В первых двух главах мы убедились: данные — ценный корпоративный актив, а чтобы эффективно его использовать, нужна четкая стратегия. Но любая стратегия, даже самая блестящая, останется лишь красивым документом, если нет того, кто будет ее реализовывать. И для начала разберемся, для чего необходима эта новая организационная роль.
Вспомним большой симфонический оркестр. В нем множество талантливых музыкантов: скрипачи, флейтисты, трубачи. Каждый исполняет свою партию. Но чтобы их разрозненная игра превратилась в гармоничную музыку, нужен дирижер. Он знает общую партитуру, координирует каждого музыканта, следит за ритмом и динамикой, чтобы все звучало слаженно. Ноты, ритмы, инструменты — как данные и методы работы с ними в вашей компании: разрозненные, потенциально прекрасные, но нуждающиеся в гармонии.
Представьте, что вы — руководитель в достаточно крупной компании. Возможно, даже ее CEO. Если у вас возникает вопрос, что и как происходит с финансами компании, то нет сомнений, что первым, к кому вы обратитесь, будет финансовый директор (CFO, Chief Finance Officer). Очень сложно представить коммерческую компанию без такой позиции. И это понятно, ведь деньги — куда более старый, традиционный и понятный вид активов. А вот какие данные имеются у вас, что и как происходит с ними, где они и как их превратить в актив — история куда более свежая и запутанная для многих руководителей. И если вы продолжаете читать эту книгу, значит, потребность в прозрачном понимании этого вопроса еще не закрыта.
Кто же тот человек, который возьмет на себя ответственность за трансформацию данных из хаоса в порядок, из пассива в стратегический актив? Кто способен собрать и вдохновить команду, выстроить процессы и наладить взаимодействие между всеми «музыкантами» — от ИТ-специалистов до топ-менеджеров?
Встречайте — Chief Data Officer, или CDO. По формальному определению его роли — это единое ответственное лицо в компании, проактивно организующее возможность удобного и качественного использования данных в качестве стратегического корпоративного актива.
Иными словами, основная цель CDO — построить системную работу с данными как со стратегическим активом. Звучит столь же красиво, сколь и загадочно. И действительно, роль CDO достаточно молода, но многие организации уже обзавелись такой должностью. Тем не менее до настоящего момента нет четкого и однозначного понимания, за что должен отвечать CDO, какими у него должны быть мандат, подчиненность, ключевые компетенции, организационная структура и показатели эффективности деятельности (KPI).
И все же мы уверены: CDO — главный дирижер «оркестра данных» в вашей компании. Он отвечает за разработку и реализацию общей стратегии управления данными, координируя усилия всех подразделений, которые так или иначе взаимодействуют с информацией. CDO формирует команду: это могут быть архитекторы данных, стюарды данных, специалисты по качеству данных и метаданным (о них мы уже упоминали, но подробно поговорим позже, в главе 4). CDO не владеет всеми данными в компании — они принадлежат бизнесу. Но он создает правила, по которым с ними обращаются, и устанавливает стандарты их качества. Роль CDO продолжает развиваться: сегодня это один из ключевых драйверов не только стратегии данных, но и всей цифровой, а также ИИ-трансформации. В некоторых компаниях CDO даже напрямую отвечает за цифровую трансформацию, поскольку данные — ее незыблемый фундамент.
В этой главе мы поговорим о том, что:
• CDO — не «еще один технарь» и не модная должность, а стратегический лидер и драйвер изменений и инноваций в новой цифровой эпохе;
• CDO отвечает за то, чтобы ваш «оркестр данных» звучал гармонично;
• CDO отличается от CIO, но они должны работать в тесном сотрудничестве;
• CDO помогает построить мост между бизнесом и ИТ;
• CDO должен быть евангелистом культуры данных и управления, основанного на данных;
• набор функций и операционная модель CDO могут быть разными и выбираться исходя из целей, приоритетов и степени зрелости компании;
• работа CDO — основа для ИИ-трансформации;
• CDO может быть в различных ветках подчинения, каждая из которых обладает своими плюсами и минусами;
• набор компетенций и мандат CDO — критически важные факторы успеха;
• роль CDO нужна не только компаниям-гигантам;
• успех CDO измеряется не количеством собранных и обработанных данных, а их влиянием на бизнес-результаты.
В конце главы мы дадим краткое руководство для CEO — как нанять и не ошибиться с CDO. Для будущих или уже назначенных CDO это тоже, очевидно, полезно. А еще мы расскажем пару историй об успехе и неудаче CDO.
Набор функций и операционная модель CDO могут быть разными и всегда выбираются исходя из целей, приоритетов и уровня зрелости конкретной организации. Как мы уже отметили выше, не существует универсального шаблона. Однако основная задача CDO — организовать системное управление данными во всей компании: от разработки политик до выстраивания процессов и формирования соответствующей архитектуры.
Перечислим ключевые функции, которые могут входить в зону ответственности CDO:
• разрабатывает и реализует стратегию данных: определяет ключевые направления использования данных и согласует цели по данным с общей бизнес-стратегией;
• организует управление данными: разрабатывает и внедряет политики и стандарты управления данными. Определяет процессы, роли и ответственность в области данных. Строит структуры управления данными, включая основные процессы, комитеты и рабочие группы;
• обеспечивает качество данных: разрабатывает стандарты, процессы и метрики для контроля точности, полноты и актуальности данных. Внедряет систему (системы) управления мастер-данными (Master Data Management);
• управляет метаданными: создает «карты» данных, объясняющие, что они означают, откуда берутся и как используются, включая бизнес-глоссарий и каталог данных;
• развивает аналитические возможности и платформы данных: содействует использованию данных для бизнес-анализа, создания отчетов и прогнозов. Создает и поддерживает корпоративную платформу данных (хранилище и озера данных[13]). Создает дата-продукты в интересах всех подразделений;
• управляет рисками данных и соответствием регуляторным требованиям (комплаенс): оценивает и управляет рисками данных. Обеспечивает, чтобы компания соответствовала законам и нормам по работе с данными (например, 152-ФЗ, GDPR, локальные законы о персональных данных в странах присутствия компании). Управляет доступом и безопасностью данных — определяет, кто и к каким данным имеет доступ, и обеспечивает их защиту совместно с подразделениями информационной безопасности;
• управляет жизненным циклом данных: на всем протяжении — от момента создания до архивации и удаления;
• создает инновации и партнерства на основе данных: занимается поиском и реализацией новых способов монетизации данных и создания инновационных продуктов;
• формирует культуру данных: обучает и вовлекает сотрудников. Внедряет и распространяет лучшие практики работы с данными. Внедряет Data Driven культуру.
