Ли Сян: Вы начали ставить гобализацию на повестку дня с 2018 года?

Ван Нин: Да примерно в это время, когда Вэнь Дэи[46] вступил в должность.

Ли Сян: Компания должна была выйти на прибыль только к 2018 году.

Ван Нин: Мы начали получать прибыль уже в 2017 году. На самом деле, в первые годы нас не так сильно тревожил вопрос прибыльности, потому что даже если бы мы понесли убытки, они бы не были крупными. В этом случае мы бы просто замедлили развитие и стали нанимать меньше персонала, сократили масштабы офиса и усилили бы контроль за расходами. Получив прибыль, мы бы немного ускорили развитие и расширили количество проектов. Кроме того, компания тогда была маленькой, и выручка в десятки или сотни миллионов не казалась нам огромной прибылью.

Ли Сян: Наверное, тогда у вас была небольшая зарплата?

Ван Нин: Зарплаты всех сотрудников ниже уровня руководителей были невысокими.

Ли Сян: В 2018 году вы официально поставили вопрос глобализации на повестку дня. Какие тогда выдвигались идеи?

Ван Нин: С самого начала мы грезили мечтой о великом бренде и международной компании. Мы хотели мыслить масштабно и привлекать лучших мировых экспертов, но тогда лишь смутно понимали, как этого добиться.

Первым шагом стало приглашение Вэнь Дэи. Когда он присоединился к нам, в международном отделе был всего один трейдер, и никто не знал, как быстро мы сможем вырасти.

НО МЫ НАЧАЛИ ФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ ЗАРАНЕЕ, ЕЩЕ НА ЭТАПЕ ГИПОТЕЗ, КОГДА ИЗУЧАЛИ ПОТЕНЦИАЛ РОСТА КОМПАНИИ. МЫ ИНВЕСТИРОВАЛИ В ЛЮДЕЙ РАНЬШЕ, ЧЕМ У НАС ПОЯВИЛСЯ ПЛАН.

Ли Сян: Вэнь Дэйи стал первым иностранцем, присоединившимся к Pop Mart?

Ван Нин: Да.

Ли Сян: Как вам удалось убедить его?

Ван Нин: Это интересная история. Тогда он был топ-менеджером в CJ Group по Китайскому региону. Мы учились вместе в Пекинском университете, и познакомились на занятиях. Этот кореец показался мне очень талантливым, к тому же хорошо говорил по-китайски. Мы сотрудничали по некоторым вопросам, и он проявил себя как настоящий профессионал. Он пригласил нас посетить штаб-квартиру CJ в Южной Корее, и когда мы гуляли по Сеулу я предложил ему: может будем заниматься предпринимательством вместе? Вэнь Дэи ответил мне: корейцы и японцы привыкли всю жизнь работать в одной компании. Он сам прошел этот путь и построил блестящую карьеру в Китае. После MBA в Пекинском университете перед ним были открыты все двери корпоративного мира. Ему было почти сорок, и он честно признавался, что у него нет той безрассудной смелости, которая нужна для запуска бизнеса с нуля. Но сочетание его опыта и нашей энергии дало превосходные результаты.

Помню, как мы спускались с горы, я спросил его: «Ты знаешь китайского предпринимателя по имени Чу Шицзянь?» Я рассказал ему историю Чу Шицзяня о том, как он открыл свой второй бизнес, когда ему было за семьдесят. Он слушал меня в замешательстве. Но вернувшись домой, изучил историю Чу Шицзяня, и она его тронула. Он решил, что готов рискнуть.

В Пекине он признался, что спросил совета у шестидесяти друзей. Почти все поддержали его уход из корпорации, кроме одного человека. Я спросил: «Кто же был против?» Он ответил: «Моя жена». И ее можно было понять. Корейские компании создают для своих топ-менеджеров «золотую клетку»: оплачивают жилье, лучшие международные школы для детей, полную страховку. Уйти из такого комфорта в полную неопределенность стартапа – безумие.

