Ли Сян: Результаты вашей деятельности, согласно финансовому отчету, просто впечатляют. Особенно учитывая внешние факторы. Что вы предприняли для достижения этого результата?

Ван Нин: Думаю, это потому, что мы заранее подготовились. Высокие результаты говорят о многом. Во-первых, у нас, без сомнения, хороший продукт. Во-вторых, мы постоянно совершенствуем операционную деятельность. В-третьих, наша кривая роста за рубежом весьма стабильна. Все это благодаря нашей старательной подготовке.

Два года назад мы заметили, что наш продукт стал однообразным. Все полагались на определенное направление дизайна, двигаясь в одном направлении, что привело к множеству «внутренних конфликтов». Для повышения креативности и гибкости компании мы разделили отдел по работе с продуктом. Это решение быстро принесло плоды: ассортимент стал разнообразнее, выросла скорость разработки и итераций, появилось множество инновационных идей.

Весь продукт, который представлен на рынке сегодня, был запланирован 10–12 месяцев назад. Это доказывает, что внесенные тогда корректировки сработали. Непрерывное создание качественных новинок закономерно привело компанию к высоким финансовым показателям

Команда успешно находит точки роста в различных каналах: продажи в Douyin показывают отличную динамику, а зарубежные рынки растут еще быстрее. Раньше мы рассматривали международный бизнес только как способ увеличить выручку, но теперь увидели его скрытое преимущество.

АКТИВНАЯ РАБОТА ЗА РУБЕЖОМ УСИЛИЛА ПОЗИЦИИ БРЕНДА ВНУТРИ КИТАЯ. ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛГОДА МНОГИЕ ИНОСТРАННЫЕ ТУРИСТЫ, ПРИЕЗЖАЯ В СТРАНУ, СПЕЦИАЛЬНО ВКЛЮЧАЮТ ПОСЕЩЕНИЕ МАГАЗИНОВ POP MART В СВОИ МАРШРУТЫ.

Обсуждая это с региональными руководителями, мы заметили: в некоторых магазинах продажи иностранным туристам достигают 15 %. Это закономерно. Ситуация напоминает историю французских предметов роскоши, швейцарских часов или японского сакэ. Подавляющее большинство продаж таких брендов совершается иностранцами в местных магазинах. Pop Mart становится таким же национальным символом, который туристы стремятся увезти с собой из Китая.

Ли Сян: Два года назад вы начали разделять отдел работы с продуктом. Какие изменения в работе компании возникли в результате этого решения? Схож ли этот процесс с корректировками в организационной структуре?

Ван Нин: Раньше в компании был единый громоздкий мидл-офис: огромный отдел по работе с продуктом, включавший 3D-моделлеров, инженеров и специалистов по цепочке поставок. Мы реорганизовали эту структуру, разделив команды 3D-моделирования и инженерии между конкретными направлениями.

Теперь специалисты закреплены за отдельными интеллектуальными собственностями (IP), художниками или категориями товаров. У направлений Mega, авторских коллекций, аксессуаров и мягких игрушек появились собственные команды планирования, моделирования и инженерии. Это дало каждому подразделению необходимую автономность и узкую экспертизу.

По мере изменения объема бизнеса мы проводим разделение отдела по работе с продукцией для того, чтобы придать импульс инновациям. Мы также создали много новых внутренних студий, используя более гибкие методы для заключения контрактов с перспективными художниками, которые могли остаться незамеченными компанией.

Ли Сян: Когда вы перешли от единой структуры мидл-офиса к децентрализованным юнитам, не начали ли команды повторять работу друг друга?

Ван Нин: Немного, но все стало более четко. Например, если вы работаете в команде по плюшевым игрушками, вы фокусируетесь только на инновациях в этой категории. А не как раньше, когда фокус был на интеллектуальной собственности. Когда процесс заключался в разработке продукта на основе интеллектуальной собственности, что требовало планировать работу на двеннадцать месяцев вперед, постоянно общаться с художником и определять дату выпуска после утверждения окончательного варианта продукции. Затем, на основании даты выпуска интеллектуальной собственности, мы делали выводы о том, как продолжать работу над серией. Теперь логика совершенно иная, каждая команда действует более независимо.

Ли Сян: Это более эффективно.