Не уходя далеко от темы функций, важно отметить одну распространенную ошибку восприятия функций CDO. Он не должен быть лицом, обеспечивающим предоставление всех необходимых данных всем потребителям. Как бы ни был велик соблазн требовать от CDO именно этого, это и практически невозможная задача, и путь к быстрому разочарованию в функции CDO. Да, действительно, задача CDO — чтобы данные были у тех, кому они необходимы. Но реализуется это не столь прямолинейным способом.
Далее в целях упрощения отметим, что существует важная принципиальная развилка в восприятии функций CDO: он может быть методологом и контролером процессов управления данными в организации и/или управляющим ее информационными активами. Прохождение этой развилки во многом и определяет область ответственности CDO в конкретной организации.
Для CDO как методолога и контролера характерны в основном «оборонительные» функции: организация базовых процессов управления данными, управление рисками данных и соответствие регуляторным требованиям, управление качеством данных и мастер-данными, управление метаданными. Данные функции можно отнести к базовому уровню зрелости организации в построении культуры данных. Это ни в коей мере не умаляет важности и необходимости выполнения таких функций для устойчивого развития организации.
Выполнение CDO функций управления информационными активами для создания добавочной ценности можно отнести к более высокому уровню зрелости организации и осознанности использования данных. Об этом мы поговорим подробнее чуть ниже, пока же рассмотрим другой вопрос.
Многие перечисленные выше функции могут выглядеть очень «технологически», и тем не менее есть достаточно принципиальное различие между ролями CDO и CTO (Chief Technology Officer). Вопрос, который часто возникает: чем CDO отличается от CTO (ИТ-директора)? Ответ состоит в том, что CTO обычно фокусируется в первую очередь на инфраструктуре, технологиях и методах хранения и обработки данных: серверах, сетях, программном обеспечении, бесперебойной работе систем. Ключевые процессы управления информационными технологиями включают в себя:
• формирование корпоративной архитектуры приложений;
• разработку и внедрение прикладных систем;
• развитие технологической инфраструктуры;
• внедрение технологических систем хранения и обработки массивов данных;
• управление эффективностью и производительностью систем и инфраструктуры;
• управление мощностями и масштабированием автоматизированных систем.
Таким образом, забота CTO — следить за тем, как данные хранятся и обрабатываются с технологической точки зрения. CDO же фокусируется на самих данных как активе: их качестве, управлении, ценности и использовании для достижения бизнес-целей. Его забота — какие данные у нас есть, насколько они надежны и как используются для роста и инноваций. CDO и CTO должны быть партнерами, а не соперниками. CTO обеспечивает техническую основу, а CDO — надстройку, которая позволяет извлекать максимальную выгоду из этой основы. В том числе отвечая на вопрос «Зачем нам эти данные?».
ВЫДУМАННАЯ НЕВЫДУМАННАЯ ИСТОРИЯ О НЕ ОЧЕНЬ ДОСТОВЕРНОЙ ОТЧЕТНОСТИ
В крупной и интенсивно развивающейся компании Y руководитель был озадачен тем, что отчетность, представляемая различными подразделениями, показывает существенно различающиеся между собой показатели эффективности бизнеса. Отчетность готовится не очень оперативно — со значительными задержками. Периодически на совете директоров возникают дискуссии о корректности цифр. Страдает качество управленческих решений. При этом все говорят, что получают данные строго из корпоративных систем и понимают важность принятия решений на основе анализа данных.
CEO задал вопрос CTO о причинах происходящего, но получил ответ, что все информационные системы компании (около 50) работают в штатном режиме, без технических сбоев и реализованы строго по бизнес-функциональным требованиям, согласованным с подразделениями-заказчиками.
Не найдя ответа на вопрос внутри компании, CEO решил обратиться к консультантам и попросил их оперативно изучить сложившуюся ситуацию и ответить на следующие вопросы.
1. Почему так происходит? В чем могут заключаться корневые причины расхождений в отчетных показателях?
2. Все ли это сюрпризы? Не свидетельствует ли наблюдаемая CEO проблема в отчетности о более глубоких проблемах в функционировании компании? Какие еще проблемы могут существовать в связи с этим?
3. Что делать? Что необходимо сделать в компании для устранения данной проблемы в ближайшем будущем? Возможно ли появление проблемы снова и снова? Что делать, чтобы предотвратить подобное в будущем?
Через некоторое время консультанты представили ответы на вопросы CEO и свои предложения.
1. Почему так происходит?
• Отсутствие единых подходов и стандартов к показателям, метрикам и данным. Разные подразделения интерпретируют одни и те же метрики по-разному (например, «доход», «клиент», «затраты»).
• Разрозненность и неконсистентность (несогласованность) данных в различных информационных системах. Даже если технически они «работают штатно», это не гарантирует согласованности данных.
• Отсутствие «единого источника правды». Разные отчеты берутся из разных систем, в разное время, с разной логикой расчетов. В ходу ручная подготовка отчетов или фрагментарная автоматизация.
2. Все ли это сюрпризы?
• Слабая архитектура корпоративной аналитики. BI-аналитика построена как вспомогательный инструмент, а не как часть стратегического управления.
• Недостаточная синхронизация бизнес-подразделений. Каждый отдел — «остров» со своими KPI и отчетностью.
• Угроза снижения доверия к данным. Расхождения в цифрах вызывают споры, демотивируют, тормозят принятие решений не только на высшем уровне, но и в операционных процессах. Потеря доверия к данным ведет к их игнорированию, переходу к субъективизму.
3. Что делать?
• Назначить ответственного за решение проблемы. Четко сформулировать требования к результату, замотивировать все участвующие стороны участвовать в выработке решения.
• Провести аудит текущей отчетности и источников данных. Определить различия в методиках расчета и интерпретации показателей. Формализовать определения.
• Инициировать внедрение системного управления данными с назначением ответственных за владение и качество различных доменов данных.
