Представьте, что в вашей компании наконец-то появился CDO — тот самый дирижер «оркестра данных». Он с энтузиазмом берется за свою миссию и одной из первых задач видит поиск владельцев данных — ключевых фигур, которые должны превратить разрозненную информацию в ценный корпоративный актив. CDO инициирует разработку функционально-ролевой модели участников процессов управления данными, определение правил поиска владельцев данных, назначения ответственных за данные и распределение функций среди сотрудников компании, назначенных на эту роль.

В теории все звучит прекрасно: роли расписаны, функции определены, презентации пестрят красивыми схемами. Но почему же на практике так сложно определить владельцев данных и внедрить культуру владения данными? Ведь понятно: если в компании нет таких людей, ответственность за данные превращается в игру в испорченный телефон. Все знают, что данные важны, но никто не чувствует их «своими».

Но начнем с основ. Кто же этот загадочный владелец данных (Data Owner)? Если коротко — это сотрудник или подразделение, несущие полную ответственность за определенную область данных. Что же скрывается за этим сухим словом «ответственность»? Представьте, что вы — владелец недвижимости. Вы не просто формально числитесь в документах. Вы отвечаете за все: юридическую чистоту, корректность учета информации об объекте недвижимости в единой системе кадастрового учета и правильного отражения в сервисах «Госуслуг» и ФНС, уют и порядок внутри и хорошие отношения с соседями снаружи, своевременную оплату коммунальных услуг и, наконец, безопасность — чтобы дверь была надежно закрыта, а система сигнализации исправно работала. Это и есть настоящее, бережное владение, «бережное, заботливое отношение» владельца к «своему» дому.

Точно так же обстоит дело и с данными. Если компания на словах признает их «стратегическим активом», то и подходить к вопросу владения ими нужно с соответствующей серьезностью. Самый опасный путь — номинальное назначение «для галочки», когда сотрудника награждают громким титулом, но не дают ему ни реальных полномочий, ни ресурсов, ни поддержки. Увы, это самая распространенная ошибка, которая сводит на нет все благие начинания.

Так в чем же заключается настоящая, а не «бумажная» работа владельца данных? Его задачи обширны и требуют настоящей вовлеченности.

• Дать имена и правила: сформировать определения терминов данных, требования к составу, точности, полноте, своевременности, целостности, безопасности данных, находящихся во владении.

• Слышать своих «квартирантов»: активно собирать требования у всех, кто использует его данные в работе, понимая, какие «ремонт» и «улучшения» им нужны для эффективного использования данных в бизнес-процессах.

• Сформировать требования к качеству: разработать правила контроля качества данных, включая описание автоматизированных процедур проверок в каждой информационной системе жизненного цикла данных, регламент их проведения, критерии существенности влияния качества данных на процессы, и добиться выделения бюджета на поддержание порядка.

• Быть мотором улучшений: лично возглавить борьбу за качество данных — от автоматизации до организационных изменений. Он должен продвигать инициативы по внедрению автоматизированных проверок качества данных и организационные мероприятия по процедурам контроля качества данных, а также отслеживать актуальность таких проверок.

• Оценивать риски и предотвращать «пожары»: постоянно анализировать, к каким последствиям могут привести ошибки в данных, и действовать на опережение. Выявлять и оценивать риски влияния ошибок качества данных на бизнес-процессы организации, принимать меры, направленные на минимизацию риска данных.

• Оптимизировать и предотвращать хаос: искать примеры неэффективного использования данных, бороться с дублированием и следить, чтобы «чистые» данные текли из одного проверенного источника.

• Быть хранителем ключей: определять, кому и зачем можно доверить доступ к данным, обеспечивая баланс между удобством и безопасностью; согласовывать права доступа к данным, находящимся во владении, соразмерно целям использования их потребителем в бизнес-процессе.

• Следить за «законодательством»: отслеживать изменения в законах и нормативах, чтобы правила работы с данными всегда оставались актуальными.

Казалось бы, все прозрачно и логично. Функции расписаны, как по нотам. Почему же тогда для многих CDO поиск и назначение владельцев данных превращается в настоящие «круги ада», где красивые теории разбиваются о суровую реальность корпоративной жизни?