Он согласился на сокращение зарплаты, чтобы устроиться в Pop Mart, что, несомненно, повлияло на жизнь его семьи. Однажды он вернулся ко мне и сказал, что он уговорил жену и готов присоединиться к нам.

Ли Сян: Когда вы приглашали его, вы сказали, что компания не может позволить себе его нынешнюю зарплату?

Ван Нин: Мы не заманиваем людей высокой зарплатой. Например, зная, что человек получал миллион юаней, я мог бы просто предложить два и сказать: переходи к нам. Технически я могу это сделать, но всегда задаю себе вопрос: стоит ли нанимать специалиста такого уровня прямо сейчас?

У НАС ДРУГОЙ ПОДХОД. ЕСЛИ КАНДИДАТ СТОИТ, СКАЖЕМ, ПОЛТОРА МИЛЛИОНА, Я СТАРАЮСЬ СООТВЕТСТВОВАТЬ ЕГО ЗАРПЛАТНЫМ ОЖИДАНИЯМ, НО ПРЕДЛАГАЮ БАЛАНС. НАПРИМЕР, ЧАСТЬ – НАЛИЧНЫМИ, ЧАСТЬ – АКЦИЯМИ КОМПАНИИ. ЭТО СНИЖАЕТ ФИНАНСОВУЮ НАГРУЗКУ НА БИЗНЕС И, ЧТО ВАЖНЕЕ, ДАЕТ ЧЕЛОВЕКУ ВОЗМОЖНОСТЬ РАСТИ ВМЕСТЕ С НАМИ. ТАК НАЕМНЫЙ СОТРУДНИК СТАНОВИТСЯ ПАРТНЕРОМ, КРОВНО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ В ОБЩЕМ УСПЕХЕ.

Вэнь Дэи присоединился к нам 6 августа 2018 года. Тогда я даже написал в WeChat Moments: «Я примчался из Европы ночью, чтобы поприветствовать его». Вэнь Дэйи – настоящий корейский оппа.

Тогда я сказал: «Мы надеемся, что под твоим руководством, зарубежный бизнес будет составлять 50 % выручки компании в течение трех-пяти лет». Он подумал, что это шутка. Как можно достичь 50 %, начав с нуля? Но теперь это наша реальность.

Поначалу выход на глобальный рынок был сложным. Он начал с рассылки электронных писем по всему миру, в которых рассказывал, что в Китае есть компания, которая продает дизайнерские игрушки. А затем спрашивал о желании купить продукцию оптом. В то же время, чтобы познакомить Вэнь Дэйи с продуктом и командой, мы дали ему управлять небольшим B2B-бизнесом, оптовой продажей продукции в стране. За это время он познакомился с продуктом и командой, у него появились первые задачи. Затем он постепенно перешел к зарубежному бизнесу. Так он в одиночку изучил бизнес и создал весь зарубежный отдел.

Ли Сян: Сколько сейчас сотрудников в этом отделе?

Ван Нин: 500–600 человек, большинство – местные.

Ли Сян: Отличается ли у вас стратегия открытия магазинов за рубежом от открытия на территории Китая? Например, совместные предприятия или франшиза?

Ван Нин: Ситуация в разных странах отличается: разный размер рынка, разные экономические условия и барьеры для входа. Поэтому это тоже процесс проб и ошибок.

Ли Сян: По каким вопросам он консультировался с вами в процессе работы? Например, по вопросам планирования работы за рубежом?

Ван Нин: Иногда мы обсуждали направление, иногда вдавались в детали, мы много чего обсуждали.

Например, иногда речь идет о сотрудниках. Бывает, что мы все вместе обсуждаем общее направление, а иногда до мельчайших деталей обсуждаем дизайн магазина – вплоть до такой мелочи как лампочки. Это и есть управление компанией.

Ли Сян: Какие направления развития вы рассматривали на зарубежном рынке?

