Ли Сян: В своих прошлых интервью вы называли «узким местом» для компании поиск талантов и управление IP (интеллектуальной собственностью). Сегодня, когда Pop Mart стал глобальным игроком, остаются ли эти факторы основными барьерами для роста? Или перед вами стоят уже совсем другие препятствия?

Ван Нин: По моему мнению, перед любой компанией стоят либо жесткие, либо мягкие препятствия.

Отличительная черта Pop Mart в том, что мы проделали огромную практическую работу. Мы годами выстраивали цепочки поставок, каналы сбыта и формировали костяк команды. Со стороны может показаться, что в команде только молодые специалисты, но мы в бизнесе уже 13 лет. За это время мы накопили глубокое понимание индустрии и у нас колоссальный опыт. В каждом процессе, от разработки продукта до открытия офлайн-точек, мы уделяем внимание деталям, специфике рынка и решению самых сложных задач. Мы не просто новички, мы эксперты, которые прошли долгий путь.

Успешно открыть магазин – задача не из легких. Все начинается с мелочей: где именно открыться, как найти продавцов, как принимать платежи и обеспечивать их безопасность, как выставлять товар и подбирать ассортимент, как именно обслуживать клиента. Это сложный механизм, включающий финансовые и товарные потоки, унификацию стандартов и даже вопросы санитарии. Нужно четко понимать: кто за это отвечает и как осуществляется контроль? Этот процесс требует бесконечных корректировок и учета бесчисленного множества деталей.

Как я люблю говорить, люди смотрят на Pop Mart и видят ее как прекрасную девушку Алиту[15], но если снять ее оболочку, вы увидите, что она вся состоит из мелких деталей. Наша операционная система тщательно продумана до мелочей. Подбор кадров, накопление капитала, опыта и знаний об отрасли, выход на рынок, весь этот путь был очень долгим. Это были наши «жесткие» препятствия.

Но существуют и «мягкие» преграды. Мы работаем в сфере искусства, а художников невозможно просто «получить», предложив им деньги.

Ли Сян: Большинство этих проблем, вероятно, можно решить при помощи денег? Например, в 2018 и 2019 годах, когда на рынке было много капитала, могли ли конкуренты при помощи денег преодолеть эти препятствия?

Ван Нин: Конечно, можно сказать, что все решается деньгами, но есть такой фактор, как рентабельность инвестиций. Можно кидаться в проблемы деньгами, но будет ли это бизнесом? Возьмем, к примеру, мой стол. Я вложил в него свой опыт, усилия и 50 юаней на производство, а продать могу за 100 юаней. Так я зарабатываю. Но можно сделать стол и за 50 000 юаней, а продать его все равно за 100. Возможно, вы и создали продукт, но проблема в том, что это уже не бизнес.

Неудача многих компаний по производству потребительских товаров вызвана низким соотношением вложений и прибыли. Некоторое время назад я посетил очень интересную лекцию по «Искусству войны»[16] Сунь-цзы. Искусство войны по сути состоит из семи иероглифов: 计 (статистика), 策 (тактика), 谋 (договоренности), 韬 (иметь пути отхода после поражения), 略 (определение цели), 算 (продумывать есть ли шансы на успех). Но самое интересное для меня – это «猷», и многие компании терпят поражение именно на этапе «猷» – отношении инвестиций к их отдаче. Допустим, перед вами армия противника из 100 солдат. Вы можете одержать победу, отправив в бой 10 000 человек, а можете выиграть схватку отрядом из десяти профессионалов. Формально результат один и тот же – это победа. Но разница между ними колоссальна. Да, вы можете задавить врага численностью, бросив в атаку тысячи людей ради победы над сотней, но в итоге вы осознаете: цена, которую вы заплатили, слишком велика. В бизнесе, как и на войне, важен не только факт успеха, но и то, какой ценой он достигнут.

