все были вместе, вместе работали, ели и развлекались, и не считали, что что-то не так. Мы не вдавались в размышления, не думали о том, что будем делать, если через пять лет все еще будем зарабатывать 3000 юаней.

КОГДА Я ПОЗЖЕ ДУМАЛА ОБ ЭТОМ, ПОНЯЛА, ЧТО МЫ ВЕРИЛИ В ВАН НИНА, А ВАН НИН ВЕРИЛ В СЕБЯ. ПОМНЮ, ВАН НИН КАК-ТО СКАЗАЛ: «МНЕ ВСЕГО ЧУТЬ БОЛЬШЕ ДВАДЦАТИ. ЧТО Я БУДУ ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПОТЕРПЛЮ НЕУДАЧУ? Я ВЕРЮ, ЧТО СМОГУ ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СЕЙЧАС».

Тогда у нас не было какой-то необходимости в мотивации. Те, кому она была нужна, уже ушли, потому что Ван Нину нечего было им дать. Мы просто были молодыми и получали удовольствие, работая вместе. Вспоминая прошлое, я все больше соглашаюсь с фразой: «Если ты не придаешь большого значения результату, он тебя удивит». Многие приходили и уходили: одних семьи уговаривали жениться, другие не выдерживали нагрузку. Кто-то считал, что сможет зарабатывать от 3000 до 5000 юаней, найдя работу дома. Зачем ютиться в съемной квартире в Пекине, зарабатывая от 3000 до 5000 юаней? У Ван Нина не было возможности мотивировать кого-либо или давать им акции. Тогда мы еще не знали о таком понятии как акционерная система, никто не представлял, насколько большим станет бизнес, к тому же никто не инвестировал в нас.

Ситуация по-настоящему стабилизировалась только в 2017 году. Только когда мы стали производить Molly и почувствовали, что дизайнерские игрушки – это правильное направление, и приобрели уверенность в своем деле. Помню, как в 2018 году в одном телешоу сказали: «Блайнд-боксы – это маленькие радости жизни». Раньше у нас очень много времени уходило на то, чтобы объяснить людям что такое блайнд-бокс, но, когда я услышала, как на этом шоу блайнд-боксы используют как определение чего-то нового, я поняла, что всем уже прекрасно знакома эта концепция.

Хит как символ бренда

Название нашего бренда – Pop Mart, что переводится как «модный супермаркет». Поначалу мы продавали все подряд, но потом заметили, что средний чек составляет 39 юаней. Почему 39 юаней? В то время мы продавали популярную оправу для очков без линз по 39 юаней, мы продавали сотни таких оправ каждый месяц. Большой объем продаж этого товара снижал издержки. Мы задумались о том, чтобы продавать больше таких популярных товаров. В магазине было много ячеек, что давало пространство для экспериментов. Кто-то решит, что будут популярны ручки, кто-то – что заколки для волос, а еще кто-то выберет очки. Попробовать свои силы может каждый. В результате тот, чьи товары продавались лучше, становился агентом по закупкам, решающее слово оставалось за тем, кто выбирал удачную категорию товаров.

Ключевым решением для Pop Mart стало привлечение финансирования. Сначала мы думали работать по франшизе, но это был не слишком надежный вариант для нас, так как франчайзи хотели заработать как можно быстрее. Франчайзи – это, по сути, семьи, которые вкладывают свои сбережения, и такому молодому бренду сложно войти к ним в доверие. Поэтому мы решили привлечь финансирование, получив средства, мы вздохнули с облегчением, потому что мы по крайней мере могли забыть о кредитке.

Далее на определенном этапе развития мы приняли решение вести бизнес и онлайн, и офлайн. На самом деле, когда мы только начинали бизнес, мы запустили сайт под названием Taohuo.com. Идея заключалась в том, чтобы напрямую работать с поставщиками товаров через платформу для дропшипинга[49]. Мы действовали исходя из нашего запроса. В то время я уехала на полгода в Гуанчжоу. Мы выкладывали товары из магазина на наш сайт. Когда клиент делал заказ, мы отправляли его напрямую, используя модель дропшипинга. Если нужной позиции не оказывалось на полке, мы просто ехали и докупали ее на оптовом рынке. Со временем пришло осознание, что для успеха в сети критически важен трафик.

В ОБЫЧНОМ МАГАЗИНЕ ПОТОК ЛЮДЕЙ БЫЛ ОСЯЗАЕМЫМ, НО В ИНТЕРНЕТЕ ОН ОСТАВАЛСЯ ДЛЯ НАС НЕВИДИМЫМ. МЫ СОВЕРШЕННО НЕ ПОНИМАЛИ, КАК ПРИВЛЕКАТЬ АУДИТОРИЮ И КАК СДЕЛАТЬ НАШ РЕСУРС ЗАМЕТНЫМ. У НАС НЕ БЫЛО ЛИШНИХ СРЕДСТВ НА ПРОДВИЖЕНИЕ, ПОЭТОМУ СО ВРЕМЕНЕМ МЫ РЕШИЛИ ОСТАВИТЬ ЭТУ ЗАТЕЮ.

В Pop Mart были очень молодые сотрудники, поэтому мы тогда не знали о концепции дизайнерских игрушек. Мы все увлекались фигурками и аниме, продавали некоторые фигурки Железного человека и Человека-паука. Мы продавали то, что нравилось лично нам. В наш магазин приходила молодежь, и им нравились наши товары. Кстати, тогда мы уже продавали Sonny Angel, которая была хитом продаж. Все это вселило в нас уверенность, что мы можем производить дизайнерские игрушки, превратив Pop Mart в крупный бренд. Мы всегда верили в хиты: сделай хит, и он станет символом бренда или его представителем.

Система разделения труда в нашей команде формировалась естественным образом, хотя на то были объективные факторы. Изначально у нас был всего один магазин, поэтому логистика была не нужна. Позже, по мере роста товарных запасов и появления дистрибьюторов, пришлось налаживать ее. Тогда к нам присоединился бывший коллега Ван Нина Чао Гэ, чтобы заняться логистикой. Когда возникла необходимость, появилась и вакансия и подходящий на нее человек. Некоторые должности были созданы просто из-за необходимости, другие – из-за того, что у нас тогда было мало денег, поэтому мы распределяли должностные обязанности так, чтобы сэкономить.

С этим периодом связано несколько интересных историй. Мы открыли магазин, разделенный на ячейки, в 2009 году, а в 2010-м основали Pop Mart, но о концепции SKU мы узнали только в 2013 году, когда к нам присоединился специалист по мерчендайзингу. До этого момента мы, можно сказать, двигались вслепую.

Лично для меня самый сложный период компании пришелся на 2015 год. В то время Sonny Angel была хитом, и ее владельцы были обеспокоены нашим неконтролируемым ростом и хотели привлечь больше дистрибьюторов. На этот продукт приходилась слишком большая доля продаж, и полагаться на владельцев Sonny Angel было равносильно тому, чтобы вверить свою судьбу в чужие руки. Тогда без их разрешения открытие магазина было бы напрасным или убыточным. Мы испытывали такой большой стресс потому, что не знали, получим ли мы разрешение на продажу Sonny Angel в новом магазине.

В 2015 году нам приходилось быть предельно гибкими и постоянно идти на уступки в переговорах с Sonny Angel. Мы наносили визиты в их офис в Шэньчжэне и посещали штаб-квартиру в Японии, чтобы наладить контакт. Особенно остро дефицит прав ощущался в 2017 году перед нашей первой выставкой дизайнерских игрушек. На тот момент в нашем портфеле были только права на Molly. Остальные контракты на использование интеллектуальной собственности находились лишь на стадии планирования. Мы отчаянно нуждались в героях других брендов, чтобы сделать присутствие компании на выставке масштабным.

Мы обратились к Sonny Angel со словами: не хотите ли вы поучаствовать в выставке? Мы предоставим вам самый большой стенд и оплатим все расходы. Они снова отказали нам. С 2015 года мы были в неудобном положении, продолжая идти на компромиссы, до 2017 года. По мере расширения нашего портфеля прав на интеллектуальную собственность и регулярного запуска новых продуктов мы начали быстро укреплять свои позиции на рынке.

С каждым успешным релизом наша уверенность в собственных силах росла. В конце концов, мы почувствовали себя достаточно крепко, чтобы принять важное решение. Мы окончательно отказались от партнерства с Sonny Angel и сосредоточились на развитии собственных брендов.

Они отказали нам по трем причинам. Во-первых, у них было свое позиционирование, они считали себя не компанией дизайнерских игрушек, а компанией товаров для дома. Во-вторых, мы росли слишком быстро, и они не хотели следовать за нами. Это были главные причины. В-третьих, они были недостаточно открыты. В то время наши объемы продаж уже были очень большими, и мы попросили их производить специализированную продукцию, исключительно для нас. Они отказали. Мы не видели причин для отказа. Мы не понимали их философию, их видение не подходило нашему темпу развития, поэтому нам пришлось расстаться.

ПОСЛЕ ЭТОГО ДАВЛЕНИЕ ЗАМЕТНО ОСЛАБЛО. МЫ ОБРЕЛИ УВЕРЕННОСТЬ В СВОЕЙ УНИКАЛЬНОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ. ПО СРАВНЕНИЮ С ЧИСТО ТВОРЧЕСКИМИ СТУДИЯМИ НАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ЗАКЛЮЧАЛОСЬ В МОЩНОЙ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ. В ТО ЖЕ ВРЕМЯ НА ФОНЕ ОБЫЧНЫХ РЕТЕЙЛЕРОВ МЫ ВЫГОДНО ОТЛИЧАЛИСЬ ВЛАДЕНИЕМ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ.

Сейчас мы по-прежнему сталкиваемся с конкуренцией со стороны обеих групп игроков. Однако я чувствую, что главным вызовом для нас было не внешнее соперничество, а необходимость совершить внутренний прорыв. Когда мы опубликовали финансовую отчетность для выхода на биржу, рынок увидел колоссальную прибыльность нашей отрасли. С этого момента в сферу дизайнерских игрушек начали приходить новые игроки. Одна из компаний даже открыла офис в соседнем с нами здании. Они начали активно переманивать наших специалистов, предлагая зарплату в два или три раза выше. В тот период больше всего тревожились наши HR-партнеры, ведь им приходилось постоянно закрывать освободившиеся позиции. Конкуренты делали очень заманчивые предложения, и мы никак не могли на это повлиять. Мы искренне пытались переубедить людей и удержать команду, но часть сотрудников все равно выбирала деньги и уходила к другим.

