Топ-менеджмент – одна из самых значимых целевых аудиторий для компании, где крайне важно выстраивать четкие и продуманные коммуникационные процессы, принимая во внимание как формальные, так и неформальные аспекты. При анализе этой группы руководителей условно выделяют «своих» и «чужих».

«Свои» менеджеры

Это лидеры, которые:

• изначально работают в компании (часто являются основателями или имеют долю собственности);

• пользуются высоким уровнем доверия со стороны владельцев и генерального директора;

• в случае кризиса или конфликта поддерживают бизнес, принимая сторону руководства;

• как правило, разделяют корпоративные ценности и готовы выступать публично в защиту интересов компании. Их лояльность и вовлеченность часто становятся решающим фактором в критические моменты.

«Чужие» менеджеры

К ним относятся руководители, приглашенные через внешние каналы:

• рекомендации миноритарных акционеров, младших партнеров, сторонних консультантов;

• назначения из органов власти, региональной администрации по «дружеской» просьбе;

• рекомендации влиятельных лиц (часто без учета реальной совместимости с корпоративной культурой).

Такие люди не всегда следуют ценностям и традициям компании, а иногда имеют собственные интересы, которые могут противоречить задачам бизнеса. Поэтому их присутствие способно вызывать внутреннюю нестабильность и репутационные риски.

В крупных холдингах и конгломератах отдельные функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг и т. д.) иногда курируют разные акционеры или их представители.

Возникает вопрос: под чьим контролем находится блок коммуникаций (PR, GR, маркетинг), так как именно он формирует внешнее и внутреннее информационное поле?

• Если этот блок у «своих» менеджеров, компания удерживает целостную PR-стратегию.

• Если же коммуникации оказываются во власти «чужой» управленческой группы, может возникнуть перекос информационных потоков и акценты будут расставлены в интересах одних акционеров, но во вред другим.

«Скрытые чужаки»

Особую опасность представляют «скрытые чужаки»:

• сотрудники, нанятые по просьбе партнеров, государственных структур или лоббистов;

• люди с прошлым опытом работы у конкурентов;

• потенциально собирающие «компромат» и чувствительные данные для третьих сторон.

Наихудший сценарий развивается, когда подобные лица получают доступ к коммуникационному блоку: таким образом они могут передавать конфиденциальную информацию конкурентам или журналистам. В реальности подобные кейсы довольно часты и квалифицируются как промышленный шпионаж, утечки данных, саботаж.

Меры предосторожности

Чтобы снизить угрозу изнутри, необходимы:

1. Прозрачность процедур в управленческой сфере. Четкое закрепление зон ответственности и регламентов.

2. Разграничение доступа к критическим данным (цифровые платформы, системные настройки в IT-инфраструктуре).

3. Контроль и аудит: периодическая проверка журналов доступа и активности в корпоративных системах, проведение внутреннего расследования при подозрениях.

4. Корректная политика увольнений: поддержание максимально вежливых отношений при расставании, особенно с топ-менеджерами.

5. Формирование культуры доверия: сотрудники не должны чувствовать, что их безосновательно подозревают. Правильный баланс открытости и мер безопасности снижает риск негатива.