Эта логика дает исчерпывающий ответ на вопрос: «Можно ли решить любые проблемы при помощи денег?» Конечно, я могу нанять самых дорогих дизайнеров для оформления магазина и запустить самые масштабные рекламные кампании для продвижения бренда. Там, где открытие стоит миллион, я могу потратить десять. Разумеется, я получу очередь из покупателей. Но это не будет устойчивым бизнесом с нормальной рентабельностью. В такой модели нарушена логика коммерции. Возможно, подобный подход уместен для интернет-бизнеса, работающего на охваты и трафик, но для офлайн-торговли он губителен.

Ли Сян: Строго говоря, есть ли у вас конкуренты?

Ван Нин: По ситуации на рынке видно, что мы не скрытная компания, мы ведем открытый бизнес.

Ли Сян: Да, вы довольно публичный бренд.

Ван Нин: Что мы продаем, как мы это продаем и что хорошо продается – все это каждый день доступно публике. Мы уже тринадцать лет ведем бизнес, и вы сами введите, что у нас нет реальных конкурентов, так называемой компании № 2 в отрасли.

СПУСТЯ ДЕСЯТЬ ЛЕТ ПОСЛЕ ОТКРЫТИЯ БИЗНЕСА МЫ ВЫШЛИ НА БИРЖУ, И ВСЕ НАШИ ДАННЫЕ СТАЛИ ОБЩЕДОСТУПНЫМИ. ИМЕННО ТОГДА НА РЫНОК ХЛЫНУЛ ПОТОК ЛЮДЕЙ, ВКЛЮЧАЯ УЖЕ ЗРЕЛЫЕ КОМПАНИИ ИЗ ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ. ТРИ ГОДА СПУСТЯ УЖЕ ВИДНО, ЧТО НИКТО НЕ СМОГ ПО-НАСТОЯЩЕМУ СОСТАВИТЬ НАМ КОНКУРЕНЦИЮ. МНОГИЕ КОМПАНИИ ЛИБО ПОТЕРПЕЛИ НЕУДАЧУ, ЛИБО НАХОДЯТСЯ В ПРОЦЕССЕ ТРАНСФОРМАЦИИ. ВХОДНОЙ БАРЬЕР ОКАЗАЛСЯ ГОРАЗДО ВЫШЕ, ЧЕМ ОНИ ПРЕДПОЛАГАЛИ.

Ли Сян: Звучит так, будто вы создали систему, которую практически невозможно скопировать. Почему это так? Складывается впечатление, что в вашей отрасли – это уникальная ситуация: конкурентам из других компаний, даже с большими бюджетами, было бы крайне сложно построить бизнес такого масштаба.

Ван Нин: Конечно, это не такая крупная отрасль как электромобили, смартфоны или интернет, масштаб которых позволяет поддерживать множество крупных компаний. Внутренняя конкуренция на китайском рынке беспощадная. Я часто сравниваю рынок с черной дырой. Как только в ней начинает виднеться проблеск света, все устремляются туда, не задумываясь, выход ли это или крошечный просвет.

Конечно, бывают исключения, когда удается найти «выход». Например, рынок онлайн-трансляций – эта сфера позволила миллионам людей быстро добиться успеха. Но большинство других отраслей – всего лишь узкий просвет. Одному человеку придется идти в темноте десятки лет, пока он не сможет выбраться наружу.

Проблема в том, что, когда толпа устремляется в такой узкий просвет, люди обнаруживают, что место уже занято теми, кто пришел первым и копал дольше всех. Тем, кто остался позади, может просто не хватить терпения или удачи, и они уходят искать себя в другом месте.

Ли Сян: То есть индустрия дизайнерских игрушек – это своего рода просвет?

Ван Нин: По сравнению с онлайн-трансляциями, по крайней мере сейчас, она не может вместить миллион успешных предпринимателей.

Ли Сян: То есть это неприступная отрасль, легко защищать, атаковать сложно. Как только вы займете свое место в отрасли, с вами будет сложно конкурировать?

Ван Нин: Можно и так сказать.

Ли Сян: В других отраслях конкуренция и раньше была очень жесткой, например, компании арендовали офис рядом с конкурентами, чтобы переманивать персонал к себе. Вы когда-нибудь сталкивались с такой конкуренцией? С целенаправленной вербовкой членов команды или художников?