В последнее время на внутренних тренингах и в наших исследованиях мы все чаще обращаемся к опыту таких гигантов, как LEGO и Disney. Мы уделяем пристальное внимание качеству продукции и работаем над полным исключением брака. Чтобы найти лучшие решения, мы изучили множество производств, от фабрик одежды до заводов по изготовлению автомобильных комплектующих. Мы зашли в своих поисках еще дальше и посетили несколько винзаводов. Нас интересовал не только технологический процесс, но и возможность перенять их уникальную культуру бережного отношения к продукту.

Изучив широкий спектр сфер ведения бизнеса, мы сосредоточились на тех направлениях, которые нас интересовали. Например, если взять винзаводы, валовая прибыль от продажи спиртных напитков невероятно высока, особенно у брендов Moutai, Wuliangye и Langjiu. Как им удается достигать таких высоких цен? Как они продвигают свою продукцию? Как они развивают свою культуру? Все это нам очень интересно. Посещая винзаводы, мы наблюдали, как они производят алкоголь, как они представляют свою продукцию, создавая уникальные гастрономические впечатления. Это настоящий храм – пространство, что затягивает посетителей. В наших парках развлечений и магазинах мы стремимся создать атмосферу модного культурного храма – именно к этому мы всегда стремимся.

Уважаемые компании с вековой историей всегда привлекали наше внимание. Некоторое время назад в новостях сказали, что срок действия авторских прав на оригинального персонажа Disney Микки Мауса истекает. Они целое столетие сохраняли эту интеллектуальную собственность, и люди все еще готовы за нее платить. Как им это удалось? Говорят, что Disney подражать невозможно. На чем же строится их бизнес? Для кого-то Disneyland – самое счастливое место на земле, и если вам не нравится в Disneyland, это ваша личная проблема, а не Disney. Как Disney добивается такой культурной интеграции? Мы тоже хотим дарить счастье всем. Но как оно возникает и заряжает людей? И еще есть вопрос управления. Многие компании с вековой историей – маленькие и нишевые, но Disney – огромная компания, у которой было так много генеральных директоров. Как им удалось остаться верными своей первоначальной миссии? Как удалось продержаться так долго? Нам всем очень любопытно.

Недавно мы с коллегой обсуждали, что начинали с модели супермаркета. Позже мы захотели создавать хиты и выбрали дизайнерские игрушки. Мы перестали распыляться и занялись коллекционированием прав. Сейчас мы развиваем новые линейки и производные продукты, и кажется, что снова начинаем распыляться. Возможно, стоило уделить больше внимания именно производным товарам. Но это неважно. Что плохого в задержке на год или два, когда строишь предприятие на века?

Выход на IPO придал нам спокойствия

Я не почувствовала, что IPO как-то существенно изменило жизнь Ван Нина и команды, но улучшение финансового положения определенно придало нам всем спокойствия. Раньше я наивно ждала 30-летия. Думала, что в полночь мир вокруг резко изменится. Но на деле ничего не произошло. Когда мы вышли на биржу, мы показали десятиминутный фильм. Там был один сильный кадр. В небе падала лента, и Ван Нин смотрел на нее. Этот момент передал все наши чувства. Одного взгляда было достаточно. Это был одновременно конец старого пути и начало нового.

Жизнь Ван Нина изменилась. Теперь он меньше вникает в детали, так как задач стало слишком много. Вчера мы весь день обсуждали планы на 2024 год. Анализировали пользу и запуск новых продуктов. Но ключевые вопросы он все еще решает сам. Он постоянно читает отзывы в Xiaohongshu и Weibo. У него очень высокие требования. Любой негатив о качестве продукции его сильно беспокоит. Он всегда прямо высказывает свое мнение. Поэтому мы постоянно вкладываемся в качество. Следим за каждой деталью: от угла наклона ламп до громкости музыки. Он вовлечен во все аспекты.

Я НЕ СЧИТАЮ ЕГО ХАРАКТЕР ВСПЫЛЬЧИВЫМ. МЫ САМИ ДОВОЛЬНО СПОКОЙНЫЕ, ПОЭТОМУ НА НАШЕМ ФОНЕ ОН ИНОГДА КАЖЕТСЯ ЖЕСТКИМ. ЕГО СТАТУС ДОБАВИЛ ЕМУ ВЛАСТНОСТИ, И ЭТО ДАВИТ НА ЛЮДЕЙ. МНОГИЕ ПРОСТО БОЯТСЯ ОБСУЖДАТЬ С НИМ МЕЛКИЕ ДЕТАЛИ.

Думаю, он чувствует растущее одиночество. Иногда ему нужна обратная связь, но никто не решается заговорить первым. Раньше весь офис сидел в метре от него. Теперь компания выросла. Старых сотрудников могут разделять с ним десятки метров. Дистанция возникла сама собой, и Ван Нин не может на это повлиять.

Я просила его не хмурить брови, но у него всегда была такая привычка во время разговора. Как только он начинает хмуриться, подчиненные не решаются говорить, что думают. Но на самом деле его хмурый взгляд не означает, что он чем-то недоволен или раздражен, это скорее его привычка.

Мы обсуждали, должна ли компания приносить прибыль. Этот вопрос не имеет смысла. Компания – это коммерческая организация. На мой взгляд, важны другие вопросы: скорость, масштаб и товарищество. Они сопровождают нас на всем пути управления бизнесом. Ван Нин часто говорит: «Те, кто разделяет наши идеалы – братья. Остальные – инструменты». Мы хотим, чтобы каждый сотрудник принял эту культуру и работал в ней долго. В компании на 5000 человек не может быть 5000 директоров. Люди всегда приходят и уходят.

Разделяют ли менеджеры наш подход? Будут ли наши ценности близки новым сотрудникам? Это серьезные вопросы. Стоит ли принимать на корабль всех подряд или нужно быть избирательными? Раньше эта дилемма мучила меня. Сейчас я поняла: компания не может вечно оставаться маленькой. Каждому бизнесу нужно пройти через это препятствие. Наша цель – обеспечить развитие и процветание компании в долгосрочной перспективе. Мы всегда говорили, что хотим приносить счастье и идти по пути Disney.

Обсудив это, мы пришли к выводу, что эти два направления не противоречат друг другу. Должен быть путь, который позволит им сосуществовать, но мы пока его не нашли. Нельзя все делить на черное и белое, и если мы выберем преданность, это не значит, что нам нужно будет уменьшить масштабы и скорость роста компании.

Я читала отчеты и изучала некоторые современные компании. У всех них с самого начала было четкое видение того, что они хотят делать, они всегда ставили цели. Но мне кажется, что цели нашей компании не такие ясные. Не знаю, производит ли это впечатление, что нашей компании недостает крепости и детальности цели.

Раньше мы думали, что стратегия не так уж важна, потому что считали ее слишком недостижимой и хотели постоянно ее менять. Но по мере роста компании стратегия приобретала для нас всю большую значимость, как и согласованность действий. Например, что касается цепочки поставок, сейчас мы занимаемся планированием продуктов на 2025 год. Когда мы только начинали бизнес, мы представить себе не могли, что такое возможно. Как можно знать, что будет популярно в следующем году или через год? Но теперь, как бренду, задающему тренды, нам нужна уверенность и способность лидировать. Более того, нам нужно больше времени для нашей цепочки поставок. Поэтому стратегия становится все более важной.

МЫ ВСЕГДА ГОВОРИЛИ, ЧТО ОДНА ИЗ ЧЕРТ ВАН НИНА – ЕГО СПОСОБНОСТЬ БЫСТРО АДАПТИРОВАТЬСЯ. МЫ МОЖЕМ ПОСТУПАТЬ СЕГОДНЯ ОДНИМ ОБРАЗОМ, И ЗАВТРА, КОНЕЧНО, МЫ НЕ ПОВЕРНЕМСЯ НА 180 ГРАДУСОВ, НО ПОВЕРНУТЬСЯ 120 ГРАДУСОВ УЖЕ ВОЗМОЖНО.

Резкие повороты застают всех врасплох и ведут к лишним тратам. Это неизбежно вызывает бурю эмоций в коллективе. Но если у генерального директора нет смелости менять курс и выдерживать критику, компания провалится. Руководитель не может просто наблюдать за хаосом. Быстрые перемены требуют решительности. Попробуйте сказать главе отдела сменить направление после пяти дней работы. Хватит ли у него мужества на это? Не думаю. Немногие способны на такие шаги, когда за ними наблюдают тысячи людей.

Мы все люди, и нам трудно принимать резкие перемены. Но мы будем их реализовывать. Ван Нин не просто отдает приказы. Он объясняет логику своих решений и причины их смены. Многие боятся потерять уже вложенные ресурсы, но ему все равно. Он всегда следует принципу: если что-то не работает, нужно немедленно это исправить. Еще в начале бизнеса он менял неподходящий стол сразу, как только появлялись деньги. Он совершенно непоколебимый человек.

Наши приоритеты в краткосрочной перспективе – это глобализация и формирование корпорации. Если мы сосредоточимся на этих двух аспектах, возможностей, что мы накопим за этот период, будет достаточно, чтобы реагировать на различные изменения рынка.

Несколько дней назад, говоря о стратегии, мы заявили: наша цель – стать ведущей глобальной компанией в сфере трендов и развлечений. Сы Дэ сказал: «На самом деле, тогда я говорил об этом как в перспективе. Но теперь, когда я об этом думаю, понимаю, что это настолько важно, насколько ценно каждое слово в этой фразе». Поэтому иногда мы размышляем по своей воле, а иногда нас вынуждает ситуация. В тот момент, когда вы думаете: теперь мы публичная компания с деньгами на счету, как можно потратить их более разумно? Именно в этот момент вы начинаете мыслить в долгосрочной перспективе.

Оглядываясь назад, понимаешь: удача важна. Наш опыт, происхождение и стартовый капитал не гарантировали успех. Мы победили, потому что проявили упорство и верили в свои идеи вопреки всему. Рынок розницы огромен, но молодежи в нем было мало. Мы грамотно использовали свои возможности и постепенно шли вперед. Успех Pop Mart – это заслуга Ван Нина и его команды. Возможно, не все в ней выдающиеся личности, но для того времени выбор был идеальным.