• Разобраться с состоянием контура аналитических и отчетных систем.
• Внедрить автоматизированную систему и процессы мониторинга качества данных.
CEO понял, что назрела необходимость выхода на новый системный уровень работы с данными и аналитикой в компании, и принял решение о создании позиции CDO в своем прямом подчинении.
А теперь вернемся к тому, что же может (должен) делать CDO для повышения ценности данных для организации и превращения их из побочного продукта деятельности в ценный актив, работающий на бизнес.
В первую очередь CDO должен ментально быть стратегическим лидером, который связывает каждый бит информации с конкретными бизнес-целями, будь то увеличение прибыли, повышение лояльности клиентов или выход на новые рынки. Это роль с высоким уровнем ответственности, ведь ошибки в управлении данными могут стоить компании очень дорого, особенно на стратегическом горизонте. И в этом особая сложность роли CDO, поскольку большинство компаний желает конкретных результатов «здесь и сейчас». Трудно их в этом не понять. Операционно-тактические цели, реализуемые CDO, должны приносить понятную пользу организации на обозримом горизонте реализации. Но при этом набор мероприятий и проектов должен вести к качественному изменению работы организации на стратегическом горизонте. «Think big. Act small»[14] — пожалуй, один из лучших девизов CDO. В идеале цели и задачи должны быть сформулированы на три горизонта планирования. Это мы подробнее рассмотрим в главе 7.
А пока обсудим, в чем же заключается роль именно CDO и какими компетенциями он должен обладать.
ЕВАНГЕЛИСТ КУЛЬТУРЫ ДАННЫХ: ПРОДАВАТЬ ИДЕЮ, А НЕ ТЕХНОЛОГИИ
Одна из самых сложных, но при этом ключевых ролей CDO, — роль евангелиста культуры данных. Если сотрудники не понимают, зачем им нужны качественные данные, они не будут усердно работать с ними. CDO должен быть способен продвигать идею ценности данных внутри компании, обучать сотрудников и формировать культуру принятия решений на основе информации.
Ему важно уметь объяснить топ-менеджменту, зачем нужны инвестиции в данные, не на языке байтов и серверов, а на языке прибыли, рисков, новых возможностей и стратегических преимуществ. Это суперсложная, но абсолютно необходимая задача. Качество данных — существенная часть его функций, однако далеко не единственная. Гораздо важнее то, как эти данные используются для блага компании. И это, пожалуй, одна из самых сложных задач CDO, особенно в компаниях, привыкших рассуждать не информационными категориями, а «реальными активами». В разговорах со многими CDO слышно, что донесение до различных уровней руководства ценности деятельности по управлению данными — одна из наиболее трудно решаемых задач (если не самая сложная).
НЕ ЛИШНЯЯ РАБОТА В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ
Представьте компанию «АгроТех», которая занимается производством и продажей сельскохозяйственной техники. У нее есть огромные массивы данных о продажах, клиентах, работе техники в поле, но все они лежат мертвым грузом в разрозненных таблицах и базах. Бизнес-решения принимаются по старинке — на основе опыта и интуиции. Новый CDO Анна сталкивается с сопротивлением: «Мы и так знаем, что нужно делать», — говорят ей менеджеры по продажам. «Зачем нам эта лишняя работа?» — возражают инженеры.
Анна понимает, что убеждать языком серверов и баз данных бессмысленно. Она решает говорить на языке прибыли и возможностей. Она собирает данные о продажах за последние пять лет и выявляет, что фермеры в северных регионах чаще покупают тракторы определенной мощности. Используя эти данные, Анна предлагает отделу маркетинга запустить таргетированную рекламную кампанию именно для этого региона, предлагая именно такие модели.
Результат превосходит все ожидания. Продажи в северных регионах растут на 20%. Это становится наглядным примером для всех сотрудников. Анна не просто рассказывает о ценности данных, а показывает, как они превращаются в реальные деньги. Она начинает проводить небольшие семинары для руководителей отделов, на которых учит их задавать «правильные» вопросы к данным и интерпретировать полученные ответы. Постепенно в «АгроТехе» начинает формироваться культура принятия решений, основанных на информации.
МОСТ МЕЖДУ ДВУМЯ МИРАМИ: БИЗНЕС И ИТ
Часто между бизнес-подразделениями и ИТ-отделом существует определенный разрыв. Бизнес говорит на своем языке, ИТ — на своем. CDO выступает в роли моста между этими двумя мирами. Он должен одинаково хорошо понимать как потребности бизнеса (чего хотят клиенты, как увеличить продажи, какие процессы требуют оптимизации), так и технологические возможности (какие данные необходимы для решения бизнес-задач, где они находятся, что можно сделать с имеющимися системами, какие новые технологии стоит внедрять). CDO обеспечивает их эффективное взаимодействие в области данных, гарантируя, что технологические решения действительно отвечают бизнес-задачам. Это вовсе не значит, что функция CDO — обязательно быть промежуточным звеном во всех взаимодействиях бизнеса и ИТ. Но качество взаимодействия ИТ и бизнеса напрямую зависит от результатов работы CDO. Особенно это заметно в сферах качества данных, их каталогизации, внедрении аналитических решений.
МОСТЫ МЕЖДУ МАРКЕТИНГОМ И ИТ В РЕТЕЙЛЕ
В крупном ретейлере «МегаМаркет» существует постоянное недопонимание между ИТ-отделом и отделом маркетинга. Маркетологи хотят персонализировать предложения для клиентов, но для этого им нужны данные о покупках, просмотрах товаров на сайте и поведении в приложении. Они приходят к ИТ-директору с просьбой: «Сделайте нам инструмент, который будет показывать, что конкретный покупатель из Москвы, мужчина 35 лет, купил в последние три месяца и что он смотрел на сайте».
ИТ-отдел отвечает, что это технически сложно и потребует создания нового озера данных и внедрения сложной системы аналитики. Маркетологи уходят, разочарованные тем, что ИТ «ничего не понимает в бизнесе».
Новый CDO Игорь видит эту проблему. Он собирает вместе руководителей обоих отделов. Игорь, обладая глубоким пониманием как бизнес-потребностей, так и технологических возможностей, выступает в роли переводчика. Он объясняет ИТ-отделу, что маркетологам не нужна вся «сырая» информация. Им необходим «дата-продукт» — например, сервис, который по номеру клиента будет выдавать агрегированную информацию: «покупал спортивную одежду, смотрел смартфоны, предпочитает доставку курьером».