Ван Нин: Да. Одна компания пошла этим же путем и арендовала офис рядом с нашим, предлагая увеличить зарплату каждому сотруднику Pop Mart вдвое или втрое.

Ли Сян: Думаете, это нормально?

Ван Нин: За последние тринадцать лет, я думаю, наша командная работа и управленческие навыки достигли довольно высокого уровня. Наш менеджмент считается очень стабильным в кругах компаний-новаторов. Другие компании не могут переманить наших сотрудников, просто предложив им зарплату в несколько раз выше. Кроме того, мы всегда были очень добры и лояльны к своим сотрудникам. Поэтому конкуренты не могут переманить людей выше уровня менеджера, могут переманить лишь сотрудников уровнем ниже.

Конечно, конкуренты могут попытаться переманить и сотрудников среднего звена. Но стоит задуматься: зачем им удваивать или даже утраивать вашу зарплату?

Причина проста: они относятся к дизайнерским игрушкам исключительно как к трендовой нише и быстрой наживе. Они готовы платить в два-три раза больше, потому что надеются быстро купить чужой опыт и сорвать куш. Но бизнес, построенный только на переманивании кадров за огромные деньги, редко бывает устойчивым в долгосрочной перспективе.

Задумайтесь: что значит относиться к арт-игрушкам только как к бизнесу? Предприниматели умеют считать деньги лучше всех. Но что происходит, когда они сталкиваются с тем, что невозможно просчитать на калькуляторе?

Мы видели это во многих отраслях. Люди бросаются в нишу, решив, что это прибыльное дело. Но те, кто видит здесь только бизнес, проигрывают, не успев вступить в игру. Относиться к этому как к простому бизнесу – значит жить ради квартальных отчетов. Когда во главу угла встают только цифры, становится почти невозможно сохранять дальновидность. В этом и заключается ключевое отличие.

МНОГИЕ ГОВОРЯТ О «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОМ ДУХЕ», НО ДЛЯ МЕНЯ ОН ОЗНАЧАЕТ ЛИШЬ ОДНО: ГОТОВНОСТЬ ИНВЕСТИРОВАТЬ В ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ, ДАЖЕ КОГДА ЦИФРЫ НЕ ОБЕЩАЮТ МГНОВЕННОЙ ВЫГОДЫ.

Мы можем сидеть и с удовольствием обсуждать, как появился Pop Mart, но на самом деле это результат бесконечного количества решений. Не будем говорить о том, сколько трудностей пришлось перенести за эти десять лет, создавая бизнес. Лучше поговорим, сколько всего нас отвлекало на этом пути. Например, стоит ли нам выпустить молочный чай? А может, стоит выпустить газировку? Может, нам открыть возможность для совместных покупок? Нужно ли нам заняться NFT?

Ли Сян: NFT действительно очень подходит вам.

Ван Нин: Вокруг слишком много соблазнов. Появилось бесчисленное множество видов деятельности, похожих на «бизнес». Даже в рамках нашего собственного бизнеса: например, стоит ли нам открыть франшизу? Стоит ли расширяться до магазинов уровня уездов? Стоит ли нам заниматься более сложным лицензированием? Если бы мы думали только о бизнесе, прибыльности или полной коммерциализации, мы бы давно провалились или, по крайней мере, не были бы собой. Поэтому я считаю, что ключевое конкурентное преимущество Pop Mart – это наша команда.

СИЛА ВОЛИ И КУЛЬТУРА НАШЕЙ КОМАНДЫ ПОЗВОЛЯЮТ НАМ ПРОТИВОСТОЯТЬ СОБЛАЗНАМ, МЫСЛИТЬ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И ДЕРЖАТЬ КУРС НА ГЛОБАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ, НАХОДИТЬ БАЛАНС МЕЖДУ КОММЕРЦИЕЙ И ТВОРЧЕСТВОМ, МЕЖДУ ТЕМ, В ЧЕМ МЫ РАЗВИВАЕМСЯ, И ТЕМ, ЧТО МЫ ЛЮБИМ.