Создавать интеллектуальную собственность, создавать контент

Главный операционный директор

Сы Дэ

Будьте терпеливы к результату

Мы с Ван Нином учились на курсе MBA в Пекинском университете в 2014 году. Наш финансовый директор Ян Цзинбин и руководитель парка Ху Цзянь тоже были нашими однокурсниками. Мы с Ван Нином познакомились в футбольной команде. Тогда я четвертый год работал в иностранной компании. Pop Mart была маленьким стартапом с простой моделью перепродажи безделушек. Валовая прибыль была низкой, а сама бизнес-модель – заурядной. Компания начала приносить прибыль только в 2017 году.

Тогда многих молодых людей тянуло в бизнес. У меня тоже была такая идея. Но я не планировал начинать в одиночку. Я хотел набраться опыта в крупной иностранной компании, завести связи и стать чьим-то партнером. Через некоторое время после знакомства Ван Нин пригласил меня в команду. Решение далось легко. В случае неудачи я мог просто вернуться в наем. Однако моя жена не разделяла восторга. Она не видела смысла уходить в маленькую неизвестную фирму на зарплату ниже той, что у меня уже была.

Все было прозаично, никто не обещал мне сказку. Я стал первым однокурсником по Пекинскому университету, кто примкнул к Ван Нину. Через два года пришел Ян Цзинбин. Затем присоединился Ху Цзянь, возглавивший отдел продаж, а позже – парк развлечений. Руководитель международного бизнеса Вэнь Дэи учился на курс младше. Он познакомился с Ван Нином на факультативе. Мы официально пригласили его в 2018 году. После долгих раздумий он принял наше предложение.

Ван Нин обладал харизмой настоящего лидера. Мы пошли за ним не ради акций или обещаний. Мы просто погрузились в работу и доказывали верность делу поступками. Постепенно процессы наладились. К концу 2015 года мы наконец нащупали подходящую бизнес-модель.

В конце 2015 года мы решили сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Мы начали вести переговоры с дизайнером Molly в январе 2016 года и 1 апреля подписали контракт. Первая серия игрушек в июле стала продаваться онлайн, а в августе – в офлайн. Вслед за высокими показателями продаж мы увеличили объем продукции. В этой ситуации мы не стали сразу отказываться от других категорий товаров, а просто сосредоточили все внимание на этой категории, сохранив модель «закупка-продажа». Примерно через год-два мы приобрели большую уверенность в дизайнерских игрушках. Вслед за этим мы постепенно отказались от других категорий товаров, которые мы закупали ранее, чтобы сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Этот процесс занял несколько лет. Так что это был постепенный, а не тщательно спланированный процесс.

У этого процесса была своя предыстория. В конце 2014 года мы привлекли более 20 000 000 юаней финансирования и открыли на них новые магазины. В то время Pop Mart сильно зависела от продукции Sonny Angel. Каждый раз при открытии нового магазина мы должны были получать разрешение на продажу продукции этого бренда. На Sonny Angel приходилось около 30 % наших продаж. Без этого разрешения магазин, скорее всего, понес убытки, мы были в непростой ситуации. В такой ситуации мы были вынуждены самостоятельно искать свой путь, что в итоге и вынудило нас встать на этот путь. Мне кажется, если бы переговоры с Sonny Angel прошли удачно, у нас не было бы такой же мотивации разрабатывать дизайнерские игрушки, или, возможно, это решение было бы отложено на несколько лет. До этого у нас не было собственной интеллектуальной собственности или заводов, и мы были, по сути, торговой компанией и дистрибьютором. Лишь в конце 2015 года, когда мы встретились с Ван Синьмином и обсудили партнерство с Molly, мы постепенно трансформировались из чисто дистрибьюторской и торговой компании в компанию с правами интеллектуальной собственности и производственной цепочкой поставок.

На самом деле, это не было риском. Наш первый контракт с Ван Синьмином был простым лицензионным соглашением. Мы не собирались идти ва-банк. Мы все еще продаем другие категории товаров, включая блокноты, игрушки, сладости и сумки. Мы по-прежнему закупаем часть продукции, но наша цель – самостоятельно производить всю продукцию компании к 2024 году. На это у нас ушло почти 10 лет.

Ван Нин не из тех, кто бросается в омут с головой. Он более осторожен, постоянно корректирует и развивает свои идеи на своем опыте. Чем больше он начинает разбираться, тем больше людей, времени и денег он, скорее всего, вложит. Например, компания начала расширяться за рубеж в 2018 году, постепенно, когда картина начала проясняться, он и его команда начали вкладывать больше энергии в этот бизнес.

Если вы хотите заниматься интеллектуальной собственностью, нужно найти свой путь

Я считаю, что развитие компании делится на три этапа. Первый длился до конца 2015 года и фокусировался на розничной торговле. Второй этап охватил период до 2022 года. В это время мы сосредоточились на дизайнерских игрушках. Сейчас начался третий этап – переход к работе с интеллектуальной собственностью. Эта эволюция превратила нас из обычного дистрибьютора в создателя брендов. Наша конечная цель – стать полноценной IP-компанией.

На первом и втором этапе мы, по сути, сами расширяли границы своих личных возможностей. Например, я лично вел переговоры по контракту с Ван Синьмином. До этого я никогда не проводил переговоры по контрактам, не говоря уже о лицензионных соглашениях с художниками. В то время я также вел переговоры по контракту с корейской художницей, и мы несколько месяцев изъяснялись на ломаном английском. Мы сами составляли контракт: что-то писал я, что-то написала она. Поначалу цепочкой поставок занимался Сюань Иланг – коллега, который присоединился к нам очень давно. Он каждый день приезжал на завод, чтобы разобраться в процессе. Иланг никогда раньше не занимался производством, поэтому сначала мы разобрались в процессе, а затем начали постепенно создавать свою собственную команду по управлению интеллектуальной собственностью, нашли менеджера по цепочке поставок, углубляя свое понимание бизнес-процессов.

На третьем этапе, по мере развития компании, мы занимались тем, что уже умели, а в областях, связанных с интеллектуальной собственностью, в которых мы не были сильны, таких как разработка контента и игр, мы привлекали внешних экспертов.

На этом этапе для разработки дизайнерских игрушек нужно было обладать навыками поиска и привлечения художников, уметь вести переговоры и заключать контракты с ними, помогать им воплощать их идеи в продукты, а затем производить и продавать их.

ПРОБЛЕМ С ПРОДАЖАМИ И ПОНИМАНИЕМ РЫНКА НЕ БЫЛО. ОДНАКО НАМ НЕ ХВАТАЛО ОПЫТА В ДВУХ ОБЛАСТЯХ. ВО-ПЕРВЫХ, МЫ НЕ РАЗБИРАЛИСЬ В ДИЗАЙНЕРСКИХ ИГРУШКАХ. МЫ НЕ ЗНАЛИ ТАЛАНТЛИВЫХ ХУДОЖНИКОВ И НЕ УМЕЛИ ИСКАТЬ ПЕРСПЕКТИВНУЮ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ СОБСТВЕННОСТЬ. ВО-ВТОРЫХ, МЫ ПЛОХО ПОНИМАЛИ ОСОБЕННОСТИ ПРОИЗВОДСТВА.

Наладить процесс производства было действительно сложно и требовало больших усилий. Сначала мы решили найти проверенные фабрики, такие как Bandai, поскольку у них были отлаженные процессы, которые мы могли перенять и разработать свои собственные на их основе.

На ранних этапах у нас не было четкого подхода к поиску художников. Мы просто ходили на разные выставки в Гонконге, Бангкоке и Токио, общались с представителями стендов, у которых выстраивались длинные очереди. Ван Синьмин обладал огромным влиянием в среде дизайнеров. Мы обращались к нему за советами и просили знакомить нас с художниками. Он помогал нам завоевать доверие индустрии. В то время нас никто не знал, но все знали его и Molly. При первой встрече он даже не слышал о нашей компании. Синьмин был популярен, но лишь в узких кругах. Думаю, его привлекло наличие у нас двадцати магазинов. Для него это казалось масштабным проектом.

Когда мы только начинали вести переговоры с фабриками, Ван Нин ходил с нами. Поскольку мы никого не знали в этой сфере, мы использовали разные связи, чтобы познакомиться с владельцами фабрик, общаясь с каждым по отдельности. Он рассказывал им о своих мечтах и дизайнерских игрушках. Нам тогда было чуть больше двадцати, а владельцам фабрик в среднем было около 60, большинство из них были из Гонконга. Все они спрашивали: «Кто вы? О чем вы говорите?» Они ничего не понимали, и общаться с ними было очень сложно. В конце концов, одна фабрика предоставила нам производственную линию и помогла нам производить продукт, и все пошло как по маслу.

Разработка интеллектуальной собственности требует множества навыков. Это не то же самое, что создание продукта, которое сводится к дизайну, производству и продажам. В случае с интеллектуальной собственностью никто не может точно описать, как ее создавать, никто не знает, как она становится популярной, на этом пути нет проторенной дорожки. Когда речь заходит об интеллектуальной собственности, все вспоминают о Disney. Disney существует уже более 100 лет, но мы видим только то, во что она превратилась сегодня. Нам нужно найти свой собственный путь. Раньше наш маркетинг был больше ориентирован на продажи. Теперь некоторая интеллектуальная собственность требует навыков создания контента и сторителлинга, например, анимационные фильмы или игры. Нам нужно найти способы постепенно дать интеллектуальной собственности развить собственное мировоззрение. Нам нужно начать развивать эти навыки.

Раньше мы чувствовали себя довольно комфортно в индустрии дизайнерских игрушек. Конкуренция в отрасли хоть и была, была не слишком большой. В конце концов, рынок все еще развивался и находился в фазе роста. Но переход от дизайнерских игрушек к интеллектуальной собственности – это нечто иное. В сфере анимационных фильмов мы ориентировались на Disney; в сфере игр – на Tencent и NetEase; в сфере парков развлечений – на Disney и Universal Studios. У них было больше средств, опыта и брендов, чем у нас, а у нас – ничего. Каждый шаг давался нам очень сложно, как выход в новую нишевую категорию с горой препятствий. Раньше мы осваивали только дизайнерские игрушки, а теперь нам нужно научиться производить мягкие игрушки, мерч и одежду. Каждая новая категория – это вызов. Теперь нам нужно выйти на глобальный уровень, а в каждой стране свои законы, культура, свой рынок и своя логистика.

ПРЕИМУЩЕСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ТРЕТЬЕЙ СТАДИИ – ОГРОМНЫЙ РЫНОК, НО МЫ ОБНАРУЖИЛИ, ЧТО НА ТАКОМ БОЛЬШОМ РЫНКЕ КАЖДЫЙ ШАГ ДАЕТСЯ НЕЛЕГКО, ВЕДЬ ВО МНОГИХ СФЕРАХ НАМ НЕ ХВАТАЕТ ОПЫТА.