«Я — НЕ Я, И ЛОШАДЬ НЕ МОЯ!»: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СТРАХ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Панический страх перед новым и неизведанным «бременем ответственности» можно назвать синдромом чужой лошади. Представьте ситуацию: новоиспеченный CDO, полный энтузиазма, начинает обход потенциальных «владельцев» — руководителей ключевых подразделений. Его цель — закрепить за ними ответственность за данные. А в ответ он слышит вежливое, но твердое: «Это не моя зона ответственности!» Такой страх рождается не из-за слабости или недальновидности менеджеров. Его источник — абсолютная новизна самой парадигмы управления данными для большинства сотрудников. В их головах звучат закономерные вопросы: «Что мне будет, если я соглашусь?», «Почему именно я должен отвечать за эти данные, а не мой коллега?» Управление данными — молодая дисциплина для российского бизнеса, она еще не стала частью кровотока корпоративной культуры. А все новое и непонятное, особенно подкрепленное словом «ответственность», закономерно вызывает психологическое сопротивление.

Что же делать CDO, когда он сталкивается с этой стеной? Решение лежит на поверхности, но требует системной работы.

Во-первых, необходимо с самого верха, от топ-менеджмента, транслировать ценность владения данными. Это не может быть инициативой «снизу». Когда генеральный директор лично говорит о данных как о стратегическом активе, сопротивление тает, как снег под солнцем.

Во-вторых, нужно предложить ясный и понятный рецепт. Нельзя номинально назначать руководителя на роль и говорить: «Ты — владелец». Необходим четкий, прозрачный алгоритм, который объясняет, по каким правилам происходят категоризация данных и назначение владельцев с учетом уникальной специфики бизнеса и ИТ-ландшафта компании.

БАНК — НЕ АВИАКОМПАНИЯ! ПОЧЕМУ ОТРАСЛЕВОЙ ОПЫТ РЕШАЕТ ВСЕ

Один зарубежный банк искал кандидата на позицию CDO. Руководство ответственно подошло к требованиям и четко сформулировало основные цели и KPI: привести ландшафт бизнес-процессов и ИТ-систем в соответствии с требованиями BCBS 239[16] и GDPR в части управления данными, оптимизировать стоимость владения хранилищем данных и внедрить культуру управления данными.

Рынок кандидатов с релевантным опытом в стране присутствия банка был не так велик. Рассматривались специалисты как с техническим бэкграундом, так и из бизнес-направлений. HR вел поиск не только в банковской среде, но и в других отраслях, не отказываясь от претендентов, имеющих дата-специализацию, и используя для отбора такие модные слова, как Big Data / DWH / BI / Data Lake, а также оценивая опыт руководства людьми.

Выбор пал на управленца-технаря с 20-летним опытом работы в различных авиакомпаниях на позиции CIO. На собеседовании кандидат уверенно перечислил ключевые домены данных, апеллируя к международным стандартам референтной модели BIAN[17]: «Клиент», «Сделка», «Финансовый актив». Но на вопрос «А кто в банке должен владеть данными о клиенте?» последовал мгновенный ответ, основанный на авиационном опыте: «Конечно дирекция по продажам! У нас все просто: продажи отвечают за клиентов и билеты, а дирекция авиапарка — за самолеты и запчасти».

Следующие вопросы о различиях между розничным и корпоративным клиентом, о сложной архитектуре банковских продуктов поставили кандидата в тупик. Его опыт, идеально работавший в мире авиаперевозок, оказался беспомощным в мире банкинга. Даже имея огромный опыт и знания архитектуры данных авиакомпаний, используемых технологий по сбору, обработке и организации хранения данных, но при этом не обладая информацией о бизнес-архитектуре банка, найти и назначить ответственных владельцев данных в кредитной организации для этого кандидата было бы невыполнимой задачей.

Горький урок этого кейса таков: нельзя слепо копировать модели из других отраслей. Специфика бизнеса и организационная структура компании — главный компас при поиске тех, кто будет по-настоящему отвечать за данные.

КУРИЦА ИЛИ ЯЙЦО? ЧТО ПЕРВИЧНО: ДАННЫЕ, ПРОЦЕССЫ ИЛИ СИСТЕМЫ?