Ван Нин: Например, на какой рынок выйти в первую очередь, а на какой – позже? Какие места будут ключевые, а в каком случае стоит подождать? Какой подход использовать для выхода на каждый рынок? В каком темпе продвигаться? Стоит ли нам «взять высокую планку» или действовать постепенно, с малых районов? Стоит ли нам двигаться быстрее или более размеренно? У каждого рынка есть свои особенности.

Ли Сян: На какие рынки выйти в первую очередь, а на какие – позже, вы решали вдвоем?

Ван Нин: Мы можем единогласно решить, что Япония – наш приоритетный рынок, но искать подходящую площадку целый год. Мы всегда нацеливались на флагманские магазины в Сеуле и Токио, но годами ждали локацию, где совпадут три фактора: идеальное расположение, правильный контекст и приемлемая цена.

Да, у нас есть общее направление, сейчас это Юго-Восточная Азия. Но мы не позволяем срокам диктовать нам условия. В бизнесе важно уметь выдерживать неопределенность и не открывать двери там, где ситуация все еще слишком неопределенная. Мы закладываем фундамент на десятилетия, поэтому можем позволить себе подождать подходящий момент.

Ли Сян: Все зависит от конкретной ситуации.

Ван Нин: Мы не только обсуждаем тактику в кабинетах. Настоящая «война» намного сложнее.

Ли Сян: Вы начали выходить на рынок Северной Америки в 2023 году?

Ван Нин: Мы открыли магазины в 2023 году, но, по сути, мы все время вели там бизнес, включая электронную коммерцию и оптовые продажи.

Ли Сян: Вы только что вернулись из Вьетнама. Вьетнамская фабрика – это ваше первая точка производства продукции за рубежом?

Ван Нин: Да, первая партия продукции уже сошла с конвейера, и мы скоро запустим вторую. У них отличные рабочие.

Ли Сян: Какой объем производственной мощности вы занимаете?

Ван Нин: Когда мы только начинали, объемы были скромными. Сейчас же мы переходим к этапу масштабного опытного производства. Недавно я посетил заводы во Вьетнаме – южнокорейский и гонконгский.

НА ГОНКОНГСКОМ ЗАВОДЕ МНЕ ЧЕСТНО СКАЗАЛИ: ПРЯМО СЕЙЧАС У НАС НЕТ МОЩНОСТЕЙ ДЛЯ ПРОДУКЦИИ ТАКОГО УРОВНЯ СЛОЖНОСТИ, НО МЫ ОЧЕНЬ ХОТИМ РАБОТАТЬ С ВАМИ. МЫ ГОТОВЫ СФОРМИРОВАТЬ ОТДЕЛЬНУЮ КОМАНДУ И НАНЯТЬ ЛУЧШИХ РАБОЧИХ СПЕЦИАЛЬНО ПОД ЗАДАЧИ POP MART.

Корейские партнеры подтвердили: наши стандарты качества значительно выше, чем у американских или японских компаний, с которыми они работали годами. Для других это просто потребительский товар, ширпотреб. Для нас – предмет искусства. Наша планка терпимости к дефектам и деталям совершенно иная. Мы не просто выпускаем игрушки, мы создаем коллекционную ценность.

Ли Сян: Это же был тот завод, с которым вы уже сотрудничали в Китае, и они потом открыли завод во Вьетнаме? Это не какой-то новый завод?

Ван Нин: Да, мы нашли их два главных завода во Вьетнаме.

Ли Сян: Почему вы решили производить продукцию во Вьетнаме?