Моя мечта – создавать интеллектуальную собственность. Я обожал Pokemon и Harry Potter, с детства, и даже сейчас, весь мой дом обставлен продукцией этой интеллектуальной собственности. Я верь в интеллектуальную собственность – она дает позитивную энергию и является отличной бизнес-моделью. Ван Нин увидел потенциал в этой бизнес-модели, и его вера в нее крепла с каждым днем. Помню, как наша компания организовала поездку в Universal Studios в качестве тимбилдинга. В тот вечер он позвонил мне и сказал, что понял ценность интеллектуальной собственности и контента и считает, что нам пора начинать его создавать. Он не был фанатом Гарри Поттера, но парк Universal Studios тронул его до слез, он понял, что чувствуем мы. С того момента, как мы решили создавать контент, прошло много времени, мы постоянно проводили исследования и учились.

Посмотрите на то, как развивалась Disney. Они начали с Микки Мауса, став пионерами в индустрии анимации, и их инновации обеспечили им успех. В наше время снимать видео может каждый, поэтому просто следовать их примеру уже неактуально. То же касается и парков развлечений. В Китае многие хотели создать парк как Disneyland, но никому это не удалось. В теории рассуждать легко. Любой, кто прочтет хотя бы пару книг о Диснее, вероятно, сможет придумать несколько приемов, но когда дело дойдет до их практического применения, возникнут трудности.

Работая над парком развлечений, мы опирались на простую идею. Парк – это офлайн-опыт и розничная торговля. Мы умели открывать магазины и общаться с клиентами, поэтому верили в успех. Сначала Ван Нин руководил командой сам. Позже из-за нехватки времени он передал проект Ху Цзяню. Тот не стал нанимать сторонних экспертов сразу, а создал группу из наших сотрудников.

В процессе мы поняли: парк сложнее розницы. Он требует строительных работ и специфических операционных навыков. Мы не были к этому готовы. Тогда Ху Цзянь нанял профессиональных инженеров, дизайнеров и операторов. С приходом специалистов дело сдвинулось с мертвой точки.

Прежде чем начать работу над анимационным фильмом, мы встретились со всеми крупнейшими анимационными студиями в Китае. Мы были очень открыты касательно своих намерений. Всякий раз, когда мы хотели создать что-то новое, мы громко заявляли: мы хотим сделать «X», но не знаем как. В последнее время я присматриваюсь к аксессуарам, и благодаря своим связям мне удалось пообщаться с разными компаниями из этой сферы. Ху Цзянь также каждый день посещал различные парки развлечений, знакомился с ответственным за операционную деятельность и строительство.

Положительные и отрицательные стороны выхода на биржу

Для нас было два периода наибольшего стресса. Первый пришелся на вторую половину 2016 года, когда мы столкнулись с необходимостью привлечения средств, этот процесс давался нам с большим трудом. Мы все были выходцами из самых обычных семей, и никто не понимал, чем мы занимаемся, поэтому мы не могли привлечь средства. В конце 2016 года мы почти увидели свет в конце туннеля, но нам не хватало небольшой суммы. Это было самое тяжелое время, это могло бы стать фатальным для компании. К счастью, нам в конце концов удалось получить финансирование. В 2016 году мы бросили все силы на привлечение финансирования, количество наших встреч с инвесторами увеличилось с двух до двадцати в день.

С сильным давлением мы также столкнулись в 2019–2020 годах до выхода на IPO. Внимание общества к компании внезапно возросло, вместе с тем и увеличился поток негативных комментариев в интернете. Каждый месяц мы попадали в тренды социальных сетей и испытывали большой стресс.

Хотя в 2021 и 2022 годах отовсюду раздавались негативные вести, но мы оставались на плаву. Ситуация была сложная, и все, что нам нужно было сделать, – пережить шторм. Мы сохраняли веру в себя, и хотя наш бизнес пострадал, он все еще процветал по сравнению с другими компаниями. В 2023 году все так же звучали мрачные перспективы, и наша компания тоже понесла потери, но на самом деле мы сохраняли хорошие показатели, и перспективы развития нашей компании были многообещающие. Наш бизнес в Китае продолжает расти, пусть и медленно. Бурный рост зарубежного бизнеса стал главной силой всей компании. Сейчас мы уверены в его стабильности. По сути, любая розничная компания стремится к глобализации. Lego прошел путь от небольшого европейского бренда до мирового лидера. То же самое происходит в сфере моды. Это всегда вопрос способностей команды.

У выхода на биржу есть положительные стороны: во-первых, это снимает стресс. Во-вторых, у компании появляются достаточные денежные резервы, что позволяет принимать решения более взвешенно. С точки зрения отношения компания действительно становится известной. По крайней мере, о ней все знают, что упрощает переговоры во многих областях. Это преимущества выхода на биржу.

Есть и негативные моменты. СМИ часто писали о падении цены наших акций по сравнению с пиком. Труднее всего пришлось в период их резкого обвала. Нас расстраивал не сам график, а влияние на команду. Это затронуло сотрудников на ключевых должностях, чьи доходы были привязаны к акциям. Люди существенно пострадали финансово. Это был главный источник стресса: компания тратила огромные ресурсы, но сотрудники все равно несли убытки. Инцидент заставил нас пересмотреть систему вознаграждений. Мы поняли, что при нестабильном рынке денежные премии могут быть эффективнее акций. Другой вариант в моменты спада – увеличивать количество выделяемых ценных бумаг, чтобы компенсировать их низкую цену. Раньше мы считали акции идеальным инструментом, но теперь осознали важность баланса между долей в компании и наличными деньгами.

Одержимость идеей

В общении с другими людьми Ван Нин ведет себя очень скромно. Единственное, что может вызвать его недовольство, – когда вы заявили о желании понять его, но на самом деле имеете довольно поверхностное представление.

Когда мы учились в Пекинском университете, дизайнерские игрушки еще не были в моде. Мы мечтали об успешном бизнесе, но не знали, как его построить. Ван Нин постоянно вдохновлял меня: рассказывал о новых экспериментах и водил по магазинам.

С тех пор его характер не изменился. Например, если в Шанхае ему понравится лапша, он обязательно отведет меня туда в следующей командировке. Такое случалось многократно. За годы совместных поездок он показал мне множество своих любимых мест.

Под влиянием опыта многие его взгляды изменились, но характер остался прежним. Ван Нин полон решимости добиться успеха. Он одержим делом как настоящий основатель компании. Помню, на роуд-шоу инвестор спросил, сожалеет ли он о чем-нибудь. Он ответил, что не жалеет ни о чем, так как попробовал все, что хотел. При этом он не будет упрямиться из-за вложенных средств или чувства неловкости. Если возникает проблема, он просто исправляет ситуацию.

МЫ ОЧЕНЬ ТЕРПЕЛИВЫ К НАШИМ НОВЫМ ПРОЕКТАМ, УВАЖАЕМ ВРЕМЯ И БИЗНЕС. Я ТОЖЕ СЧИТАЮ, ЧТО, ЕСЛИ ТОРОПИТЬСЯ, НЕ ПРОДУМАВ ДЕТАЛИ, ЭТО СОВСЕМ НЕ ГАРАНТИРУЕТ УСПЕХ. МЫ ПРЕДПОЧИТАЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ РАЗМЕРЕННО И ОБДУМАННО, ИЗБЕГАЯ СПЕШКИ.

Возможно, это связано с опытом работы в розничной торговле, сфере, которая не отличается динамичным развитием. Личные качества Ван Нина, ДНК компании и ее подход – все это определило медленный темп. Например, начальный этап разработки конструктора Pop Blocks занял довольно много времени. Возможно, если бы этим занималась полностью независимая команда, все могло бы быть быстрее, но мы приняли принцип «медленного прогресса».

Ван Нин очень настойчивый. Например, если он увидит малейший недочет в витрине продукции при посещении магазина, он тотчас потребует: «Исправьте это быстро, исправьте это немедленно, исправьте это сейчас!» Затем он отправляет длинное голосовое сообщение всем, кто участвует в решении проблемы, сначала мне, затем операционной команде и, наконец, команде инженеров. Он повторяет это на следующий день, затем еще через день, и так далее, пока все не исправят. Посещение Ван Нином магазинов раньше было самым мучительным для его коллег. Он, по сути, создавал групповой чат и отправлял множество голосовых сообщений каждый раз, когда приходил в магазин. Я думаю, что его характер положительно влияет на работу: многие проблемы можно решить мгновенно, поскольку все действительно нервничают и боятся. Однако это влияет на обычный ход работы. Мы это обсуждали, но он стоит на своем. Он стремится как можно скорее решить любую проблему, которая встает перед ним.

Что касается управления, Ван Нин говорит, что занимается только самыми важными и самыми мелкими проблемами. К самым мелким относятся проблемы с витринами, которые он может выявить во время проверок магазинов. В другие вопросы он не часто вмешивается. Например, когда мы только начинали работать над нашим онлайн-бизнесом, он не вмешивался в процесс, за исключением того, что периодически проверял продажи и изредка просматривал рекламу, которая ему не нравилась. Другой пример – зарубежный бизнес, где он занимает позицию наблюдателя. Он, скорее, обсудит с нами общее направление, а затем предоставит нам пространство для реализации. Конечно, с парком развлечений все иначе: он заинтересован в этом проекте, поэтому очень вовлечен.

В новых проектах руководитель как минимум должен быть на одной волне с Ван Нином. Например, если меня что-то интересует, но Ван Нин считает это ненадежным, я этим не займусь. Я подожду, пока он согласится, что стоит попробовать. Он всегда задает общее направление, как в случае с решением ускорить глобализацию, которое он принял два года назад.

С нуля до выхода на международный рынок

Руководитель зарубежного бизнеса

Вень Дэи

Надежда, смешанная со страхом

В 2017 году я учился на программе MBA в Пекинском университете. У меня был факультативный курс под названием «Транснациональный менеджмент». На него ходило более 30 человек, включая Ван Нина и Ху Цзяня. На первом занятии все должны были представиться. Все знали, что я единственный иностранец. Во время перерыва я пошел в туалет, и кто-то остановил меня и сказал: «Я знаком с корейской компанией, в которой вы работаете, CJ. У них есть кинотеатр и пекарня, и я часто там бываю…» Затем он протянул мне свою визитку. Я взглянул: Ван Нин, основатель Pop Mart.