Ван Нин: Да, показательный пример – плюшевые игрушки с виниловым покрытием Labubu, которые стали очень популярны в этом году. Если бы мы действовали по-старому, этот продукт не появился бы. Так мы бы выпустили в этом году какую-то серию игрушек Labubu, а затем бы разработали мерч. Плюшевые игрушки с виниловым покрытием Labubu не имеют никакого отношения к этой серии, это отдельная линейка продуктов.

Ли Сян: Таким образом команде легче генерировать творческие идеи, в то время как раньше эффективность принятия решений была ниже?

Ван Нин: Да.

Ли Сян: Вы, должно быть, знаете, что последние полгода все были очень обеспокоены ценой ваших акций. Я сегодня посмотрел, перед открытием рынка цена акций Pop Mart составляла около 46 юаней. После IPO максимальная цена акций Pop Mart была 107 юаней, минимальная – 10 юаней. Как вы относитесь к этим взлетам и падениям? Вы, наверное, тот основатель компании, который очень беспокоится о цене акций?

Ван Нин: На самом деле, цена акций меня не так уж и беспокоит. На цену акций влияет множество факторов. Она определяется не только результатами деятельности компании. Конечно, высокая цена акций свидетельствует о хорошей капиталоотдаче для акционеров и развитой системе мотивирования сотрудников, и также является признанием заслуг компании. С этой точки зрения высокая цена акций – это безусловно хорошо, так как она отражает конкурентоспособность компании.

Ли Сян: Поскольку вы ведете бизнес на глобальном рынке, за последние полгода вы, наверное, побывали во многих странах и регионах?

Ван Нин: В этом году я много ездил за границу. В конце концов, предпринимательство – это прежде всего физическая выносливость. Сейчас мне почти не приходится привыкать к новому часовому поясу.

Ли Сян: В первой половине года вы больше половины времени провели на зарубежном рынке. Поскольку распределение времени и энергии основателя компании часто отражает фокус ее деятельности, означает ли это, что вы отдаете приоритет глобальному рынку как более важному направлению развития?

Ван Нин: Как показывают цифры, наш зарубежный бизнес растет очень быстро. В прошлом году мы поставили на повестку «возродить Pop Mart за рубежом», в надежде достичь уровня выручки на зарубежном рынке, сопоставимого с уровнем IPO 2019 года. Мы уже достигли этого на несколько месяцев раньше запланированного срока. Изначально эта цель предполагала рост на 100 %, но в первой половине этого года мы уже достигли 200 % роста. Общий темп роста превзошел наши ожидания. Более того, наша продукция пользуется популярностью как в Юго-Восточной Азии, так и в Европе и США, что придает нам еще больше уверенности.

Мы столкнулись с новыми вызовами. Экспансия требует работы с разными культурами и настройки каналов сбыта в каждом регионе. Это кратно увеличило нагрузку на компанию и усложнило управление.

Ли Сян: Когда вы обычно посещаете важные зарубежные магазины, особенно первые магазины? Какие чувства они у вас вызывают?

Ван Нин: Думаю, наши столичные магазины в некоторых регионах не были совершенны. За последние два года, посещая зарубежные магазины, я часто советовал местной команде быть смелее и не зацикливаться исключительно на финансах. Надеюсь, что при открытии магазинов в ключевых странах, регионах и городах мы будем ставить более масштабные цели и наберемся смелости, чтобы открывать более крупные магазины в более удобных местах.

У НОВОГО БРЕНДА ОЧЕНЬ НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ УЗНАВАЕМОСТИ НА МЕСТНОМ РЫНКЕ. ПРЕДЛОЖАТ ЛИ ВАМ ХОРОШЕЕ МЕСТО, СМОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИВЛЕЧЬ ТАЛАНТЛИВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ – ВСЕ ЭТО СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ. ВОЗМОЖНО, ПОСЛЕ ОТКРЫТИЯ НЕСКОЛЬКИХ МАГАЗИНОВ МЕСТНАЯ КОМАНДА ОБРЕТЕТ БОЛЬШЕ УВЕРЕННОСТИ. ОДНАКО ПОКА Я ВДОХНОВЛЯЮ ИХ БЫТЬ СМЕЛЕЕ. В НЕКОТОРЫХ РЕГИОНАХ МЫ МОЖЕМ РАСПРЕДЕЛЯТЬ БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА БОЛЕЕ КАЧЕСТВЕННЫХ МАГАЗИНОВ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ.

Ли Сян: Вы побуждаете их быть смелее. Но как я понимаю, решение об открытии магазинов они принимают исходя из бюджета, предоставленного компанией. Дело не только в смелости.

