За окном шел дождь и бодро бежали пять человек в ярко-красных дождевиках. Согласно неизвестно откуда взятой статистике, 17% историй начинаются с человека, бегущего под дождем. Наш случай не стал исключением. Авторы этой книги стояли у огромных панорамных стекол школы «Сколково» и смотрели, как, несмотря на ливень, к зданию стекаются многочисленные гости.
– А хорошо идет та группа, в красных дождевиках. Слаженно. – заметил Павел.
– Командный дух в водонепроницаемой упаковке, – поддержал Константин, – в конце их ждет бонус в виде кофе и булочек.
Меж тем «алый отряд» пробился сквозь ливень к главному входу и исчез из глаз.
16 сентября проходил день рождения Школы. На праздник собирались самые разные гости – молодые предприниматели с инновационными стрижками, солидные владельцы компаний с критическим прищуром, умудренные опытом корпоративные топ-менеджеры в пиджаках, веселые студенты в блузонах. Прорвавшаяся через дождь пятерка не потерялась в этой разноцветной суете.
Они обращали на себя внимание: яркая Рада, мощный Карен, высокий и несколько высокомерный Олег, резкий и гиперактивный Родион, формальный Александр (он единственный пришел в костюме-тройке и галстуке). Они были очень непохожи между собой, но держались вместе, периодически подтрунивая друг над другом.
Программа планировалась разнообразная: выступления мотивационных спикеров, диспуты по проблемным вопросам и доклады по современным управленческим практикам.
В тот день среди приглашенных спикеров были:
• советский и российский путешественник, писатель и художник Федор Конюхов;
• летчик-космонавт Сергей Рязанский;
• авторы этой книги – профессор бизнес-практики «Сколково» Павел Алферов и эксперт Константин Хохрин.
Все выступления были объединены идеей о том, что человеку амбициозному (Homo ambizioso) постоянно не сидится ровно на одном месте. Что-то внутри толкает его ставить перед собой все более и более дерзкие цели. Идти к ним через все барьеры и тернии – и достигать. А потом снова и снова повторять этот цикл. И каждый раз находить все более эффективные способы достижения целей.
Федор и Сергей говорили о том самом внутреннем стимуле, который толкает людей к новым высотам. А профессор Алферов рассказывал про подход, который позволяет превратить эти мечты в цели и потом реализовать. Подход назывался Objectives and Key Results (OKR).
Константин показывал на примерах, как с помощью OKR ставятся и достигаются амбициозные цели в разных компаниях – от финансов до металлургии. В конце Павел и Константин показали собственную разработку – документы «Концепция внедрения OKR» и «Дорожная карта внедрения». Они рассказали, как эти документы позволяют системно внедрить OKR и не наступить на типовые грабли.
Истории вызвали заметное оживление в зале, но время выступления закончилось, и все отправились за кофе и закусками.
В перерыве к Павлу и Константину подошла та самая яркая пятерка. Они представились. Оказалось, что:
• Рада работала руководителем отдела стратегического развития розницы в одном из банков;
• Карен был директором по развитию в крупной девелоперской компании;
• Олег уже много лет являлся собственником IT-компании (как он сам пошутил, «небольшой, но широко известной в узких кругах»);
• у Родиона тоже был свой бизнес, но в менее технологичной области – производства и продажи стройматериалов;
• Александр возглавлял департамент в одном из госорганов.
После знакомства разговорились. Друзья давно поняли, что надо ставить перед собой дерзкие цели. И ставили. И даже иногда достигали. Но, увы, значительно реже, чем хотелось бы. И они задали вполне логичный вопрос – как же эти амбициозные цели достигать при той степени неопределенности, которая нас окружает? Карен ввернул термин «VUCA-мир». Рада сказала, что VUCA уже не модно – со времен ковида говорят «BANI-мир». На что Павел, посмеявшись, сказал, что и BANI уже не то – теперь SHIVA и TACI [Т1].
Все сошлись во мнении, что кризисов стало слишком много. Черные лебеди буквально пошли косяками. Константин процитировал своего знакомого HR-директора: «Стратегия у нас простая: утром – кризис, вечером – движуха. Между ними – попытка все объяснить презентацией». Все посмеялись, а потом погрустнели.
Действительно, как в таких условиях можно ставить долгосрочные цели и планировать шаги для их достижения?
В последние годы стратегическое планирование, которому все учились в бизнес-школах, перестало работать и потеряло всякий смысл. Не успеешь утвердить стратегический план – его актуальность тут же теряется. Поэтому всех и заинтересовал OKR – звучит как что-то новое и интересное. Правда, пока непонятно, насколько полезное и применимое.
Рада, как самая активная, задала вопрос в лоб:
– Как мне понять, подходит ли конкретно для меня OKR?
Павел задал ей встречный вопрос:
– А как много в вашей работе изменений? Знаете модель RUN / CHANGE / DISRUPT?» [T2].
Александру вопрос не понравился:
– Зачем эти англицизмы? А на русском это как звучит?
Павел улыбнулся:
– Это модель, которую предложила компания «Гартнер». В принципе, идея понятна из названия – в компании есть три режима работы, которые по-русски звучат так: рутина – операционная работа; изменение – улучшение операционной работы; прорыв – создание чего-то принципиально нового. Так вот, OKR применим там, где есть быстрые, революционные ИЗМЕНЕНИЯ и нужен ПРОРЫВ. Для РУТИНЫ он совсем не подходит. Да и для плавных, эволюционных ИЗМЕНЕНИЙ тоже не очень.