Со временем мы подружились и два раза сотрудничали. Первый раз это было в 2017 году, когда Pop Mart начала продвигать свои робомагазины и хотела открыть их в кинотеатрах CJ. Второй раз – в мае 2018 года, когда он организовал выставку дизайнерских игрушек в Шанхае и пригласил на нее бренды общественного питания CJ. После этих двух коллабораций мы получили представление о том, как работают обе компании. Для меня это была отличная возможность понять стиль работы Pop Mart и ее команды.

После выставки дизайнерских игрушек я сказал ему: «Есть много сфер для сотрудничества CJ и Pop Mart, не только в сфере общественного питания и открытия робомагазинов в кинотеатрах». Я пригласил его, Сы Дэ и Ху Цзяня в штаб-квартиру нашей компании в Корее, чтобы провести встречу и обменяться опытом, но, к моему удивлению, Ван Нин пригласил меня присоединиться к Pop Mart.

ОН БЫЛ НЕОБЫЧНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ. ВМЕСТО ПРЯМОГО ПРИГЛАШЕНИЯ ВАН НИН СПРОСИЛ, ДУМАЛ ЛИ Я О СВОЕМ БИЗНЕСЕ. Я ОТВЕТИЛ, ЧТО В 39 ЛЕТ НАЧИНАТЬ ПОЗДНО. ОН ВОЗРАЗИЛ: ТЫ ЕЩЕ МОЛОД. ЧУ ШИЦЗЯНЬ ОТКРЫЛ ВТОРОЙ БИЗНЕС В 70 ЛЕТ.

Затем он поинтересовался, что важнее всего при запуске дела. Я ответил: проект, выбранный путь и команда. Все зависит от видения и энтузиазма основателя. Тогда он пригласил меня: «Хочешь присоединиться к нам? Мы выходим на зарубежный рынок, и нам нужны такие люди».

Я сразу же отказался, потому что никогда не думал об открытии бизнеса. Но его слова тронули меня, и позже я подумал, что это, возможно, мой последний шанс стать предпринимателем в среднем возрасте. Поэтому я обсудил эту идею с друзьями и семьей. Я спросил совета у более чем 60 человек, и почти все они поддержали меня. В то время у меня был доступ к финансовому отчету компании за 2017 год, на тот момент выручка была менее 200 000 000 юаней и у компании было относительно небольшое количество магазинов. Единственным человеком, который был против моего перехода в Pop Mart, была моя жена, и ее доводы были весьма практичными: сколько денег компания может предложить? Будут ли предоставляться субсидии на жилье и образование? Мне потребовалось полтора месяца, чтобы убедить ее, и я наконец согласился. Я присоединился к Pop Mart в начале августа 2018 года.

Мое заявление на увольнение поразило мою прошлую компанию, так как никто из сотрудников, которых направляли работать за рубеж, не увольнялись по своей воле. Все спрашивали меня: «Что это за Pop Mart? Какие у них льготы для сотрудников? Чем ты там будешь заниматься?» У меня у самого был вопрос: каковы шансы на то, что иностранец сможет выжить в китайской фирме? В моей душе была надежда, смешанная со страхом.

Поэтапная глобализация

В то время у Pop Mart были так называемые зарубежные операции. Когда зарубежные клиенты хотели купить товары, мы отправляли заказ экспресс-доставкой. Так обстояли дела в то время. После моего прихода был создан отдел зарубежного бизнеса. Я был единственным сотрудником в этой структуре. В день, когда я приехал в компанию, менеджер по персоналу показал мне офис и сказал: «Это ваше рабочее место». Я спросил: «Это моя постоянная должность?» Сотрудник ответил: «Нет, это временно. Сотрудник, который работал здесь на прошлой неделе, только что ушел».

Поначалу я занимался широким рядом задач, которые охватывали все: от отработки заказа до доставки, подбора персонала, поиска партнеров и стратегического руководства. Всем этим занимался я один.

КОНЕЧНО, Я БЫЛ УВЕРЕН В СВОИХ СИЛАХ, ПОСКОЛЬКУ УЖЕ ИМЕЛ ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СТРУКТУРЕ И БУДУЩЕМ НАПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЯ. ПРЕДВАРИТЕЛЬНО Я ПРОВЕЛ МОДЕЛИРОВАНИЕ, И УБЕДИЛСЯ, ЧТО СМОГУ ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ.

У компании было не так много персонала и ресурсов, а также не было никакого опыта ведения бизнеса за рубежом, поэтому мы выбрали стратегию поэтапного развития. Сначала мы планировали использовать подход B2B, находя дистрибьюторов или реселлеров для распространения нашей продукции в других странах и регионах. Этот подход был быстрее и позволял нам использовать сильные стороны местных партнеров. В итоге мы перешли к подходу B2C, но этот переход был поэтапным. Кроме того, наша интеллектуальная собственность и наша продукция были в восточном стиле, поэтому я предположил, что нашим продуктам может быть сложно выйти напрямую на западный рынок, поэтому сначала мы ориентировались на соседние восточные страны и регионы.

Таким образом, наша стратегия эволюционировала от B2B к B2C, с Востока на Запад.

Мы проанализировали более 200 стран и регионов по всему миру, чтобы определить перспективные рынки. Мы провели комплексный анализ, включая такие экономические факторы, как ВВП на душу населения, располагаемый доход, доля молодежи в общей численности населения и уровень урбанизации. Мы составили относительно длинный список и сузили его до 20 стран и регионов, которые затем разделили на первый, второй и третий уровни. Сингапур, Япония, Южная Корея и страны Юго-Восточной Азии, такие как Таиланд, Малайзия, Индонезия, Вьетнам и Филиппины, были нашими приоритетами. Второй уровень включал страны и регионы Европы, Америки и Океании с крупными рынками и большой численностью населения. Однако, прежде чем рассматривать выход на рынки второго уровня, необходимо было завоевать доверие на рынках первого уровня.

Из азиатских стран мы сначала выбрали Сингапур, Японию и Южную Корею, из-за больших масштабов рынка, и к тому же там уже существовал сильный интерес к дизайнерским игрушкам. Затем, благодаря своему опыту, я искал партнеров за рубежом, устанавливал связи, чтобы расширять рынок через объединенный капитал. Южная Корея, Япония и Сингапур стали первыми тремя регионами, где мы создали совместные предприятия. Наш подход заключался в переходе от B2B к B2C: сначала мы изучали рынок через местных дистрибьюторов, а затем создали с ними совместные предприятия для разработки продуктов B2C. Впоследствии их желание инвестировать было обусловлено изначально высоким спросом на продукцию Pop Mart на местном рынке, что привело к заинтересованности в партнерстве в формате розничной торговли.

Мы не сразу перешли на B2C, поскольку на тот момент у нас не было ни опыта, ни команды. Нам был нужен более быстрый и безопасный способ определить потенциал рынка. Мы не могли понять, будет ли китайская интеллектуальная собственность привлекать местных потребителей, поэтому наиболее безопасным вариантом было совместно создавать рынок через B2B. Прямой переход к B2C требует значительных инвестиций, а также осложняется созданием компании, открытием счетов и предоставлением послепродажного обслуживания. B2B проще: мы продаем продукт партнерам, используя их в качестве канала сбыта, а они сами занимаются послепродажным обслуживанием и управлением продажами.

Рынок каждой страны уникален, поэтому важно вовремя выбрать правильный подход. Например, переход от модели B2B к B2C в Южной Корее занял больше года. Это считается быстрым темпом. В других странах, например на Филиппинах, мы до сих пор работаем по модели B2B. Обычно компании не переходят к прямым продажам сразу. Сначала они используют B2B-каналы, чтобы отследить динамику и реакцию потребителей. Только после этого запускается модель B2C.

При решении о переходе на B2C мы ориентируемся на три ключевых показателя. Во-первых, анализируем данные B2B-продаж, учитывая специфику конкретного партнера. Во-вторых, изучаем показатели трансграничной электронной коммерции. В-третьих, оцениваем отклики и активность потребителей в социальных сетях. Если комплексная оценка подтверждает потенциал рынка, мы начинаем подготовку. Исследуем ограничения на иностранные инвестиции и ищем альтернативные способы регистрации компании. Только после этого принимается окончательное решение о выходе.

Китайцы не являются нашей основной аудиторией за рубежом

Нашей первой страной стала Южная Корея, так как я хорошо знал этот рынок. Мы открыли первый магазин в 2020 году, а сейчас их уже три.

Старт был тяжелым. В 2019 году мы выбрали локацию рядом с кинотеатром. С началом пандемии кинотеатры опустели. Мы выбирали: рискнуть или потерять депозит. В итоге решили открыться. В первый день за товаром выстроились очереди людей в масках, и мы успокоились. Однако из-за карантинных мер магазин часто закрывали. Это ударило по показателям, но со временем ситуация нормализовалась.

Открывая магазины за рубежом, мы сначала продвигаем их в социальных сетях, чтобы создать ажиотаж. Мы также используем товары ограниченного выпуска, чтобы привлечь местных поклонников. В отличие от Китая, где бренд Pop Mart имеет определенное влияние, поэтому многие торговые центры хотят, чтобы мы открыли свой магазин. Однако найти выгодное место за рубежом практически невозможно, поэтому мы применяем другие стратегии.

Розничная торговля за рубежом несколько отличаются от торговли в Китае. Например, в Южной Корее и Японии приоритет отдается универмагам. Первый этаж отведен под предметы роскоши и косметику, второй – под женскую одежду, третий – под мужскую, четвертый – под спортивные бренды, а пятый – под детские бренды, парки развлечений и кинотеатры. Нам разрешили работать только на пятом этаже, потому что универмаги позиционировали нас как магазин игрушек. Даже деньги не помогли бы нам получить место на первом этаже. Поэтому мы начали постепенно с пятого этажа. Увидев длинные очереди, владельцы начали воспринимать нас как уникальный бренд, и давали нам шанс перейти на первый этаж.

Сначала мы открываем магазины в крупнейших мегаполисах, таких как Нью-Йорк и Лос-Анджелес, а затем постепенно расширяемся. Обычно мы выбираем столицу, а вторым шагом – туристический центр. Например, в Южной Корее мы начали с Сеула, после чего открыли точку в Пусане, популярном среди туристов со всего мира.