Разрабатывая принципы назначения владельцев, компания сталкивается с классической дилеммой: с чего начать? Ответ, как всегда, зависит от зрелости организации и устоявшихся практик корпоративного управления. Если в компании принят «процессный подход» к управлению: есть четкая иерархия процессов (от макроуровня до элементарной операции) и сквозная ответственность за бизнес-процесс, — то можно и нужно опереться на эту твердую почву при создании алгоритма категоризации данных и, например, использовать правило: «В каком бизнес-процессе элемент данных появился впервые, тот и владелец. Иначе говоря, владелец процесса, породившего элемент данных (сущность или атрибут), назначается владельцем этих данных».

Но что же делать, когда в компании не выстроено управление по канонам процессного подхода, а ИТ-ландшафт насчитывает сотни и даже тысячи информационных систем, интегрированных между собой десятками тысяч интеграций? В такой ситуации самым прозрачным и применимым становится принцип «от систем»: владельцем данных назначается то подразделение, которое ставит требование на развитие системы, автоматизирующей ту или иную бизнес-операцию. Области данных, сущности и атрибуты в сфере ответственности каждого подразделения-владельца при таком подходе обозначаются максимально атомарно; это позволяет хорошо и быстро ориентироваться в ландшафте крупных компаний. И здесь особое внимание уделяется вопросу «перворождения» и фиксации мастер-системы для каждого элемента данных: в какой информационной системе он впервые родился — та и становится мастер-системой для дальнейшей дистрибуции до систем-потребителей.

И в первом (владение данными от процессов), и во втором (владение данными от систем) подходах дополнительным подспорьем для поиска и назначения ответственных за данные становится внутренняя нормативная база, которая регламентирует цели, функции и задачи каждого подразделения организации. Если возникают спорные вопросы или недопонимание границ ответственности, она помогает расставить точки над i.

Однако стоит отметить, что в некоторых компаниях функции использования данных превалируют над принципом «перворождения», и, например, в телеком-операторах данные о трафике сигналов физически производит техническое подразделение, тогда как требования к этим данным — как хранить, в каких разрезах проводить аналитику, с какой глубиной хранения и актуальностью — выдает коммерческий департамент, и именно он будет владельцем этих данных.

Итак, владение данными (рис. 4.1) находится на пересечении определения границ элемента данных (сущности / атрибута), информационной мастер-системы, функций подразделения и процесса, обеспечивающего появление данных в организации.

^{Рис. 4.1. Принципы определения владельцев данных}

КТО ОН, ИДЕАЛЬНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ ДАННЫХ? МЕЧТА CDO И СУРОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ

В целевой картине мира любой CDO видит Data Driven компанию, в которой все сотрудники «грамотны» в части данных (есть такой модный термин — высокий уровень Data Literacy), пропитаны бережным и ответственным отношением к данным, с которыми оперируют ежедневно, стараясь не допускать снижения их качества, а в случае его обнаружения способны оценить, насколько материально влияние риска использования некорректных данных в процессе, способны предложить и оперативно реализовать исправление данных.

А как же владельцы данных? Это элита, авангард этой культуры. Они не просто исполняют обязанности — они горят своей миссией. Они самостоятельно, без принуждения и «многократных бесед вовлечения», рьяно вкладываются в реализацию портала офицеров данных и менеджеров качества данных для удобства унификации данных во владении и быстроты внесения изменений в «золотую запись» при необходимости обогащения данных. Владельцы данных, которые проактивно на постоянной основе собирают требования и пожелания от потребителей «своих» данных и оптимизируют процессы так, чтобы некачественные данные в соответствии с правилами контроля уже на входе, в интерфейсной форме ввода, отсеивались и не давали «каплю дегтя в бочке меда» всей информации Data Driven организации.

В этой парадигме топ-менеджмент не скупится на похвалу. Владельцы-чемпионы, чьи данные безупречны, а KPI «здоровья данных» бьют все рекорды, получают заслуженные бонусы. Управление данными становится не обузой, а привычной и поощряемой частью работы, вплетенной в систему мотивации.