Вместо того чтобы строить сложную и дорогую систему с нуля, Игорь предлагает ИТ-отделу доработать существующие хранилища данных и создать API[15] для отдела маркетинга. Это решение оказывается гораздо быстрее и дешевле. Маркетологи получают то, что им нужно, а ИТ-отдел демонстрирует свою эффективность и готовность идти навстречу бизнесу. Игорь, как CDO, успешно «наводит мосты» между двумя мирами, гарантируя, что технологические решения служат конкретным бизнес-задачам.
CDO — ЛИДЕР И АГЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Внедрение эффективного управления данными — не просто технический проект, а культурная и организационная трансформация. CDO должен быть готов стать катализатором этих изменений, а значит, столкнуться с сопротивлением. Сотрудники привыкли к своим устоявшимся процессам, к «собственным» источникам данных и не всегда готовы делиться информацией или менять привычный уклад. Задача CDO — не сломить это сопротивление, а преодолеть его, превратив скептиков в союзников.
CDO должен быть «агентом изменений», демонстрируя ценность данных на каждом шагу. Это требует не только стратегического видения, но и умения «продавать идею». CDO обязан донести до каждого сотрудника — от рядового специалиста до топ-менеджера, — почему данные важны. Он должен вдохновлять и мотивировать людей, показывая, как управление данными улучшает их повседневную работу и способствует достижению общих целей компании.
Наконец, CDO должен обладать упорством и настойчивостью. Трансформационные проекты редко проходят гладко. Будут неудачи, ошибки и моменты, когда покажется, что прогресса нет. В такие моменты CDO должен верить в свою миссию и быть готовым вести компанию через все препятствия. Его успех будет зависеть не только от внедренных технологий, но и от того, насколько он сможет изменить мышление людей и сделать управление на основе данных частью ДНК организации.
Итак, CDO — это не просто менеджер, а лидер и агент изменений в организации. Внедрение эффективного управления данными часто требует изменения устоявшихся процессов, привычек и даже корпоративной культуры. CDO должен быть готов вести компанию через эти трансформации, сталкиваясь с сопротивлением и преодолевая препятствия.
БАНКОВСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ
В крупном банке «Финансовый партнер» внедрение новой системы управления данными сталкивается с серьезным сопротивлением. Сотрудники привыкли работать со «своими» таблицами и данными, которые они собирали годами. Они не хотят делиться информацией с другими отделами, опасаясь потерять свою значимость или «внутреннюю власть». Устоявшиеся процессы и привычки мешают внедрению изменений.
CDO Мария понимает, что приказ использовать новые системы не сработает. Она решает стать лидером изменений. Вместо того чтобы фокусироваться только на технических аспектах, она начинает взаимодействовать с людьми. Мария проводит серии встреч с руководителями отделов, на которых объясняет, что управление данными — не просто новая «модная» программа, а инструмент, который позволит им принимать более точные и быстрые решения.
Мария начинает с пилотного проекта в отделе кредитования. Она показывает, как, используя объединенные данные из нескольких источников, можно быстрее и точнее оценивать кредитоспособность клиентов. Этот проект оказывается успешным, и другие отделы видят реальную пользу.
Мария не боится столкнуться с сопротивлением. Она лично беседует с теми сотрудниками, которые наиболее скептически настроены, выслушивает их опасения и предлагает решения. Она организует тренинги и обучающие курсы, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно в новой среде. Благодаря ее лидерству и настойчивости сопротивление постепенно сменяется вовлеченностью, а банк начинает трансформироваться в более открытую и эффективную организацию.
Исходя из вышеприведенного перечня функций и областей ответственности, успешный CDO должен быть многогранной личностью. Он должен обладать:
• стратегическим мышлением: видеть общую картину и долгосрочные перспективы;
• лидерскими качествами: вдохновлять, мотивировать и вести за собой команду и всю организацию;
• глубоким пониманием бизнеса: разбираться в ключевых процессах и показателях компании;
• знаниями в области данных и аналитики: понимать принципы работы с данными, их обработки и анализа;
• отличными коммуникативными навыками: уметь объяснять сложные вещи простым языком, убеждать и договариваться;
• навыками переговорщика: особенно в работе с регуляторами, внешними партнерами по экосистеме и другими стейкхолдерами.
CDO КАК КЛЮЧЕВОЙ ДРАЙВЕР ИИ-ТРАНСФОРМАЦИИ
В современную цифровую эпоху, где искусственный интеллект уже перестал быть научной фантастикой и становится инструментом для повышения конкурентоспособности, роль CDO выходит на первый план и начинает играть новыми красками. Если данные — это «незыблемый фундамент» цифровой трансформации, то CDO — архитектор, который делает этот фундамент пригодным для построения самых сложных и инновационных решений на базе ИИ. Рассмотрим, почему это именно так.
От хаоса к порядку: подготовка данных для ИИ
Чтобы модели машинного обучения и алгоритмы искусственного интеллекта работали эффективно, им нужны качественные, чистые и структурированные данные. Здесь и проявляется ключевая функция CDO. Он отвечает за то, чтобы трансформировать разрозненные данные из «хаоса в порядок». Это включает следующие задачи:
• Обеспечение качества данных. CDO разрабатывает и внедряет стандарты, процессы и метрики, которые гарантируют точность, полноту и актуальность данных, что критически важно для обучения ИИ.
• Управление метаданными. Без «карты» данных — метаданных — ИИ-модели не смогут понять, что означают данные, откуда они поступают и как их использовать. CDO отвечает за создание и поддержание этой «карты», включая бизнес-глоссарий и каталог данных.
• Создание единой платформы данных. CDO содействует созданию и поддержке корпоративной платформы данных, например хранилищ и озер данных, которые становятся единым источником информации для аналитики и ИИ. Он формирует команду, которая занимается этой работой, включая архитекторов и стюардов данных.
Создание дата-продуктов и поиск новых возможностей
Хороший CDO — не просто контролер качества данных. Он должен быть визионером, способным увидеть их неиспользованный потенциал. В контексте ИИ-трансформации CDO инициирует создание дата-продуктов (чуть ниже мы обсудим это подробнее) — например, наборов данных, готовых к использованию моделями машинного обучения. Он также отвечает за поиск новых способов монетизации информации и создание инновационных продуктов, которые ранее были невозможны без ИИ.