Ван Нин: Я часто спрашиваю: «Почему магазин такой маленький? На этой улице так много престижных мест, зачем открываться здесь?» Тогда они отвечают, что изначально планировали открыть большой магазин, но, просчитав стоимость, не решились. Арендная плата была слишком высокой, и они боялись, что магазин не окупится. Я прошу руководителей обсуждать со мной возможности напрямую, если они находят идеальное место. Когда вся компания стремится вперед, нельзя ограничивать себя бюджетом и излишней осторожностью. Мы до сих пор ищем возможности открыть флагманские точки в крупных городах, чтобы каждый новый магазин был лучше предыдущих.

Ли Сян: Магазины в таких ключевых городах, будь то Париж, Милан или Амстердам, это как правило первые магазины. Есть ли у вас какие-либо общие принципы для открытия первых магазинов в этих городах? Должны ли они располагаться в ключевых деловых районах?

Ван Нин: Несмотря на быстрый рост, наш зарубежный бизнес пока находится на начальном этапе. Количество магазинов сильно ограничено: например, в Таиланде их всего шесть. В будущем мы планируем действовать гораздо активнее в таких странах, как Индонезия, Филиппины и Малайзия.

С ростом международного направления назрела необходимость перемен в управлении. Пока зарубежный бизнес был мал, он развивался автономно: команды сами нанимали персонал, занимались маркетингом и расширением, и мы не ограничивали их, чтобы не мешать росту. Однако теперь масштаб стал критическим: в этом квартале доля зарубежных продаж составила 40 %, а в следующем году она превысит 50 %. Это требует от компании перехода на новый уровень управления. И маркетинговой, и операционной командам необходимо провести определенную интеграцию и внести изменения в работу, включая кадры. Это напоминает интеграцию автономного спецподразделения в основные силы. Раньше центр просто наделял внешние команды полномочиями, но теперь, когда эти подразделения сами превратились в мощную силу, их взаимная интеграция стала серьезным вызовом. Это сложная управленческая задача: объединить их потенциал, не потеряв при этом накопленную ими скорость и гибкость.

Ли Сян: Как сейчас обстоят дела с координацией между зарубежным бизнесом и бизнесом в Китае?

Ван Нин: Какое-то время существовал разрыв, поскольку темпы роста абсолютно отличались. В первые годы Китай также переживал быстрый рост, демонстрируя очень большой объем бизнеса, и основная операционная команда была в основном сосредоточена на обслуживании внутреннего бизнеса.

Все наши налоговые, операционные и логистические команды за рубежом, обладали международным опытом. Безусловно, мы в какой-то степени координировали работу в сфере продукции, интеллектуальной собственности или операционной деятельности. Мы постепенно начали замечать, что в этом вопросе все еще существуют некоторые разногласия.

Чтобы решить эту проблему, мы впоследствии отделили американский бизнес от зарубежного и передали его в управление нашей китайской команды. Благодаря выходу на американский рынок китайская команда получила представление о работе за рубежом, узнала, с какими проблемами сталкивается американская команда.

Таким образом команды обрели взаимопонимание, что в свою очередь ускорило процесс интеграции китайского и международного бизнеса. Я предполагаю, что к концу 2024 года у нас будет 20 магазинов в США, а к следующему году мы откроем не менее 50.

Ли Сян: Поскольку китайская команда также занимается бизнесом в США, они лучше понимают работу других зарубежных команд.

Ван Нин: Да, поскольку китайская команда должна заниматься бизнесом в США самостоятельно, им как минимум приходится совершенствовать свой английский, знакомиться с привычками иностранных клиентов и углублять понимание зарубежного рынка.

Ли Сян: Прекрасный подход. Рост зарубежного бизнеса в первой половине этого года превысит 200 %, что больше прогнозируемого результата. Связано ли это с тем, что ранее вы более сдержанно ставили цели?

Ван Нин: В условиях прошлого года (2023) мы смогли сохранить рост, и все остались довольны таким результатом. В этом году несмотря на то, что база увеличивается, мы по-прежнему уверены в том, что динамика быстрого роста сохранится. В первой половине года наша корпорация достигла роста более 60 %, при этом рост зарубежного бизнеса превысил 200 %, что фактически в два раза перевыполнило поставленные в начале года цели. Основная причина заключается в том, что рост зарубежного бизнеса превзошел все наши прогнозы. Зарубежный бизнес занимает все большую долю в корпорации, и его быстрый рост является движущей силой для всей корпорации.