Но чтобы сказка стала былью, одного желания CDO мало. Необходим фундамент — профильные компетенции. Ответственность без знаний — не ответственность, а лотерея с огромными рисками для бизнеса.

Сотруднику, ответственному за данные в определенной предметной области, помимо знаний непосредственно в этой сфере нужны знания архитектуры данных (чтобы корректно классифицировать домены данных, атрибуты, расчетные показатели, справочники, витрины), а также умение корректно и полно формулировать правила для контроля качества данных. Задача, которая дата-экспертам кажется простой и примитивной, — а именно формирование требований к качеству данных — вызывает сложности у тех, кто впервые знакомится с практиками управления данными.

Кроме того, владельцу данных для эффективного выполнения своих функций необходимы аналитические навыки, позволяющие выявлять связь данных с бизнес-процессами, оценивать критичность влияния данных на бизнес-сервисы и операционную деятельность компании.

И здесь задача CDO — не бросать людей в омут с головой, дать им удочку, а не рыбу. Ему нужно обеспечить сотрудников, которых назначили владельцами данных, профильными учебными материалами по направлению «Управление данными»; организовать обучение в формате, оптимальном для каждого из подразделений, используя прикладные примеры работы с данными и кейсы, в которых описаны последствия от использования некачественных данных.

Но даже самых блестящих технических навыков недостаточно. Критически важны личностные качества:

• коммуникабельность и доброжелательность, чтобы договариваться, а не диктовать;

• упорство в отстаивании качества;

• лидерские способности, чтобы вести за собой команду и быть агентом изменений в своем подразделении.

Именно здесь кроется главный ключ к успеху. Один CDO в поле не воин. В компании с тысячами сотрудников он физически не сможет достучаться до каждого. Его истинная цель — вырастить амбассадоров дата-культуры в лице владельцев данных в каждом уголке организации, найти отклик в сердцах и профессиональном сообществе лидеров и руководителей подразделений, назначенных на роли владельцев данных. Только заразив их парадигмой «порядок в данных — порядок в бизнесе», можно пройти путь цифровой трансформации максимально эффективно, распространив культуру управления данными на всех сотрудников организации, сделать управление данными не модным трендом, а подлинной ДНК компании.

ИСТОРИЯ О ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ГАРАНТИРОВАННАЯ ДОСТАВКА» И ВЛАДЕЛЬЦЕ-ЧЕМПИОНЕ

Когда в логистической компании «Гарантированная доставка» новый CDO Николай на своей первой стратегической встрече заявил, что для успеха цифровизации компании и сокращения операционных расходов необходимо обозначить владельца клиентских данных и оптимизировать процессы сбора, обработки и хранения данных о клиентах, разрозненно ведущиеся в более чем двадцати информационных системах на разных территориях в различных часовых поясах, в зале повисло недоумение. Руководители подразделений, десятилетиями работавшие по старинке, встретили идею в штыки. Звучали привычные фразы: «В наших реалиях это невозможно!», «Слишком дорого и нецелесообразно!», «Мы всегда жили так, зачем нам меняться?»

Казалось, стена сопротивления непробиваема. Но нашелся один человек, который увидел в этом не угрозу, а возможность: директор по развитию продаж Сергей. Он не просто согласился, а сам вызвался стать тем самым владельцем, но поставил жесткие условия: полную команду, отдельный бюджет и карт-бланш на изменение любых бизнес-процессов.

Что же произошло дальше? За полтора года компания изменилась до неузнаваемости. Не просто была внедрена MDM-система[18], а созданы единый «золотой» профиль клиента и сервис по управлению номенклатурой товаров для перевозки с автоматизированной унификацией справочников поставщиков и заказчиков. Чистый экономический эффект составил 25% от годовой выручки. А Сергея, доказавшего свою ценность, повысили до партнера компании.

Конечно, этот путь не был усыпан розами. Проект, как рентген, выявил все «узкие места»: хаос на складах, ошибки в отчетности, саботаж отдельных подразделений. Ключом к успеху стало то, что руководство не просто назначило Сергея ответственным, а наделило его реальными полномочиями и ресурсами для принятия решений и разрешения конфликтов.