Взаимодействие с бизнесом и ИТ: мост для ИИ-решений
Внедрение ИИ требует тесного сотрудничества между бизнес-подразделениями (которые определяют задачи) и ИТ-отделом (который предоставляет технологии). CDO выступает в роли своего рода моста между двумя мирами. Он одинаково хорошо понимает как потребности бизнеса (какие задачи может решить ИИ), так и технологические возможности (какие данные и инфраструктура необходимы для этого). Благодаря CDO технологические решения на базе ИИ действительно отвечают бизнес-задачам, а не становятся «ИТ для ИТ».
Формирование культуры данных для ИИ
Наконец, CDO — «евангелист культуры данных». Успех ИИ-трансформации зависит от того, насколько сотрудники готовы доверять данным и принимать решения на их основе. CDO обучает и вовлекает сотрудников, внедряя культуру, основанную на данных. Это помогает преодолеть сопротивление и гарантирует, что внедренные ИИ-решения будут эффективно использоваться, а не станут просто дорогими игрушками. Таким образом, CDO создает не только технологический, но и культурный фундамент для успешной ИИ-трансформации.
CDO КАК «ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕР» ДАННЫХ: ОТ СЫРЬЯ К ГОТОВОМУ ПРОДУКТУ
Для многих данные — наборы цифр в таблицах. Но для CDO это сырье, из которого можно создавать ценные продукты, решающие конкретные бизнес-задачи. В этой аналогии CDO выступает в роли «продакт-менеджера», который превращает сырые данные в готовый дата-продукт со своей ценностью, потребителями и метриками успеха.
Что такое дата-продукт?
Дата-продукт — это не просто набор данных, а обработанная, структурированная и готовая к использованию информация, которая решает конкретную проблему. Это может быть:
• инструмент для маркетологов, позволяющий сегментировать клиентов и запускать персонализированные кампании;
• сервис для отдела продаж, который автоматически рекомендует подходящие продукты клиентам на основе их предыдущих покупок;
• информационная панель (дашборд) для топ-менеджеров, которая в реальном времени показывает ключевые показатели эффективности.
CDO как «продакт-менеджер» определяет, какие дата-продукты нужны бизнесу. Он проводит «исследование рынка» внутри компании, общается с руководителями отделов, чтобы понять их потребности и проблемы, и затем формирует требования к дата-продукту. Нередки ситуации, когда один такой продукт, будучи сформированным, оказывался востребован множеством подразделений и функций. Это, в свою очередь, повышает эффективность работы с информацией в организации.
От идеи до монетизации: путь дата-продукта
1. Поиск идеи. CDO постоянно ищет новые возможности для использования данных: например, автоматизация рутинных процессов, создание новых продуктов, основанных на данных, или улучшение клиентского опыта. Например, CDO может обнаружить, что данные о посещаемости сайта допустимо использовать для оптимизации работы склада, прогнозируя спрос на определенные товары.
2. Разработка. После того как идея сформулирована, CDO работает с ИТ-отделом и аналитиками, чтобы «собрать» данные, очистить их и представить в удобном для использования виде. Он управляет всем процессом, как и любой другой продакт-менеджер: от идеи до внедрения и поддержки.
3. Монетизация. Самая важная часть работы CDO — монетизация данных. Это не всегда означает прямую продажу информации. Монетизация может быть внутренней и внешней:
• внутренняя монетизация: данные используются для повышения эффективности и получения конкурентного преимущества — например, снижение затрат на рекламу, оптимизация логистики или повышение точности прогнозов;
• внешняя монетизация: создание новых продуктов на основе данных, которые можно предложить клиентам или партнерам. Например, страховая компания может использовать данные о поведении водителей для создания персонализированных тарифов, а ретейлер — продавать обезличенные данные о потребительских предпочтениях маркетинговым агентствам.
CDO должен обладать глубоким пониманием бизнеса, чтобы находить такие возможности, а также быть достаточно технологически подкованным, чтобы понимать, как эти идеи можно реализовать. Он превращает данные из «сырья», которое лежит на складе, в «готовый продукт», приносящий реальную ценность и прибыль. Таким образом, CDO не просто управляет данными, а создает добавленную стоимость, которая становится новым источником роста для всей компании.
ПОДЧИНЕННОСТЬ CDO: ВОПРОС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЗНАЧЕНИЯ
Мы поговорили о том, что именно делает CDO и какими качествами он должен обладать. Но успех функционирования в реальном мире часто сильно зависит от организационной составляющей. Кому должен подчиняться CDO? В идеале, в соответствии с наилучшими практиками, чтобы подчеркнуть стратегическую важность его функции, — непосредственно генеральному директору (CEO) или другому топ-менеджеру очень высокого уровня (например, финансовому директору или члену правления). Это дает ему необходимый авторитет и доступ к ресурсам. Конечно, существуют и другие схемы подчиненности, каждая со своими плюсами и минусами, но у CDO должна быть ясная зона ответственности и непременно поддержка первых лиц компании. Без нее его миссия обречена на провал. Как показывает практика, без соответствующей поддержки буксовать будут не только стратегические, но и операционные процессы.
Выбор оптимального места для CDO в организационной структуре зависит от стратегических приоритетов компании, зрелости в области управления данными и уникальной корпоративной культуры. Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, и важно тщательно взвесить их, чтобы обеспечить максимальную эффективность работы CDO и достижение целей организации в области данных.
Рассмотрим плюсы и минусы подчинения CDO различным ветвям управления.
Если CDO в подчинении у CEO
Как уже было отмечено выше, подчинение CDO непосредственно CEO подчеркивает стратегическую важность данных для всей организации и позволяет ему работать на высшем уровне принятия решений.
Плюсы:
• Стратегическое влияние: CDO имеет прямой доступ к стратегическим приоритетам компании и может напрямую влиять на решения, связанные с данными, на высшем уровне. Это обеспечивает согласованность инициатив в области данных с общими бизнес-целями.
• Межфункциональное взаимодействие: позиция CDO в подчинении у CEO способствует более эффективному взаимодействию между различными подразделениями, поскольку он может выступать в качестве нейтрального арбитра в вопросах, касающихся данных, и обеспечивать их использование во благо всей организации.