Послушав Павла, госслужащий Александр саркастично констатировал:
– Ну, может быть, где-то и есть какая-то тримодальная концепция, но лично у меня в департаменте такой прорыв, что никакая модель его не опишет. Лично приходится постоянно разруливать.
Предприниматель Родион, грустно ухмыльнувшись, поддержал:
– Стройматериалы – это, конечно, должна быть рутина, но лично у меня это постоянный прорыв. Причем прорывает все время где-то не там, где надо. В общем, глаз да глаз нужен за каждым.
Остальные, подумав, заявили, что изменений у них много. А если «пошукать», то и хороший прорыв найдется:
• Олегу требовалось вывести в плюс свою IT-компанию меньше чем за год, так как намечалась интересная сделка по слиянию. А сейчас доходы сильно отстают от расходов – с такими минусами сделки не получится.
• В банке Рады все было неплохо – розница неторопливо росла. Но акционеры очень хотели этот рост ускорить. И ей нужно поддержать его организационно. Правда, непонятно как.
• У Карена в стройке все цвело и пахло. После локдауна возрос тренд на загородную жизнь. Компания решила расширить бизнес на сферу загородной недвижимости. И для этого в акционеры вошел человек, который дал административный ресурс для выхода на новые площадки для застройки. Новый акционер искал способ быстрее захватить рынок.
Константин Хохрин активно включился в разговор:
– Для того, что вы описываете, как раз отлично подойдет OKR! Ведь у этого подхода есть понятная область применения – это целеполагание в условиях неопределенности. Если вы и так точно знаете, ЧТО и КАК надо делать для достижения цели, то OKR ни к чему. Ну и если за каждым нужен личный постоянный контроль, если все приходится решать личным вмешательством, то тут подход тоже работать не будет.
Родион переглянулся с Александром и иронически заметил:
– Ну, похоже, это не наша история. Грустно, обидно, досадно… Ну ладно! Пойдем-ка, Саша, поохотимся на тарталетки. Это же тоже про целеполагание – есть цель вкусная и достижимая. Ребята, встретимся в спортзале. – И они отошли.
– В каком спортзале? – поинтересовался Павел, который не первый год ставит себе цель (провальную) начать заниматься спортом.
Оставшаяся троица заулыбалась. Ответила Рада:
– Мы давно ходим в спортзал впятером. Там и познакомились и теперь регулярно встречаемся и общаемся – у нас много общих интересов. Но похоже, увы, разошлись в оценке совместимости наших задач с OKR. Теперь эти двое нам спокойной жизни не дадут – будут постоянно подзуживать. Что-нибудь вроде: «А вот идут наши OKR-совместимые!»
Павел улыбнулся:
– Ну так вы и есть «OKR-совместимые». Причем не только по взглядам, но и по буквам. Олег, Карен, Рада – ОКР!
До того не проявлявший активности Олег поднял палец и сообщил:
– Я вижу в этом ЗНАК!
Рада и Карен его весело поддержали. В качестве первого шага решили создать чат на троих с названием «OKR-совместимые».
На этом мы разошлись, предложив обращаться друг к другу, если будут какие-то вопросы. Продолжение истории мы узнали уже сильно позже. И очень удивились…
Олег, 42 года
Характер интровертный, структурный, немного занудный. Выше большинства жителей Москвы на полголовы и на пару порядков по уровню высокомерия. Любит программирование, электромобили, музыку диско и военную историю. Детей нет. Не женат.
Много лет собственник небольшой IT-компании. До этого работал в найме, тоже в IT.
Основной продукт компании – простой и гибкий менеджер задач (таск-трекер). Он позволяет быстро ставить и отслеживать задачи самым разным командам: IT, маркетинг, HR и любым другим.
Карен, 45 лет
Характер веселый, эмоциональный и любвеобильный. Способен поднять дух любой команды одной шуткой и двумя рюмками коньяка. Фанат тенниса и ярких вечеринок. При этом очень любит классическую музыку и на концертах бывает не реже, чем на рейвах. Две дочки. Не женат.
Директор по организационному развитию крупной девелоперской компании. До этого всю жизнь работал на стройке, при стройке и вокруг стройки на самых разных должностях – от прораба до заместителя генерального директора.
Компания Карена входит в топ–10 девелоперов России по объему строительства. Представлена в Москве, Петербурге и в половине городов-миллионников. Специализация: кирпично-монолитные многоэтажки эконом– и комфорт-класса в крупных городах.
В компании работают 10 тысяч человек.
Рада, 38 лет
Характер веселый, жесткий и задиристый. Может укусить словом так, что до свадьбы не заживет. Большая фанатка здорового образа жизни (ЗОЖ). Очень любит плавание и чтение бизнес-литературы. Совместить это сложно, но у нее получается. Детей нет. Не замужем.
Руководитель стратегического развития розницы в банке.
Банк входит в топ–20 российских банков. Основная специализация – кредитные карты для физических лиц, а также обслуживание расчетных счетов для малого и среднего бизнеса.
Роли остальных персонажей книги второстепенны – мы узнаем о них ровно столько, сколько потребуется для повествования. И ровно столько, сколько они сами захотят рассказать.