Успех Сергея стал заразительным. Увидев осязаемый результат, другие руководители по очереди стали изъявлять желание стать владельцами данных — по транспорту, складам, финансам. В компании запустился здоровый соревновательный азарт за звание лучшего владельца-чемпиона.

Безусловно, один в поле не воин. Успех Сергея был бы невозможен без его «команды мечты» — специалистов, чьи компетенции позволили воплотить технологические и процессные изменения в жизнь. Ключевая фигура в этой команде — Data Steward, или офицер данных.

ОФИЦЕРЫ ДАННЫХ: КТО ОНИ — СОЛДАТЫ НЕВИДИМОГО ФРОНТА?

Согласно DAMA DMBOK[19], Data Steward (в русском переводе издания — «распорядитель данных») — сотрудник организации, который отвечает за исполнение процессов управления данными на операционном уровне, по сути «руки» владельца данных при выполнении задач, направленных на повышение эффективности работы с данными. Однако глагол «распоряжаться» ассоциируется скорее с понятием «отдавать распоряжения, указания»; эдакий «приказчик» получается. Но на самом деле миссия и призвание Data Steward — «служить» данным. И действительно, если мы обратимся к «Рекомендациям участникам финансового рынка по построению эффективной системы управления данными», разработанным и опубликованным Банком России, то там предлагается использовать в качестве перевода Data Steward термин «офицер данных».

Будни офицера данных: от слов к делу

Кто же эти люди на передовой? Задачи офицера данных — не абстрактные понятия, а конкретные, изо дня в день повторяющиеся действия, которые и создают тот самый порядок. Представьте, что они — регулировщики на оживленном перекрестке корпоративной информации. Что они делают?

• Формируют наименования и описания каждого элемента данных во владении, включая алгоритм и методологию расчета показателей для последующего занесения в единую систему учета информации о данных (бизнес-глоссарий данных).

• Устанавливают требования к качеству данных (точности, полноте, актуальности и своевременности, безопасности и согласованности).

• Создают систему контроля. Они разрабатывают и автоматизируют проверки, которые, как сканеры на таможне, выявляют «контрабанду» в виде ошибок и несоответствий.

• Определяют «красные линии». Они задают четкие пороговые значения, чтобы все в компании понимали: это — «норма», а это — уже «тревога», сигнал, что стоит остановить процесс и не использовать «грязные» данные.

• Следят за «законодательством». Поддерживают описания данных в актуальном состоянии с учетом связи как с внутренними нормативными актами, так и с требованиями регуляторов.

• Слышат «голос клиента». Собирают и унифицируют требования потребителей к ассортименту и качеству данных, которые используются в бизнес-процессах.

• Ставят задачи ИТ. Детализируют требования для модификации информационных систем в части добавления / изменения данных.

• Тушат «пожары» данных. Участвуют в процессе анализа и решения проблем качества данных в части консультирования ИТ-специалистов по методологии содержания атрибутов и выработке предложений по исправлению неточностей.

• Следят за «пульсом». Проводят контроль и мониторинг динамики качества данных.

• Возглавляют преобразования. Руководят проектами по автоматизации проверок и изменению процессов, становятся мотором повышения качества.

ОДИН ЗА ВСЕХ ИЛИ ВСЕ ЗА ОДНОГО? КАК СОБРАТЬ КОМАНДУ

Владелец данных — капитан, а офицеры данных — его команда. Кого же он набирает? Количество и состав команды зависят от масштаба «владений».

Владелец данных выбирает и назначает офицера данных из числа сотрудников своего подразделения, учитывая компетенции и знания в предметной области и практиках управления данными. Необходимое число таких сотрудников зависит от категории данных, их объемов, частоты изменения и критичности использования в бизнес-процессах организации. И здесь нет универсального рецепта. «Один атрибут = один офицер данных» — нерабочая схема. Если у вас во владении, например, один справочник — классификатор стран мира, его описание и указание места размещения в ИТ-системах вашей организации — однократное действие, не требующее выделения ресурса с 100%-ной аллокацией рабочего времени на ежедневной основе. А если у вас во владении, например, данные потребителей, при этом клиентская база организации — более 10 миллионов физических лиц, группа офицеров данных для управления метаданными и обеспечения их качества на ежедневной основе может состоять из 10–15 человек.