• Быстрое принятие решений: прямое подчинение позволяет ускорить процесс принятия решений, связанных с инвестициями в данные, их технологиями и инициативами по управлению данными.
• Повышенный статус и авторитет: высокий уровень подчинения придает CDO необходимый авторитет для внедрения изменений, касающихся данных, по всей организации, что может быть особенно важно при преодолении сопротивления.
Минусы:
• Риск изоляции: если CEO не уделяет достаточного внимания вопросам данных, CDO может оказаться в изоляции, не получая необходимой поддержки или ресурсов.
• Перегрузка CEO: генеральный директор может быть перегружен операционными вопросами, и вопросы данных не получат достаточного внимания или времени.
• Необходимость широкого кругозора: CDO должен обладать очень широким бизнес-кругозором и понимать все аспекты деятельности компании, чтобы эффективно работать на таком высоком уровне.
Если CDO в подчинении у CIO
Многие функции, связанные с данными, исторически находились в сфере ответственности CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям). Подчинение CIO может обеспечить синергию между стратегией данных и технологической инфраструктурой.
Плюсы:
• Синергия с ИТ-инфраструктурой: CDO может тесно сотрудничать с ИТ-отделом для обеспечения соответствия стратегии данных существующей технологической архитектуре и эффективного использования ИТ-ресурсов.
• Технологическая экспертиза: CIO имеет глубокие знания в области технологий, что может быть полезно для выбора и внедрения инструментов управления данными.
• Оптимизация систем: совместная работа CDO и CIO может привести к более эффективной интеграции систем данных и оптимизации их производительности. Процессы управления данными могут быть более тесно интегрированы в ИТ-процессы.
• Безопасность и соответствие нормативам: ИТ-отдел обычно отвечает за безопасность данных и соблюдение нормативных требований, и подчинение CIO может усилить эти аспекты.
Минусы:
• Риск технологического смещения: не исключен риск чрезмерного акцента на технологических аспектах данных (решение задач «ИТ для ИТ»), в то время как бизнес-ценность и стратегическое использование данных могут быть недооценены.
• Конфликт приоритетов: у CIO может быть множество других приоритетов, связанных с инфраструктурой и операционной деятельностью, которые отвлекут внимание и ресурсы от инициатив CDO.
• Ограничение стратегического влияния: CDO может быть ограничен в своем влиянии на стратегические бизнес-решения, поскольку его позиция находится ниже уровня генерального директора, а ИТ-подразделения часто рассматриваются как исполнители. Потенциально низкая вовлеченность бизнес-подразделений.
• Сопротивление изменениям: ИТ-отделы бывают консервативны в отношении изменений, что может затруднить внедрение новых подходов к управлению данными. CDO вынужден выражать «тихое согласие» с не совсем эффективными ИТ-решениями.
Если CDO в подчинении у CFO
Подчинение CFO (Chief Financial Officer, финансовый директор) подчеркивает важность данных для финансового анализа, отчетности и принятия обоснованных финансовых решений. Кроме того, исторически как раз CFO-функции были «колыбелью» CDO, поскольку именно финансы хотят знать все обо всем, любят точность и отвечают за формирование достоверной регуляторной и управленческой отчетности.
Плюсы:
• Акцент на ROI и ценности данных: CFO ориентирован на финансовые показатели и возврат инвестиций, что может помочь CDO сфокусироваться на проектах, которые приносят измеримую финансовую выгоду.
• Бюджетная поддержка: CDO может получить более легкий доступ к необходимым финансовым ресурсам для инициатив, связанных с данными, поскольку CFO напрямую заинтересован в качестве и эффективности данных.
• Улучшение финансовой отчетности: подчинение CFO способствует повышению качества данных, используемых для финансовой и управленческой отчетности, аудита и соблюдения нормативных требований.
• Снижение рисков: более строгое управление данными под контролем CFO может помочь снизить финансовые риски, связанные с некачественными данными или их неправильным использованием.
Минусы:
• Ограниченная сфера влияния: CDO может быть ограничен в своем влиянии на другие аспекты бизнеса, не связанные напрямую с финансами, что способно помешать реализации более широких инициатив по данным.
• Доминирование финансовой перспективы: фокус на финансовой стороне может привести к недооценке других важных аспектов данных, таких как клиентские, операционные или данные для инноваций.
• Бюрократия: финансовые отделы часто подвержены строгим правилам и бюрократии, что может замедлить внедрение новых подходов к управлению данными.
При выборе любого варианта подчиненности необходимо выстроить структуру коллегиальных органов для принятия решений в вопросах управления данными.
CDO В КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ: ВЫСТРАИВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ
Подчиненность CDO, безусловно, важна. Но не вертикалью власти едины, как говорится. Эффективность CDO напрямую зависит от его способности интегрироваться в управленческую команду и выстраивать продуктивные отношения с другими топ-менеджерами. Это не просто вопрос субординации, а искусство дипломатии, стратегического партнерства и взаимного понимания.
CDO и CEO: стратегический союз
Как мы уже отмечали, в идеале CDO должен напрямую подчиняться генеральному директору. Этот союз самый мощный, поскольку он сигнализирует всей компании о стратегической важности данных. CEO предоставляет CDO необходимый мандат и политическую поддержку для преодоления сопротивления и внедрения масштабных изменений. Взамен CDO может выступать в роли «правой руки» CEO по вопросам, связанным с данными, обеспечивая уверенность в качестве аналитических процессов и процессов принятия решений в организации.
CDO и CIO/CTO: симбиоз вместо конкуренции
Отношения между CDO и CIO, или CTO (Chief Technology/Technical Officer, технический директор), часто довольно сложны. Задачи этих ролей могут пересекаться, и это порой приводит к конфликтам. CDO должен быть готов к этому, превращая потенциальную конкуренцию в симбиоз.
• CDO отвечает за «что» и «почему». Он определяет, какие данные нужны бизнесу, как они должны быть структурированы и для каких целей будут использоваться.
• CIO/CTO отвечает за «как». Он обеспечивает техническую инфраструктуру — серверы, базы данных, облачные решения — для хранения и обработки данных, а также отвечает за их безопасность.