Нашей первой западной страной стала Австралия. Население там сосредоточено в прибрежных районах – Мельбурне, Сиднее и Брисбене, где проживает много азиатов. После Австралии мы вышли на рынки США, Великобритании и Франции. Наша основная цель за рубежом – местные жители, а не только китайская диаспора. Однако для старта мы выбираем регионы с высокой концентрацией азиатского населения, чтобы обеспечить уверенный запуск. Именно поэтому Австралия стала нашей первой точкой на Западе.

Затем мы решили выйти на рынки США и Европы. Долго изучали американские регионы, выбирая между Восточным и Западным побережьем. В итоге остановились на Западе: там больше азиатского населения, а в Лос-Анджелесе мощно развита модная индустрия. Из-за пандемии мы не могли провести исследование на месте. Пришлось дистанционно регистрировать компанию, открывать счета, искать помещения и строителей. Мы действовали почти вслепую, но копили опыт. Наш первый магазин открылся 15 июня 2022 года и имел огромный успех.

Зарубежные магазины на 70–80 % повторяют китайский стиль и ассортимент. Оставшиеся 20–30 % – это элементы местного искусства. Например, в Южной Корее и Сингапуре мы выделяем зоны для локальных художников, чего не делаем в Китае. Мы не подписываем с ними контракты, а просто даем площадку для демонстрации работ. Еще одно отличие: за рубежом зоны регистрации покупателей расположены прямо в торговых залах. В остальном магазины Pop Mart по всему миру сохраняют единство концепции.

На рынках разных стран показатели продаж интеллектуальной собственности отличаются. Ситуация на западном рынке отличается от восточного: западные потребители мало знакомы с брендом Pop Mart и дизайнерскими игрушками, поэтому продажи в странах Запада не сосредоточены на одной или двух интеллектуальной собственности, а рассредоточиваются. Среди нашей продукции также представлены известная интеллектуальная собственность, например, Disney и Sanrio. Потребители изначально отдают предпочтение этой интеллектуальной собственности, а затем постепенно переходят на другие продукты. Мне интересно, что Hirono, продукт, созданный нашей командой дизайнеров, занимает высокие позиции в рейтинге интеллектуальной собственности на всех зарубежных рынках, этот продукт за рубежом даже более популярный, чем в Китае. Мой анализ, который может быть неточным, заключается в том, что зарубежные потребители предпочитают интеллектуальную собственность с уникальным дизайном.

Хронология глобализации

В тот день, когда я пришел в Pop Mart, Ван Нин, представляя меня команде, внезапно сказал: Мы надеемся, что зарубежный бизнес будет составлять 50 % выручки компании в течение трех-пяти лет. Ранее мы не обговаривали это, но теперь это стало нашей целью.

КОНЕЧНО, Я ОБСУЖДАЛ ПОРЯДОК, СТРАТЕГИЮ И МЕТОДЫ ВЫХОДА НА РЫНОК С ВАН НИНОМ И РУКОВОДСТВОМ, НО, ПО СУТИ, МНЕ ПРИХОДИЛОСЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО НАХОДИТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. ТАК РАБОТАЮТ СТАРТАПЫ. ВСЕ ХОТЕЛИ ПОМОЧЬ МНЕ ДОБИТЬСЯ БОЛЬШЕГО, НО НИКТО НЕ ЗНАЛ, КАК ЭТО СДЕЛАТЬ. ИНОГДА Я САМ НЕ ЗНАЛ, ЧТО ДЕЛАТЬ, И ЧУВСТВОВАЛ СЕБЯ ПОТЕРЯННЫМ, ПОТОМУ ЧТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОИСХОДИЛО ТО, С ЧЕМ Я РАНЬШЕ НИКОГДА НЕ СТАЛКИВАЛСЯ.

Например, порт могли внезапно заблокировать, что мешало отгрузке товаров. Нужно было быстро искать решения, чтобы уложиться в сроки запуска. Или мог случиться пожар или что-то еще. В первый раз, когда это случалось, я паниковал и очень нервничал, но с тех пор у меня каждый день был повод для беспокойства. Поэтому теперь, когда случается что-то непредвиденное, я всегда говорю: «Не волнуйтесь, вы найдете решение. Приступайте к разработке плана решения». Мы все взрослые люди, и мы сами устанавливаем показатели KPI, а не кто-то другой. Я ставлю себе цели, а затем согласовываю их с Ван Нином. «Нормально?» Если он говорит, что этого недостаточно, я добавляю еще. Если он говорит, что нормально, я усердно работаю над их выполнением. Мы выбрали формат KPI, а не систему «сверху вниз», где Ван Нин указывает, что я должен сделать. За рубежом много неопределенностей, но нам повезло, что мы каждый год достигаем своих целей. С 2018 года наш зарубежный бизнес демонстрирует трехзначные темпы роста.

Ван Нин задает общее направление, а мы ему следуем. Его цель – создавать яркие магазины за рубежом, усиливая влияние бренда и расширяя его масштабы. Я приложу все силы, чтобы ему помочь.

Мы называем такие знаковые точки Landmark (достопримечательность). Через открытие флагманских магазинов мы стремимся стать заметным явлением в каждом регионе. Например, наш первый флагман в Южной Корее открылся в разгар пандемии, но сразу стал популярным местом для фотосессий. В текущем 2024 году мы планируем запуск множества подобных амбициозных проектов.

Международная команда сейчас насчитывает менее 600 человек. Около 150 из них работают в Китае, в основном в Пекине и Гуанчжоу. В остальных регионах офисы практически полностью состоят из местных жителей. Например, в Южной Корее и Сингапуре команды национальные на 100 %, в Японии – более чем на 90 %. Лишь в офисах Франции и Великобритании работают несколько китайских специалистов.

Для продвижения бренда мы сочетаем онлайн- и офлайн-маркетинг. В каждой стране используем свои социальные сети, адаптируясь к привычкам местной аудитории. Офлайн-мероприятия мы всегда подстраиваем под культурные традиции. Так, при открытии магазинов в Малайзии и Сингапуре мы организовали традиционный танец льва, чтобы привлечь внимание и выразить уважение к местным обычаям.

Самый быстрый темп открытия магазинов за рубежом был в 2023 году, мы открыли более 30 магазинов. Благодаря длительному периоду формирования местных команд, сейчас они постепенно набираются опыта, приобрели достаточные навыки освоения местного рынка и накопили операционный потенциал. Несмотря на небольшую скорость на начальном этапе, после открытия первого магазина дальнейший рост ускорится. В 2024 году это будет еще быстрее.

Мы не выбрали стратегию сначала занять рынок одной страны, а затем расширяться. Потому что на то, чтобы занять один рынок, уйдет очень много времени и сил. Например, сейчас у Pop Mart 400 магазинов в Китае, но мы очень долго к этому шли. Дизайнерские игрушки – это не массовая сфера, и в этой сфере невозможно достичь такого же быстрого расширения, как у продуктовых брендов, через франчайзинг. К тому же я не думаю, что слишком быстрый рост – это лучшая стратегия. Чтобы занять рынок США, нужно 10 лет, то есть возможность выхода на рынок Великобритании мы будем рассматривать только через 10 лет. Но мы видим возможность уже сейчас и не можем ждать.

В настоящее время больше всего зарубежных магазинов у нас в Сингапуре, их восемь. В 2024 году мы планируем открыть еще два-три. Что касается регионов, мы недавно открыли наш десятый магазин на Тайване – флагманский магазин в квартале Симэньдин в Тайбэе. Из-за численности населения мы можем сохранять медленный темп на некоторых рынках и не будем целенаправленно расширяться, открывая новые магазины, так как это не пойдет на пользу нашему бренду.

Выход на рынок Таиланда стал приятным сюрпризом. Мы начали этот процесс в конце сентября 2023 года, и менее чем через полгода у нас уже было три магазина, и мы собираемся открыть четвертый. Удивительные темпы роста. Я знал, что тайский рынок может быть темной лошадкой, но не ожидал такого. Наш первый магазин в Таиланде, расположенный в торговом центре Central World в Бангкоке, отличном местоположении, с площадью всего 160 м². Мы наблюдали феноменальные продажи, примерно в десять раз превышающие средний объем продаж всех наших магазинов. Второй и третий магазины также показали очень хорошие результаты, и многие местные бренды заинтересовались сотрудничеством с нами. Выход на тайский рынок стал для нас настоящим сюрпризом, и мы очень этим гордимся.

Crybaby – творение тайского художника, которое пользуется огромной популярностью. Мы подписали с ним контракт. Бренд создавался для внутреннего рынка и поначалу не был востребован, но позже в Таиланде случился настоящий бум. После отмены пандемийных ограничений тайские туристы в Китае и Южной Корее стали массово скупать продукцию Crybaby, часто приобретая целые серии. 9 февраля 2024 года мы открыли в Таиланде тематический магазин, посвященный этому персонажу. В будущем мы планируем искать новых местных художников за рубежом и превращать их работы в популярные бренды. Пока проект на ранней стадии, но это наше стратегическое направление развития.

ВЫХОД НА КАЖДЫЙ НОВЫЙ РЫНОК КАЖЕТСЯ СЛОЖНОЙ ЗАДАЧЕЙ, ПОКА МЫ НЕ «ОТКРОЕМ ЯЩИК ПАНДОРЫ». КАЖДЫЙ РЕГИОН ПРЕПОДНОСИТ НАМ ПРИЯТНЫЕ СЮРПРИЗЫ. МЫ ПРОДАЕМ НЕ ПРОСТО КИТАЙСКИЕ ТОВАРЫ, А ПРОДУКЦИЮ, КОТОРАЯ ПРИНОСИТ СЧАСТЬЕ И КРАСОТУ ЛЮДЯМ ПО ВСЕМУ МИРУ. Я ВЕРЮ, ЧТО В БУДУЩЕМ МЫ ОХВАТИМ ЕЩЕ БОЛЬШЕ СТРАН. ЭТО ТОЛЬКО НАЧАЛО НАШЕГО ПУТИ.

Хроники зарождения парка развлечений

Руководитель парка развлечений

Ху Цзянь

Наша бизнес-карьера только начинается

Я учился с Ван Нином в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета, в те времена мы много общались.

Я хотел открыть свой бизнес, а он был одним из немногих предпринимателей среди 60 студентов нашей группы. В то время все, кто хотел открыть свой бизнес, интересовались лишь бизнесом в интернете и не были заинтересованы в розничной торговле. Я же хотел работать в традиционном ресторанном бизнесе, это связало меня с Ван Нином.