Теперь вы видите полную картину. Вы знаете, кто такой владелец данных: настоящий лидер и хозяин своего цифрового актива. Вы понимаете, что его успех невозможен без команды преданных и высококвалифицированных офицеров данных. Готовы ли вы сделать следующий шаг и начать выстраивать эту систему в своей организации, превращая хаос в данных в надежный актив?

Можно ли управлять данными без владельца? Спросите у тех, кто пробовал так работать. Задайте своим коллегам прямой и неудобный вопрос.

А можно ли эффективно управлять данными, если за них никто по-настоящему не отвечает?

ВЛАДЕНИЕ — ЭТО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И НОЛЬ ПЛЮШЕК!

История фармакологической компании М&Co — настоящий учебник о том, как делать не надо. Руководители нанимали CDO, строили дорогие платформы, но результат был нулевым. Каждая проблема с данными вызывала лишь взаимные обвинения: бизнес винил ИТ, ИТ — бизнес. Они пробовали два подхода.

1. Авторитарный. Гендиректор приказывал: «Ты — владелец!» Сотрудник кивал, но не понимал, что делать.

2. Стихийный. «Кому нужны данные, тот пусть и отвечает». Это привело к подмене понятий: потребитель пытался выполнять роль хозяина.

Оба раза — провал.

И только третий подход сработал. Компания перестала «варить океан» и стала двигаться точечно, по шагам (case by case). Руководители начали расследовать каждый крупный инцидент, связанный с данными, и спрашивать: «Чье подразделение могло предотвратить эту ошибку?» Этому подразделению и вменялась ответственность за проблемные данные вместе с задачей навсегда устранить причину сбоя.

Результат оказался ошеломляющим. Уже через несколько месяцев в ключевом направлении появились первые настоящие владельцы. Через год вся компания знала свою «матрицу ответственности». Порядок в данных был наведен не сверху, а вырос естественно — из боли и желания избежать повторных потерь.

Удивительно, но до сих пор ведутся споры и дискуссии на тему «А можно ли обойтись без владельцев данных и вместе с тем эффективно управлять данными?». Этот вопрос порой возникает не из-за того, что люди сомневаются в важности ответственности за данные в организации, скорее, из-за сложности, конфликтности и длительности процессов поиска, назначения владельцев данных, а затем и вовлечения в процессы управления данными.

Вот что рассказывают о становлении института владения данными CDO различных организаций.

Изначально принятие концепции владения данными шло очень тяжело. Большинство бизнес-подразделений — номинантов на роль владельца данных отнекивалось фразой: «Лучше идите в ИТ. Раз данные “живут” в ИТ-системах, то и владеть ими должны представители ИТ… Ну или, например, вы — команда CDO». Чтобы преодолеть сопротивление решено было начать этот сложный путь с себя. Мы распределили ответственность за данные внутри платформы данных и на своем примере показали, что означает функционал владельца. Нам удалось показать системные эффекты от решения задач по контролю качества данных и описания контекста их применения. Личная вовлеченность назначенных владельцев данных позволила снизить операционные риски использования некорректных данных и одновременно повысить доступность качественных данных для аналитики. Так роль владельца данных из обременительной стала превращаться в востребованную и стала новым «катализатором» для роста цифровых направлений бизнеса. Постепенно бизнес-подразделения стали проявлять все больший интерес к развитию культуры работы с данными, разделять ценности управления данными и брать ответственность за свой участок дата-ландшафта. Сейчас в банке выделен 21 домен данных, в каждом из которых определены владельцы. Конечно, не во всех доменах изменения происходят с одинаковой скоростью: есть у нас как свои чемпионы, так и команды, требующие пока дополнительной поддержки. Но так или иначе культура владения данными уверенно прижилась в нашей корпоративной среде.