Ван Нин: Я заметил существенные различия между фабриками в Китае и во Вьетнаме. Китайские фабрики, например в Дунгуане, управляются централизованно: люди со всей страны едут туда на работу и живут в общежитиях. Во Вьетнаме общежитий нет. Все возвращаются домой после работы на мотоциклах, а фабрики нанимают только сотрудников, живущих в радиусе нескольких десятков километров. В чем преимущества? Во-первых, это снижает издержки. Во Вьетнаме и так дешевая рабочая сила, а отсутствие необходимости предоставлять питание и проживание рабочих – еще одно преимущество. Так значительно сокращаются расходы на питание, проживание и управление фабрикой. Во-вторых, что еще важнее, многие китайские фабрики закрываются за несколько дней до лунного Нового года. Все уезжают домой за одну-две недели до праздника, чтобы подготовиться, а возвращаются только через две недели после Нового года. В результате лишь 30–50 % рабочих возвращаются обратно на фабрику, поэтому каждый год приходится нанимать и переобучать 50 % сотрудников. С вьетнамскими фабриками все иначе. У них только пяти-шестидневные каникулы на лунный Новый год, после чего процент сотрудников, которые возвращаются на завод, составляет 98 %. Возвращаются практически все, так что производство продолжается без перебоев. Таким образом, у этой страны есть свои преимущества.

Ли Сян: Когда вы стали думать о перемещении части производства?

Ван Нин: Больше года назад.

Ли Сян: Что стало мотивацией для принятия решения?

Ван Нин: Это было комплексное решение. Конечно, глобальная компания должна иметь глобализированное производство, и именно этим я хотел поделиться на ежегодном собрании в этом году. Меня глубоко впечатлило недавнее заявление Фэн Луня: Логика ведения бизнеса хорошей компании и логика получения прибыли – два совершенно разных понятия, как разница между спортсменом и бегуном. Большинство людей бегают для поддержания здоровья, а некоторые даже ради удовольствия. Но для спортсменов бег – это соревновательный вид спорта. Они думают о том, чтобы улучшить свои результаты, чтобы стать на 0,01 секунды быстрее. Для этого им нужно учитывать одежду, обувь и физическую подготовку. Это два совершенно разных подхода.

Вы задавали мне так много вопросов: почему Вьетнам? Почему эти заводы? Почему такие детали? Ответ прост: бизнес для меня – это соревновательный вид спорта. Здесь не бывает мелочей. Чтобы побеждать, нужно препарировать каждый процесс, каждую деталь и постоянно искать, что можно улучшить. Мы не просто строим компанию, мы ежедневно решаем сложнейшие задачи.

Возьмем пример с глобализацией. Если наш рынок в США продолжит расти, доставка из Китая, занимающая от одного до трех месяцев, станет недопустимо медленной. Это низкая эффективность. Можем ли мы перенести производство и каналы сбыта в Северную Америку? Такие задачи – вызов для каждого отдела. Глобализация требует от каждого сотрудника мыслить категориями атлета на соревнованиях: искать любые пути для оптимизации процессов здесь и сейчас.

Ли Сян: Какие потенциальные риски может нести глобализация?

Ван Нин: Первый и самый крупный риск заключается в том, что глобализация не происходит просто по вашему желанию. Сможете ли вы распродать свою продукцию – это первый риск. Учитывая, как много товаров из Китая хотят вывести на глобальный рынок. Не получится просто взять и продать то, что выделаете. Далее идут операционные вопросы. Это не совсем риски, а скорее опасения, связанные с культурными различиями и управлением, а также рядом мелких операционных вопросов.

Ли Сян: В контексте глобализации ваша интеллектуальная собственность будет глобальной, или также будут и локальные продукты?

Ван Нин: Глобализация для нас – это не только экспорт, но и создание локальной собственности. Пример Таиланда, одного из наших самых успешных рынков, доказывает это. Мы создали Crybaby в партнерстве с тайским дизайнером, и сейчас этот мастер невероятно популярен.

ЭТО И ЕСТЬ НАША СТРАТЕГИЯ: СОТРУДНИЧАТЬ С МЕСТНЫМИ ХУДОЖНИКАМИ, ЧТОБЫ СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТЫ, КОТОРЫЕ ОТРАЖАЮТ ИХ РОДНУЮ КУЛЬТУРУ, НО ИМЕЮТ ГЛОБАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО. МЫ ДАЕМ ЛОКАЛЬНЫМ СМЫСЛАМ МЕЖДУНАРОДНУЮ ПЛАТФОРМУ.