После первого курса я попросил у него совета: «Я планирую открыть свой бизнес. У тебя есть какие-нибудь предложения?» Тогда он уже делал мне приглашение заняться бизнесом вместе. В то время Pop Mart был в основном ориентирован на Пекин и Нанкин и готовился к расширению по всей стране. Однако я отказался из-за своих собственных амбиций. Я просто обратился к нему за советом, как открыть свой бизнес. Он дал несколько советов, я их выслушал, но не воспринял его слова всерьез.

Ключевая проблема, о которой он меня предупреждал, и стала причиной неудачи моего бизнеса.

Я потерпел неудачу спустя два года предпринимательства и не знал, как быть дальше, и уже был готов вернуться к спокойной жизни в Чэнду. Тогда Ван Нин принимал участие в передаче о стартапах на спутниковом телевидении Шэньчжэня. Я случайно посмотрел выпуск с ним и полностью согласился с новым направлением, о котором он рассказывал, поэтому я поехал к нему, чтобы обсудить возможность сотрудничества. Он не дал мне ответ, а просто сказал, что его команда руководителей собирается подняться на гору Тайшань, и предложил мне присоединиться. Недолго думая, я пошел с ними в кожаных туфлях, преодолев в них всю гору.

Я очень хорошо помню эту историю: мы вместе поднялись на гору Тайшань 16 ноября 2016 года. На следующий день был мой день рождения, и когда мы вместе вернулись в Пекин, они принесли торт. Я задался вопросом: «Откуда он знает, что мой день рождения 17 ноября? К чему такая торжественность?» Позже я узнал, что это было не по случаю моего дня рождения, а, скорее, юбилея компании, так как день основания Pop Mart тоже 17 ноября.

Это была моя первая встреча со всей командой руководителей. По дороге Ван Нин поделился со мной своими идеями. Вернувшись в Пекин, он предложил мне остановиться у него дома, а не в отеле. Вечера мы проводили сидя на полу в гостиной, мы смотрели фильмы, пили и общались. Я до сих пор помню его слова: Ху Цзянь, наша бизнес-карьера только начинается. Я мгновенно загорелся энтузиазмом. Мне тогда было меньше тридцати, мой неудачный опыт создания стартапа несколько охладил мои амбиции, но я не хотел сдаваться.

Позже для меня естественным развитием событий стало вступление в Pop Mart. У компании была интеллектуальная собственность Molly, и Ван Нин видел в ней большой потенциал. С интеллектуальной собственностью появлялось много вариантов развития бизнеса, это уже был не просто магазин. Мы могли развивать цепочки поставок, создавать свою интеллектуальную собственность, проводить выставки и открывать магазины. Какое-то время мы думали, что внезапно превратились из розничного магазина в «агентство для художников», только мы работали не со знаменитостями, а с авторскими правами. Мы могли бы открывать магазины и продавать дизайнерские игрушки как музыкальные альбомы. Проведение выставок напоминает организацию концертов и фан-встреч. В будущем мы планируем расширить деятельность за счет лицензирования. Наша бизнес-модель обладает огромным потенциалом и открывает широкое поле для развития.

Честно говоря, я не ожидал такого стремительного роста. В 2016 году мы были небольшой убыточной компанией, а выставками игрушек занялись только в 2017-м. Я разделял веру Ван Нина в будущее и его видение бизнеса. Видел и нацеленность всей команды на результат. От Ван Нина до Лю Жаня, Сы Дэ и Ян Тао – все работали на максимум. Но я и представить не мог, что успех придет так быстро.

Присоединившись к команде, я начал с работы инженером, занимался проектированием и строительством магазинов. Тогда я спросил Ван Нина: почему я должен заниматься этим? Раньше я работал в продажах. Да, я занимался проектированием ресторана, когда занимался бизнесом, но я не был инженером. Я не очень понимал, почему я должен заниматься именно этим. Ответ Ван Нина тронул меня, он сказал: «Потому что я тебе доверяю».

Но я все же хотел заниматься операционной деятельностью. Я люблю все новое, поэтому я взялся за руководство робомагазинов сразу после их запуска. Через некоторое время я взял на себя все офлайн-операции. В то время моей основной обязанностью было управление магазинами: управление робомагазинами, выставками и т. д., я не занимался развитием бизнеса. Сяо Ян вел переговоры по магазинам, а вся остальная работа была на мне.

В то время мне предложили взять на себя управление операциями. Сы Дэ, Лю Жань и Ван Нин больше месяца уговаривали меня, но я не хотел браться за это. Но позже, когда они предложили мне взять на себя руководство парком развлечений, мне хватило трех минут, чтобы принять решение, потому что это было интересно. Я предпочитаю все делать с нуля до единицы. Я не хочу руководить слишком зрелым бизнесом. Сомневаюсь, что смог бы внести что-то ценное в этом деле, возможно, для этой задачи есть более подходящий человек.

Создавать парк развлечений, как совершенствовать себя, используя обстоятельства

Взять на себя руководство парком развлечений было обоюдным решением. Тогда в русле инициативы модернизации города правительство предлагало нам множество площадок, но мы тактично отказывались от них. Но когда мы впятером посетили парк Чаоян, Ван Нин сказал, что у него уже возникла картинка, и спросил у нас, стоит ли заняться этим местом. Я сказал: «Конечно, давайте сделаем это». Мне всегда интересно все новое. Изначально я не имел отношения к парку, так как на должность руководителя назначили другого человека. Однако на этапе проектирования я порекомендовал специалиста и из искреннего интереса посещал каждое совещание.

Однажды мне предложили возглавить проект. Поразмыслив три минуты, я согласился и взялся за дело. Свои обязанности по офлайн-операциям я постепенно передал другому сотруднику.

На самом деле, когда я увидел участок, у меня тоже возникла картинка, поэтому я понял, о чем говорит Ван Нин. В самом сердце Пекина редко можно найти место с озером, лесом и архитектурой. Я подумал: этот лес идеально подошел бы для Labubu, ведь Labubu – скандинавский лесной эльф; здание можно превратить в замок для Molly. Из парка открывался вид на центральный деловой район. Было лето, в парке было много растений, поэтому мы подумали, что сможем превратить это место во что-то поистине чудесное и сказочное. Но мы не ожидали, что это окажется так сложно.

Наша команда дизайнеров – специалисты по паркам развлечений, в основном испанцы и немцы, многие из которых работали над парками мирового уровня. Мы долгое время проводили всесторонние исследования и разработки, включая целевую аудиторию парка, сюжетную линию, схему передвижения, велком-зону и выбор аттракционов. С самого начала мы понимали, что мы не достигнем такого уровня как у Disney или Universal Studios. На какое-то время мы перестали называть его парком развлечений и стали считать, что это как священное место нашего бренда, мы лишь применяли некоторые приемы парков развлечений. Это место скорее было ориентировано на бренд, было немного похоже на шоколадную фабрику Shiroi Koibito на Хоккайдо, Япония.

На этапе проектирования нам постоянно приходилось вносить изменения в наш план: иногда из-за особенностей площадки, иногда из-за неподходящих условий. Более того, некоторые моменты, которые мы не смогли довести до планируемого результата. Текущая версия парка несколько «урезана», адаптирована под условия местности. Поэтому она неидеальна с точки зрения развлечений и эффективности приема посетителей. Мы знали это с самого начала.

Что касается развлечений, изначально мы планировали сделать лесные американские горки, и даже создали анимацию. Но позже стало ясно, что их невозможно установить, так как нельзя трогать деревья и поставить горки с необходимым углом наклона будет невозможно. Все представители фабрик, что посещали нашу площадку, заявляли, что они не смогут установить свои аттракционы. Что касается ремонта замка Molly, я изначально верил, что все получится, но этот процесс оказался гораздо сложнее, чем я ожидал. Мы не могли перемещать здание, и нужно было вписать его в общую атмосферу парка Чаоян. Для создания текущей версии потребовалось более двадцати вариантов дизайна. Это здание воплощает особенности интеллектуальной собственности, гармонично вписывается в окружающую среду и не меняет структуру парка.

Кстати, в тот период в разговоре с Ван Нином я сказал: «Это слишком сложно, чтобы продолжать. Может лучше сдаться?» Поскольку мы не смогли реализовать многие наши идеи, я подумал, что, возможно, нам стоит просто подождать, пока мы не найдем более подходящее место. Он предложил вернуться к нашим главным целям. Первая – ориентация на бренд: использовать тематический парк для углубления и совершенствования нашей интеллектуальной собственности. Вторая – использовать парк развлечений как обстоятельства для совершенствования. Этот проект поможет нам приобрести опыт формирования команды, привлечения поставщиков, как подготовка к будущему.

НЕСМОТРЯ НА НЕИДЕАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ЗАВЕРШИВ ЭТОТ ПРОЕКТ, МЫ ОТКРЫЛИ ДЛЯ СЕБЯ ПРЕКРАСНУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ПЕРЕХОДА К ЧЕМУ-ТО ЕЩЕ БОЛЬШЕМУ.

У нас есть очень известный партнер, который, смотря на наши магазины, даже не думал, что мы можем достичь такого результата в создании парка развлечений. Мы пригласили их в парк по завершении проекта, после посещения они увидели возможности для нашего дальнейшего сотрудничества.

Мы смогли совершенствовать себя через обстоятельства, наши знания и понимание этой отрасли совершенно изменились за три года.

Найди решение и доделай все до конца

Компания оказывала огромную поддержку в проектировании парка, выделяя персонал и средства. Мы выбрали дорогостоящий проект. Я мог вносить коррективы в процессе работы, если мне что-то не нравилось. При этом компания не выражала беспокойства по поводу больших расходов.

Мы должны были искать решения и делать все до конца. В таком новом направлении нужно было ограничить сложные процессы на начальном этапе, так как сначала нужно убедиться, что мы сможем завершить проект в установленный срок, и не слишком полагаться на ресурсы компании. Если бы мы полностью полагались на мидл-офис, это не привело бы к хорошему результату. Потребности нового бизнеса не были приоритетными для компании, поэтому нам приходилось действовать своими силами. Мы накопили значительный объем статистики и наработок по продукции в ходе проекта. Теперь эти данные стоит интегрировать в мидл-офис компании для общего использования.

Мы во многом опирались на ресурсы компании, например, активно использовали возможности отдела мерчендайзинга. Даже при самостоятельном управлении цепочкой поставок мы выступали под брендом Pop Mart. Без этого громкого имени нам было бы сложно найти партнеров из-за ограниченного числа магазинов внутри парка.

Команда мидл-офиса помогала советами по дизайну торгового пространства. Однако кейтеринг, развлечения и шоу-программы стали новыми направлениями для всей компании. В этих вопросах нам приходилось действовать полностью самостоятельно.