Специфика телеком-компании в том, что большинство первичных данных — по трафику с коммутаторов, сгенерированные системами, а не человеком, поэтому и парадигма владения у нас может быть применима только к области аналитических данных, там, где существуют методология расчета, формулы показателей управленческой и финансовой отчетности. И здесь алгоритм простой: кто заказывает отчет и задает требования к формулам расчета полей витрины или отчета, тот и владелец. Если владелец не нашелся (такая ситуация часто встречалась по историческому наследию BI-отчетности), то по умолчанию ответственность брал офис управления данными под руководством CDO, а затем планомерно описывал данные, регистрировал их в бизнес-глоссарии, анализировал запросы потребителей на данные. И со временем владельцы объявлялись — либо в процессе регистрации запроса на модификацию отчета, либо в ходе анализа и решения инцидентов качества данных, доказывая, как должен работать алгоритм сборки витрины или отчета и почему они считают, что теперь он функционирует неверно. Путь по определению и назначению ответственных за данные — не быстрый и не легкий, но абсолютно необходимый, когда в организации петабайты данных обрабатываются ежедневно.

Вы всё еще сомневаетесь, нужны ли вам владельцы данных? Спросите себя еще раз: готовы ли вы продолжать платить за хаос, или пришло время навести порядок в вашем самом ценном активе?

ОБРАТНАЯ СТОРОНА МЕДАЛИ: С КАКИМИ ВЫЗОВАМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ВЛАДЕЛЕЦ ДАННЫХ?

Несмотря на всю отраслевую специфику, есть универсальная истина, с которой согласны все компании, достигшие зрелости в управлении данными: без культуры владения и четкой матрицы ответственности эффективно управлять данными в крупной организации невозможно.

1. «А ты кто такой?»: проблема легитимности новой роли.

Владелец данных — новая роль в организации. На старте внедрения процессов управления данными в компании требуются масштабная социализация и объяснение буквально всем сотрудникам не только целей, задач и эффектов от внедрения управления данными, но и периметра задач, области ответственности новых ролей. Поскольку невозможно одномоментно, особенно в крупной компании, погрузиться во все нюансы процессов, при назначении владельца данных в коммуникации с подразделениями иной раз отмечаются закрытость («Чего от этого владельца данных ожидать?») в общении и нежелание делиться информацией.

Что делать? Помочь адаптироваться к новой роли и очертить круг полномочий и ответственности должен CDO. Ему необходимо не только создать документ «Политика по управлению данными», но и организовывать встречи-знакомства владельца и потребителей данных, желательно для разбора конкретной проблематики конкретных данных, модерируя и фиксируя, какие именно требования должен предоставить потребитель, а чего ожидать от владельца при обеспечении качества данных. Благодаря этому у лидеров бизнес-подразделений будет одинаковое понимание правил и функций новой роли.

2. «Меня не учили этому в институте!»: проблема недостатка знаний.

Приступая к той или иной новой для себя области деятельности, ответственный человек всегда старается получше изучить предмет, процессы, технологии, узнать мнение людей с опытом в этой новой для него сфере. Так происходит процесс самообучения. Однако практика управления данными в российских компаниях еще слишком молода, чтобы найти человека с практическим опытом и спросить действенного совета. Что же делать? К сожалению, отдельный курс «Управление данными» есть не во всех российских вузах, чтобы учиться фокусно на специалиста в этой области, да и введен он был не так давно. Так что пока нельзя сказать, что уже выросло поколение лидеров по управлению данными.

Что делать? Необходимо инвестировать в обучение. Уже появляются специализированные программы повышения квалификации для руководителей, где управление данными преподается как отдельный модуль. Вступление в роль владельца — отличный повод для такого стратегического вложения в себя и в компанию.

3. «Твои данные — твои проблемы!»: проблема пассивности потребителей.

Став владельцем данных и приступая к первой практической задаче сбора требований к ассортименту и качеству данных, вверенных во владение, ответственные за данные сталкиваются с пассивной и порой даже отстраненной позицией потребителей, которые с удовольствием делятся описанием проблем, «вываливают» все наболевшее, связанное с данными, которые они используют в своих бизнес-процессах, но не горят желанием тратить время и ресурсы, чтобы предоставить BPMN[20] схем своего процесса или четкие формулировки того, что они считают качественными данными. Как и при защите бюджета проектов владельца данных, казалось бы направленных на повышение качества данных для потребителей, последние предпочитают оставаться в стороне в позиции: «Ты — владелец данных, вот и обеспечь нас качественными данными».