Успешный CDO не конкурирует за бюджеты и полномочия, а выстраивает партнерство, где ИТ-отдел выступает в роли надежного технологического партнера, а он сам — в роли стратегического лидера, который направляет ИТ-ресурсы на решение бизнес-задач.
CDO и CFO: язык цифр и прибыли
Директор по финансам (CFO) — один из самых важных союзников для CDO. Чтобы получить бюджет на свои инициативы, CDO должен уметь говорить на языке CFO — языке возврата инвестиций (ROI). CDO доказывает ценность своих проектов, показывая, как управление данными может напрямую влиять на финансовые показатели.
• Увеличение доходов через персонализацию предложений и более точное прогнозирование спроса.
• Сокращение расходов через оптимизацию операционных процессов и снижение рисков.
• Повышение качества управленческой и регуляторной отчетности через выстраивание процессов управления качества данных.
CDO и CMO: данные для клиента
Директор по маркетингу (Chief Marketing Officer, CMO) — один из главных «потребителей» качественных данных. CDO и CMO должны работать вместе, чтобы создать полную картину клиента. CDO предоставляет CMO «сырье» — чистые, полные и актуальные данные, а CMO использует их для разработки эффективных маркетинговых стратегий, персонализации рекламы и повышения лояльности клиентов.
Внутренний консультант и надежный партнер для всех
В конечном счете роль CDO в структуре управления — внутренний консультант и стратегический партнер. Он должен быть готов объяснять, убеждать и доказывать ценность своей работы на языке, понятном каждому топ-менеджеру. Только так CDO сможет стать не просто «еще одной должностью», а неотъемлемой частью движущей силы, которая ведет компанию к успеху.
CDO — ТОЛЬКО ЛИ ДЛЯ ГИГАНТОВ?
Может показаться, что CDO нужны только огромным корпорациям. Но это не так. Необходимость в CDO не зависит от размера компании. Даже в небольших организациях кто-то должен выполнять функции, связанные со стратегическим управлением данными, пусть и не выделенная штатная единица. Возможно, эти обязанности будут распределены между несколькими ключевыми сотрудниками. Но если функции по управлению данными не закреплены ни за кем и слабо координируются, они неизбежно превратятся в хаос. Да, проблемы и последствия наступят позже. Но и их решение будет стоить значительно больших усилий.
Мы уже выше упоминали, что CDO — это не только про контроль, стандартизацию и соблюдение правил, но и про инновации. Именно CDO, видя всю картину использования данных компании, способен выявлять неиспользованный потенциал. Используя данные, он может инициировать разработку совершенно новых продуктов и бизнес-моделей, которые раньше были просто невозможны. Он способен увидеть новые возможности для монетизации информации, создания уникальных предложений на рынке — разумеется, в тесном сотрудничестве с бизнес-подразделениями. Примеры мы уже приводили в главе 1.
Кроме того, потоки данных в организации часто могут свидетельствовать о проблемах в кросс-функциональной эффективности. Дублирование функционала, умножение трудозатрат, разница в трактовке одних и тех же понятий — индикаторы недостаточно слаженной работы в организации. К этому вопросу особенно опасно подходить «в лоб». Каждая конкретная ситуация требует анализа и осмысления. Но важно стремление увидеть и понять всю картину происходящего и дойти до сути и предложений по улучшению. Именно это отличает мышление CDO как инноватора.
ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ УСПЕХА — ВЛИЯНИЕ НА БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ? ДА, НО НЕ ТОЛЬКО
В конечном счете успех CDO (и любого бизнес-лидера) измеряется не количеством собранных данных, не числом внедренных систем, а их влиянием на бизнес-результаты организации. Главный критерий — насколько эффективно данные помогают компании достигать своих стратегических целей. Достаточно легко и понятно звучащий тезис, но, как показывает практика, крайне сложно измеримый и доказуемый в реальной жизни. И сложность тут именно в построении цепочки, связывающей активности CDO с влиянием на показатели бизнеса (подробнее этот вопрос мы рассмотрим ниже, в главе 6). Но даже на основе очень достоверных и качественных данных можно принять ошибочное бизнес-решение. Порой верно и обратное: интуиция оказывается права безо всяких данных. Да, в каждом правиле бывают свои исключения. Вопрос тут в том, что на общесистемном уровне крупинки улучшений складываются в принципиально более качественное функционирование организации и ее защиту от различных рисков, особенно если смотреть на стратегический горизонт. Качественный фундамент сложно рассмотреть, не прилагая специальных усилий, но именно он обеспечивает всему зданию устойчивость в различных обстоятельствах.
О том, как оценивать CDO и функцию по управлению данными, мы подробнее поговорим в главе 7. Пока же расскажем тезисно.
Показатели эффективности (KPI) для CDO важно формулировать на три горизонта планирования (год, среднесрочно, долгосрочно) и по трем областям развития: люди и процессы (например, увеличение числа сотрудников, использующих данные в работе, сокращение времени на поиск информации); технологии (например, снижение затрат на хранение данных, внедрение новых аналитических инструментов); и, главное, влияние на бизнес (например, рост доходов благодаря персонализации, сокращение операционных расходов, снижение рисков). Итого — девять доменов KPI с конкретными измеримыми результатами составляют целостное представление о целеполагании CDO.
И конечно, работа CDO, при всей своей важности и необходимости, сопряжена с большим количеством трудностей. Главная из них — восприятие повестки CDO различными подразделениями и слоями организации. К трудностям восприятия работы CDO по управлению данными мы вернемся в главе 6.
КРАТКОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ CEO: КАК НАНЯТЬ CDO И НЕ ОШИБИТЬСЯ
Мы уже упоминали, что роль CDO — одна из самых молодых и в то же время самых важных в современном управлении. Неверный выбор может стоить компании не только миллионов долларов, но и упущенных возможностей. Чтобы вы смогли избежать распространенных ошибок, это небольшое руководство поможет вам правильно подойти к найму и интеграции CDO в свою команду.
1. Определите мандат и ожидания до найма.
Прежде чем начать поиск, ответьте на ключевые вопросы:
• Какая проблема требует решения? Вы хотите повысить качество данных, монетизировать их, внедрить ИИ или просто навести порядок?
• Какие конкретные и реалистичные цели должен достичь CDO? Сформулируйте измеримые KPI, например «увеличить доход от персонализированных предложений на 10%» или «сократить время на поиск данных на 30%».