КОНЕЧНО, БЫВАЛИ СЛУЧАИ, КОГДА МОИ ИДЕИ РАСХОДИЛИСЬ С ИДЕЯМИ ВАН НИНА. ГДЕ-ТО Я ШЕЛ НА КОМПРОМИСС, ГДЕ-ТО НАСТАИВАЛ НА СВОЕМ. МЫ ВСЕГДА ИСКАЛИ САМЫЙ РАЗУМНЫЙ ВАРИАНТ. ВАН НИН ВСЕ РАВНО ВЫСЛУШИВАЛ МОЕ МНЕНИЕ, ДАЖЕ ЕСЛИ НЕ ПРИНИМАЛ МОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ. ПОКА ЛОГИКА И ФИНАНСЫ НЕ СТРАДАЛИ, МЫ МОГЛИ ОБСУЖДАТЬ ЭТО СНОВА И СНОВА.

Например, общественное питание. В бизнес-модели парков развлечений билеты считаются первичным потребительским товаром, то есть разовой покупкой. Возможно, 70–80 % дохода тематических парков поступает от билетов. Однако вся индустрия знает, что для успеха тематического парка, помимо высокой посещаемости, необходимо также увеличить долю вторичного потребления. Другими словами, траты, которые посетители совершают в самом парке. Один из вариантов – отель, также это могут быть сувениры и еда. У нас нет отеля, поэтому удержать посетителей в парке на полдня можно через общественное питание, попутно увеличивая средний чек.

У меня было два варианта: сделать все самостоятельно или в сотрудничестве с проверенной компанией общественного питания. Но я настоял на первом варианте, и на это было много причин.

Во-первых, мы не смогли найти подходящую компанию. Ремонт и проектирование замка были завершены еще в 2022 году, а пандемия COVID-19 отрицательно повлияла на сферу общественного питания. Никто в отрасли не хотел браться за столь масштабные проекты. Более того, поскольку мы являемся парком развлечений с платными входом, наша посещаемость теоретически будет ниже, чем у торгового центра. Поэтому компании общественного питания запросили бы у нас дополнительное вознаграждение, которое мы себе позволить не могли.

Во-вторых, мы не традиционный ресторан. Питание в парке развлечений должно быть интегрировано с интеллектуальной собственностью, еда должны быть эстетически привлекательна и приятна на вкус, что отличается от работы в обычном ресторане. Кроме того, мы разрабатываем большое количество продуктов на основе интеллектуальной собственности, что требует тесной внутренней коммуникации, поэтому нам удобнее заниматься этим самостоятельно.

В-третьих, я считаю, что с точки зрения бизнес-модели некоторые аспекты работы парка развлечений можно расширить, а другие – сократить. Еда – это одна из областей, которую можно сократить. Можно создать отдельную бизнес-модель, продавая еду в торговом центре и тиражировать это направление. Десерты тоже могли бы стать отдельным направлением. Нам нужно было развивать собственные возможности в сфере общественного питания.

Кроме того, поскольку я сам открывал ресторанный бизнес, я был уверен в своих силах. Питание фактически добавило ценность нашим результатам. Если бы мы передали эту задачу на аутсорсинг сторонней организации, интеграция с интеллектуальной собственностью могла бы быть не такой успешной.

НЕСМОТРЯ НА ТО, ЧТО ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ ПАРКА НА ДАННОМ ЭТАПЕ, В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ ЭТО ОКАЗЫВАЕТ ПОДДЕРЖКУ КОММЕРЧЕСКОМУ СЕКТОРУ КОМПАНИИ, ПОЭТОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСПЕШНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПАРКА ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ.

Я провел множество расчетов, но не ставил задачу получить конкретную прибыль. Моя главная цель – не потерять деньги, поскольку работать в убыток ради привлечения потребителей – не в стиле Pop Mart. Все наши коммерческие проекты, даже если они положительно влияют на бренд, должны оставаться прибыльными.

Помимо количества посетителей, мы сейчас уделяем особое внимание статистике повторных посещений парка. Я считаю, что к 2024 году это станет очень важным показателем. Возможно, к 2024 году я более детально подойду к показателю NPS (индекс лояльности клиентов). Мы также уделяем первостепенное внимание пользовательскому опыту, и я считаю, что это критически важные факторы.

Парк развлечений оживляет интеллектуальную собственность

Выбирая персонажей для парка, мы смотрим на их популярность и на то, как они вписываются в общую атмосферу. Поскольку это проект по модернизации города, расположение зон имеет решающее значение. Например, лес идеально подходит для Labubu, а замок – для Molly. Другие герои разместились в остальных частях парка и на цокольном этаже замка. В зоне «Путешествие желаний» мы используем сторителлинг, рассказывая историю рождения игрушки. У каждого персонажа своя задача: создание рисунка, лепка, моделирование или покраска. Так потребители эмоционально погружаются в процесс производства вместе с любимыми героями.

Анимировать статичные игрушки довольно сложно, но я думаю, что мы добились прорыва в этом вопросе. Например, вы, возможно, никогда раньше не видели Molly с выражением лица, но мы добавили ей немного эмоций в анимации; возможно, вы никогда раньше не слышали голос Dimoo, но вы можете услышать, как Dimoo разговаривает в «Путешествии желаний». Мы подобрали несколько звуков для дизайнеров Dimoo, и в итоге они сами выбрали голос Dimoo; Labubu не только двигалась, но и пела песню Labubu, поскольку, по словам художника, Labubu не умеет говорить, а может только издавать звуки. Поэтому мы сделали ее еще интереснее, на основе этой детали.

Процесс изготовления костюмов персонажей был довольно мучительным. Нужно было соблюдать стандарты игрушек, например нельзя было менять пропорции. Но как людям надевать костюм в масштабе 1:1? С этим не справились даже Disney. Художники и специалисты по интеллектуальной собственности возражали, их первая реакция была негативная. Например, с костюмом Labubu всем не нравилось, что ноги слишком длинные, а голова недостаточно большая. Но у нас не было другого выбора, кроме как изменить масштаб. Мы сделали что могли, чтобы имитировать оригинал, хотя и с существенными отличиями.

Разногласия мы разрешали через убеждения. Я объяснял, что, во-первых, дело не в том, что мы не хотим этого делать, а в том, что не можем. Мы должны были обеспечить безопасность актеров. Во-вторых, мы могли использовать костюмы Disney и Universal Studios в качестве референсов. В-третьих, даже если мы не могли убедить всех, мы просто делали костюм, показывали всем, а затем двигались дальше. У коллег было право вето, но мне пришлось принять решение первым. Иногда простое апеллирование логикой не проясняет ситуацию до конца. Поэтому мы показывали готовый продукт. Мы приняли обратную связь, внесли правки, и после нескольких этапов правок все постепенно приняли костюмы. Теперь никого не волнует искажение пропорций, потому что костюмы мило анимируются и передают эмоции.

В долгосрочной перспективе разработкой контента займется не только команда парка. Мы осознали: Pop Mart создает не просто статичные игрушки, а полноценную интеллектуальную собственность (IP). Теперь наша задача сформировать для каждого персонажа прочное мировоззрение и углубить его историю. Парк развлечений становится физическим воплощением этого контента. Команда парка сосредоточена на том, чтобы вдохнуть жизнь в персонажей и создать уникальное пространство. Однако мы не можем прорабатывать глубину IP в одиночку, поэтому провели масштабное исследование. Для сравнения с лидерами индустрии, вроде Disney, я подготовил подробную таблицу. В ней описаны 72 ключевых навыка, от разработки первоначальной концепции до финальной реализации.

В широком смысле навыки сторителлинга необходимы уже на раннем этапе, в частности умение писать. Я считаю, что мы уже разработали часть необходимого контента. Вторая важная область – это ландшафт и тематика парка. Я не считаю это проблемой, так как мы знаем, какая команда справится с задачей. Третье важное направление – уличные представления и шоу. Уверен, наши специалисты успешно их организуют. А мы обладаем всеми базовыми навыками: от продажи билетов до обслуживания гостей и организации питания.

ОДНАКО В ЭТИХ ШИРОКИХ ОБЛАСТЯХ ЕСТЬ ДВА АСПЕКТА, КОТОРЫМИ МЫ ЕЩЕ НЕ ЗАНИМАЛИСЬ: КРУПНЫЕ АТТРАКЦИОНЫ; И ВЕНЕЦ ТЕМАТИЧЕСКОГО ПАРКА, И САМАЯ СЛОЖНАЯ ЧАСТЬ: АТТРАКЦИОН DARK RIDE. ЭТО САМЫЙ ВАЖНЫЙ ПРОБЕЛ, ОСТАЛЬНЫЕ НЕДОСТАТКИ МЫ МОЖЕМ ЗАПОЛНИТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО.

Я думаю, что крупномасштабные аттракционы не вызовут больших сложностей, мы можем добавить их во втором поколении парков развлечений. Такие аттракционы как американские горки – это относительно стандартные продукты, которые в основном различаются по внешнему виду. У них стандартная эксплуатация, так что мы сможем их добавить, ничего особенно сложного.

Самые сложные задачи – это аттракционы Dark Ride, как «Пираты Карибского моря: битва за затонувшее сокровище» в Диснейленде и «Гарри Поттер и Запретное путешествие» в Universal Studios. Это самая сложная часть, требующая идеального сочетания технологий и художественного мастерства. Кроме того, это невероятно дорого, а окупаемость инвестиций (ROI) низкая. К счастью, мы нашли способ решить эту проблему.

Раньше многие площадки были заинтересованны в сотрудничестве с нами в создании парков развлечений. Мы посещали многие места, чтобы определить, подходят ли они нам, но это не давало результата. Недавно мы решили не накладывать никаких ограничений и сосредоточиться на создании идеального парка развлечений. Мы детально продумали ландшафт, выбрали персонажей и развлечения под каждого из них. Спроектировали логистику передвижения гостей, коммерческие зоны, а также разделили пространство на фронт-офис и техническую часть. Подготовив полный план, мы приступили к поиску подходящего места для реализации проекта.

Три года назад Ван Нин спросил меня: «Когда мы сможем построить масштабный тематический парк, такой как Disney и Universal Studios?» Я растерялся и не смог дать внятного ответа. Я могу лишь сказать, что знал, что это будет очень сложно. Но как только мы открыли наш парк развлечений, и я разобрался в этом процессе, у меня аж кровь вскипает от желания взяться за это дело.