Что делать? Здесь не обойтись без арбитража. Такую проблему нужно выносить на коллегиальный орган по управлению данными, где под руководством CDO можно установить четкие правила игры: ответственность за качество — двусторонний процесс, требующий активного участия всех сторон.

«ОХ, И ТРУДНАЯ ЭТО РАБОТА…»: ПРОБЛЕМА РУТИНЫ И ОТЛОЖЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА

Когда вы становитесь владельцем данных, находите ресурсы офицеров данных и начинаете наводить порядок в «своих» данных, то очень скоро осознаёте, что ваши практические задачи — на 80% рутинные, требующие аккуратности и скрупулезности, а остальные 20% — неприятный разбор проблем с качеством и урегулирование разрозненных требований потребителей. Но не стоит отчаиваться: эффект от наведения порядка в данных накопительный и часто ощущается комплексно. Ведь он оказывает качественное влияние на бизнес-показатели и оптимизацию процессов не за месяц и даже порой не за один год.

«Аппетит приходит во время еды». Существует также проблема бесконечности задач: пространство данных бесконечно и ему свойственно изменяться во времени. Поэтому иллюзия о том, что перечень задач по управлению данными конечен, очень быстро рассеивается. Даже если периметр данных во владении изначально очерчен очень четко и представляет собой конечный список сущностей и атрибутов, то в ходе их описания и исследования точек их использования и применения в бизнес-процессах организации всегда растет поток требований к усовершенствованию качества данных, добавлению новых, включению их в новые или изменяющиеся процессы организации, а также в различные виды отчетности. И это даже без учета процессов изменения ИТ-ландшафта и необходимости миграции данных.

«Наша служба и почетна, и трудна и на первый взгляд как будто не видна» — так можно смело сказать об ответственной работе владельцев данных. Их усилия по наведению порядка во вверенном им периметре данных, оптимизации процессов сбора, обработки, хранения, обеспечения качества и использования данных могут быть в моменте незаметны, особенно в масштабах крупной компании. Но благодаря их проактивной позиции снижаются операционные риски, обеспечивается эффективное соблюдение регуляторных требований, ускоряется принятие решений на основе выверенных данных, достигаются качественно новые бизнес-цели data-driven-компании.

Выводы

Владелец данных — не номинальная роль, а полноценная управленческая функция с реальной ответственностью и полномочиями.

Без реального владельца, наделенного полномочиями и бюджетом, данные остаются «ничьими», что ведет к хаосу, дублированию и ошибкам. Настоящий владелец данных (Data Owner) отвечает за полный жизненный цикл информации: от определения терминов и требований к качеству до управления доступом и рисками. Опыт компаний показывает: формальное назначение без ресурсов и поддержки топ-менеджмента («для галочки») проваливается, а успех приходит только с появлением «владельцев-чемпионов», способных возглавить изменения.

Ключевые проблемы внедрения практики владения данными — страх ответственности и низкий уровень data-культуры.

Главные барьеры на пути к внедрению владения данными — психологическое сопротивление сотрудников (синдром «чужой лошади»), низкая data-грамотность и размытые границы между подразделениями. Традиционные подходы — «авторитарный» (назначили, но не объяснили, что делать) и «стихийный» (пусть отвечает тот, кто пользуется данными) — не работают. Наиболее действенный метод — двигаться «от боли»: анализировать каждый реальный инцидент, связанный с данными, и закреплять ответственность за тем подразделением, которое могло предотвратить ошибку в самом зародыше бизнес-процесса появления данных. Только такой подход позволяет постепенно сформировать устойчивую культуру владения данными.

Успех невозможен без команды и системного обучения.

Владельцам данных необходима команда «офицеров данных» (Data Stewards), которые на операционном уровне занимаются повседневной рутиной: описанием данных, контролем качества, сбором требований от потребителей и координацией с ИТ-подразделениями. При этом критически важно инвестировать в обучение персонала, так как типовые вузовские программы пока не готовят полноценных специалистов по управлению данными в достаточном объеме. Только сочетание лидерской роли владельца, компетентной команды офицеров данных и последовательного развития культуры «порядок в данных — порядок в бизнесе» позволяет превратить управление данными из модного тренда в реальное конкурентное преимущество компании.