• Кому должен подчиняться CDO? Помните, что его или ее мандат должен быть достаточно сильным, чтобы преодолевать сопротивление. Прямое подчинение CEO — лучший вариант.
2. Ищите не технаря, а лидера и евангелиста.
Ошибка многих компаний — нанимать на эту должность исключительно технических специалистов. Глубокое понимание технологий важно, но это не главное. Как мы уже упоминали выше, идеальный кандидат должен обладать следующими основными качествами:
• Стратегическое мышление и широкий кругозор. Способность видеть данные как стратегический актив, а не просто «сырье», умение понимать различные аспекты бизнеса и бизнес-среды.
• Коммуникационные навыки. Умение говорить на языке бизнеса с топ-менеджерами и на языке данных с аналитиками. Задавайте потенциальному CDO много вопросов, стремясь разобраться и понять. Не все в теме управления данными достаточно очевидно, даже если и кажется таковым на первый взгляд.
• Лидерство и упорство. Готовность быть «агентом изменений» и преодолевать сопротивление, вдохновляя команду.
3. Интегрируйте CDO в управленческую команду.
Нанять CDO — только половина дела. Чтобы он или она добились успеха, необходимо обеспечить следующие условия:
• Полную поддержку CEO. С первого дня покажите, что CDO имеет ваш полный мандат.
• Установление партнерских отношений. Помогите CDO выстроить отношения с CIO, CFO, CMO и другими руководителями, чтобы они видели в нем союзника, а не конкурента.
• Наличие ресурсов. Обеспечьте CDO достаточными ресурсами (финансовыми, человеческими, технологическими) для реализации его/ее стратегии. Обоснование ресурсного обеспечения и организационной модели — задача CDO, но функционирование с недостаточными ресурсами — прямой путь к разочарованию.
4. Дайте время и не ждите мгновенных результатов.
Трансформация, основанная на данных, — это марафон (в некоторых случаях даже триатлон или супермарафон), а не спринт. Не ожидайте революционных результатов за первые полгода. Дайте CDO время для анализа ситуации, разработки стратегии и получения первых пусть и небольших, но убедительных побед. Например, успешный пилотный проект, который демонстрирует ценность данных, будет намного важнее, чем масштабная, но незавершенная инициатива.
Выбор и интеграция CDO — стратегическое решение, которое определит, будет ли ваша компания «следовать трендам» или станет настоящим лидером цифровой эпохи. Подходя к этому вопросу системно и осознанно, вы сможете не только нанять нужного человека, но и создать сильный фундамент для будущего успеха.
На словах роль CDO выглядит стройной и логичной, но в реальной жизни, как и в симфоническом оркестре, проскакивают фальшивые ноты. Рассмотрим несколько примеров, как CDO справлялись со своей задачей или терпели неудачу.
ИСТОРИЯ УСПЕХА: CDO КАК АРХИТЕКТОР РОСТА В GLOBAL RETAIL
В крупной розничной сети Global Retail данные были разрознены: данные о продажах хранились в одном отделе, о клиентах — в другом, о складских остатках — в третьем. Отдел маркетинга тратил огромные бюджеты на рекламу, не понимая ее реальной эффективности.
Когда в компанию пришел CDO, его первой задачей было не внедрение новой технологии, а налаживание взаимодействия между отделами. Он начал с простого: организовал рабочие группы, куда вошли представители маркетинга, продаж и ИТ Цель была одна: создать единую «карту» данных, чтобы все говорили на одном языке. Затем, вместо того чтобы сразу строить дорогостоящее озеро данных, CDO предложил создать пилотный проект: объединить данные о продажах и рекламных кампаниях в одном отчете.
Результат превзошел ожидания. Маркетологи впервые увидели, какие именно каналы рекламы приводят к реальным покупкам, и смогли перераспределить бюджеты. Это позволило увеличить выручку на 15% за квартал. Успех проекта стал «визитной карточкой» CDO, а его авторитет вырос настолько, что он получил полную поддержку руководства для дальнейших, более масштабных инициатив. В этой истории CDO выступал как стратег и агент изменений, который, начав с малого, смог добиться большого результата.
ИСТОРИЯ НЕУДАЧИ: CDO-ТЕХНОКРАТ В TECH INNOVATIONS
В компании Tech Innovations совет директоров, вдохновившись трендами, решил нанять CDO. На эту должность взяли выдающегося технаря, который годами работал с большими данными. Его мандат был очень узким: «улучшить технологическую инфраструктуру для работы с данными».
CDO приступил к делу с энтузиазмом. Он запустил внедрение самых современных технологий, построение новой платформы данных и оптимизацию процессов их хранения. Он отчитывался о количестве обработанных петабайтов информации и снижении затрат на серверы. Он сделал все, чтобы данные хранились и обрабатывались идеально с технической точки зрения.
Однако бизнес-подразделения не почувствовали никакой пользы. Маркетологи по-прежнему не могли получить нужные им отчеты, а менеджеры по продажам жаловались на «грязные» данные о клиентах. Когда CDO попытался объяснить им ценность своей работы, он говорил на языке, который никто, кроме ИТ-специалистов, не понимал. В итоге, несмотря на все технологические успехи, CDO провалился. Он не смог доказать свою ценность для бизнеса, поскольку видел данные лишь как технический объект, а не как стратегический актив, который должен работать на благо всей компании. Через два года должность CDO в компании была упразднена, а оставшиеся функции переданы в ИТ-подразделения.
Мораль такова: информационные технологии, платформы и петабайты данных очень важны — без них современная обработка данных просто невозможна. И тем не менее основной фокус CDO должен быть в осознании, кому и зачем нужны эти технологии.
CDO — не просто функция, а стратегически важная роль для любой компании, стремящейся быть успешной в современном цифровом мире. Успешный CDO — не столько технический специалист, сколько лидер, способный вдохновлять, обучать и, главное, убеждать, доносить ценность данных до каждого сотрудника и показывать, как они помогают достичь бизнес-целей. Он должен быть готов к тому, что придется бороться с укоренившимися стереотипами и демонстрировать ценность данных на каждом шагу. И только тогда, когда данные перестанут быть «мелочами» и превратятся в «карту», компания сможет по-настоящему эффективно двигаться вперед, достигая поставленных целей не наобум, а с четким пониманием пути.